摘要：我國經(jīng)濟發(fā)展正經(jīng)歷著由高速增長向高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)變，市場競爭環(huán)境日益激烈，企業(yè)要想在競爭中占有一席之地，必須轉(zhuǎn)化思路，充分利用企業(yè)外部資源，提升自身核心競爭力和市場占有率。企業(yè)并購重組是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一種新趨勢，能夠促進企業(yè)資源合理配置，實現(xiàn)企業(yè)有效擴張，提升企業(yè)市場影響力和競爭力。而并購重組成功與否還要考量并購后各部門能否實現(xiàn)完全整合，財務(wù)整合是企業(yè)并購重組后的關(guān)鍵一環(huán)，影響著企業(yè)日后的發(fā)展。基于此，文章著重探討了企業(yè)并購重組過程中的財務(wù)架構(gòu)搭建及財務(wù)整合的相關(guān)內(nèi)容，以供同行參考與借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購重組；財務(wù)架構(gòu)；財務(wù)整合

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）25-0157-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.25.040

1引言

現(xiàn)階段，我國經(jīng)濟發(fā)展速度持續(xù)加快，各行各業(yè)通過并購重組的方式將資源進行更合理的配置，同時降低了運營成本，促進企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。多數(shù)企業(yè)在并購重組前會對被并購企業(yè)財務(wù)狀況進行全面審查，而并購后會立即開展財務(wù)架構(gòu)搭建及財務(wù)整合工作。財務(wù)整合過程中根據(jù)內(nèi)容、程序等一一進行，進而實現(xiàn)對并購企業(yè)財務(wù)控制的目的。不同的企業(yè)，財務(wù)整合方案不盡相同，要綜合被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展態(tài)勢，制訂完善的財務(wù)整合方案，才能確保企業(yè)并購重組后收獲更高的成效，在資源高效配置并合理利用的基礎(chǔ)上，提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)價值最大化。

2企業(yè)并購重組概述

企業(yè)并購重組是指企業(yè)為了實現(xiàn)利益最大化，通過合并和收購的方式，將資產(chǎn)重新組合的一種資本運轉(zhuǎn)模式。企業(yè)合并有兩種模式：一種為吸收合并，就是企業(yè)在合并時，由其中一方吸收其他被合并公司的所有資產(chǎn)、負債等，吸收的企業(yè)原有主體架構(gòu)、主體資格不變，繼續(xù)保持原有經(jīng)營活動，而被合并的一方其法人主體資格將被注銷。另一種是新設(shè)合并，具體來講是指企業(yè)合并后，所有參與方法人主體資格全部注銷，各方合并成立新公司，選取新的法人主體資格并登記注冊。企業(yè)收購的重點在于企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)接，收購企業(yè)通過資產(chǎn)或者股權(quán)收購的形式，將被收購企業(yè)控制權(quán)吸收到企業(yè)自身中來，參與收購的企業(yè)法人主體資格不產(chǎn)生變化，而股權(quán)結(jié)構(gòu)會有一定調(diào)整變化［1］。資產(chǎn)重組就是將企業(yè)內(nèi)部以及其他企業(yè)間資源進行重新組合，其資源包括資產(chǎn)負債表上的資產(chǎn)、負債與未寫在表上的其他資源的整合。企業(yè)本身是一個資本組織，實質(zhì)目的就是追求資本投資的最大增值。而企業(yè)并購重組也是其最為重要的投資行為，產(chǎn)生的主要動力來源就在于經(jīng)濟效益、競爭壓力等因素影響。

3企業(yè)并購重組動因分析

3.1戰(zhàn)略發(fā)展需要

并購企業(yè)的主要動因就是從戰(zhàn)略目標出發(fā)，爭取搶占未來企業(yè)發(fā)展機遇。當企業(yè)決定擴大其行業(yè)份額、擴展經(jīng)營規(guī)模時，往往不是靠企業(yè)內(nèi)部發(fā)展，而是采取最為有效的途徑，即并購?fù)恍袠I(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)，利用其資源進行擴張。究其原因在于：其一，并購企業(yè)可以直接利用被并購企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、市場信息等資源，節(jié)省了建設(shè)工廠、場地的時間，能夠在最短時間內(nèi)獲得收益；其二，通過并購其他企業(yè)，能夠減少行業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè)數(shù)量，直接獲得其在行業(yè)中的資源、位置及競爭力。同時，企業(yè)出于對市場力的利用考慮，并購之后兩個企業(yè)產(chǎn)品價格一致，所獲得的效益要比兩者競爭時的效益高，整合后企業(yè)信息資源多用于披露戰(zhàn)略，尤其是財會信息可以用于評價各企業(yè)的盈利情況，對于企業(yè)并購重組意義重大。

3.2發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

國外學(xué)者伊戈爾·安索夫在《公司戰(zhàn)略》中提出“1+1＞2”的協(xié)調(diào)理念，他認為企業(yè)整體價值不是企業(yè)內(nèi)部各部分價值的簡單總和，企業(yè)整體價值要遠遠大于各部分價值加和，企業(yè)并購重組正是協(xié)同管理理念的體現(xiàn)。企業(yè)通過并購建立起協(xié)同運行機制，協(xié)調(diào)各系統(tǒng)之間的行為，充分利用各企業(yè)優(yōu)勢資源，能實現(xiàn)企業(yè)資源利用的最大價值［2］。企業(yè)并購重組所發(fā)揮的協(xié)調(diào)效應(yīng)，具體來講包括：生產(chǎn)領(lǐng)域，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，降低供給不足的可能性；市場銷售領(lǐng)域，豐富企業(yè)進入市場途徑，擴大企業(yè)產(chǎn)品分布范圍，增強市場影響力；人事領(lǐng)域，獲得更為專業(yè)的人力管理技能，實現(xiàn)與各部門融合；財務(wù)領(lǐng)域，通過未使用的稅收利益，開發(fā)新業(yè)務(wù)。

3.3增強核心競爭力

核心競爭力是企業(yè)必須具備的，最為核心且最能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一種能力，其在企業(yè)各種能力中占據(jù)總領(lǐng)全局的地位?？梢哉f，核心競爭力是企業(yè)發(fā)展最主要的資源，其高低直接影響著企業(yè)經(jīng)營利潤和市場地位。企業(yè)并購重組的整合目標就是提升企業(yè)核心競爭力，通過挖掘被并購企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、生產(chǎn)等各方面優(yōu)勢，并將其與自身優(yōu)勢相互結(jié)合，來提升企業(yè)核心競爭力并長期保持下去。

4財務(wù)架構(gòu)搭建及財務(wù)整合概述

財務(wù)架構(gòu)搭建和整合是指并購企業(yè)在完成并購行為后，分析、協(xié)調(diào)、統(tǒng)一被并購企業(yè)財務(wù)內(nèi)容，搭建財務(wù)管理體系，從而統(tǒng)一管理和監(jiān)控被并購企業(yè)財務(wù)制度、會計核算體系等。財務(wù)整合應(yīng)在堅持統(tǒng)一性、協(xié)調(diào)性、創(chuàng)新性以及效益化原則基礎(chǔ)上開展。在財務(wù)架構(gòu)搭建和整合過程中，并購企業(yè)要緊緊圍繞效益最大化目標，將成本管理、財務(wù)管理以及風(fēng)險管控作為財務(wù)整合的重要內(nèi)容，降低并購后財務(wù)風(fēng)險，統(tǒng)一規(guī)劃投資、融資活動，統(tǒng)一管理并購公司各項經(jīng)營活動，從而最大限度地發(fā)揮財務(wù)整合的協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)核心競爭力。雖然各企業(yè)行業(yè)不同，業(yè)務(wù)范圍、發(fā)展情況也不盡相同，但是具體的架構(gòu)搭建和整合的思路大體是一致的。具體來講，首先，并購企業(yè)必須全面了解企業(yè)發(fā)展狀況、自身優(yōu)劣勢，分析并購原因和并購戰(zhàn)略目標，聘請專業(yè)的并購管理團隊，制訂完善的并購整合方案。其次，知己知彼百戰(zhàn)不殆，并購企業(yè)在了解自身情況的基礎(chǔ)上，還要摸底調(diào)查并購目標企業(yè)，全面掌握其戰(zhàn)略方向、經(jīng)營模式、財務(wù)情況、企業(yè)文化等，能夠有效避免并購失敗的情況發(fā)生。最后，結(jié)合并購雙方綜合情況、政策條件以及市場環(huán)境等，綜合考慮利益需求及發(fā)展戰(zhàn)略方向，進行高效的財務(wù)整合。

5企業(yè)并購重組時財務(wù)架構(gòu)搭建及財務(wù)整合內(nèi)容分析

5.1財務(wù)戰(zhàn)略目標整合

企業(yè)并購重組后，首先要進行戰(zhàn)略目標整合，明確企業(yè)長遠規(guī)劃和發(fā)展目標。企業(yè)財務(wù)各環(huán)節(jié)從屬于財務(wù)管理戰(zhàn)略目標，而財務(wù)戰(zhàn)略目標整合從屬于企業(yè)戰(zhàn)略整合，雖然只是整個企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，但是又是影響企業(yè)財務(wù)管理架構(gòu)能否正常運行的基礎(chǔ)，同時是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略整合是否有效的重要因素。因此，企業(yè)并購過程中，首先要進行財務(wù)戰(zhàn)略管理目標整合，目標要全面清晰，并將此目標作為并購重組后企業(yè)需要共同努力奮斗、指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)工作的指引和方向。

5.2財務(wù)管理制度體系的整合

開展財務(wù)管理制度體系整合是企業(yè)并購重組后各項工作高效運行的有力保障，通過人員組織架構(gòu)、職能以及制度方面的整合，能夠確保財務(wù)人員在企業(yè)變動后依然各司其職，有效降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)平穩(wěn)長效運營創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)。財務(wù)管理制度體系整合通常涉及兩大方面，其一是財務(wù)管理制度，其二是財務(wù)部門組織架構(gòu)、人員組織管理。

首先，從財務(wù)管理制度整合來看，科學(xué)合理的財務(wù)管理制度能夠?qū)⑵髽I(yè)財務(wù)組織架構(gòu)上各個級別的職責(zé)和職能予以明確。財務(wù)管理制度主要從管理各個層級的權(quán)限和效益分配進行設(shè)置。企業(yè)并購重組之前，企業(yè)雙方結(jié)合自身發(fā)展情況、發(fā)展需求以及戰(zhàn)略目標，明確搭建起與之相符合的財務(wù)管理體系。并購重組之后，雖然雙方企業(yè)利益主體發(fā)生了變化，但是已經(jīng)成為一個整體。因此，對財務(wù)管理制度的整合，不能僅僅站在并購企業(yè)層面上進行規(guī)劃整合，而是要基于并購重組后整個企業(yè)或者集團性利益、目標、戰(zhàn)略來進行。具體來講，對財務(wù)管理體系的整合，需要將集團化的財務(wù)管理政策以及規(guī)章制度進行統(tǒng)一設(shè)置，分別從投融資、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理及資金管理四個方面進行制度整合和規(guī)劃，進而形成完整統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，然后下發(fā)到企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)、各部門，各部門要認真遵照執(zhí)行，可結(jié)合自身單位、部門情況進行細分、完善，進而保持整合后的企業(yè)財務(wù)管理制度發(fā)揮實效，推動企業(yè)平穩(wěn)有序發(fā)展［3］。

其次，從財務(wù)組織架構(gòu)人員組織管理整合來看，當前企業(yè)運營管理中，通常是由企業(yè)總部設(shè)立財務(wù)部，直接管控和約束各系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部的業(yè)務(wù)行為，各個系統(tǒng)、業(yè)務(wù)單元間接管理各財務(wù)部門。企業(yè)財務(wù)整合要想獲得高效性，就必須對財務(wù)組織架構(gòu)體系以及人員職責(zé)職能體系進行明確和完善，這也是企業(yè)各項財務(wù)工作得以開展的前提和基礎(chǔ)。企業(yè)要時刻關(guān)注財務(wù)融合過程中的問題，避免出現(xiàn)財務(wù)組織架構(gòu)重復(fù)構(gòu)建、管理層層級過多、人員職能職責(zé)混亂等情況，進而導(dǎo)致企業(yè)間協(xié)同性差、管理水平降低、信息傳遞鏈條冗長，不利于企業(yè)有序發(fā)展?；诖?，并購企業(yè)要及時梳理被并購企業(yè)各類業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)體系，加大財務(wù)與各業(yè)務(wù)融合的力度，并根據(jù)重組后業(yè)務(wù)情況搭建相應(yīng)的財務(wù)架構(gòu)體系，這樣才能構(gòu)建起完善的組織架構(gòu)。

5.3會計核算體系整合

完善的會計核算體系，能夠全面展現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)運營情況、營收效益情況，還能及時將財務(wù)信息進行傳遞，為企業(yè)制定戰(zhàn)略方向、經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)參考。對于企業(yè)并購重組雙方來說，其行業(yè)背景、經(jīng)營狀況、發(fā)展環(huán)境存在不同差異，所以其會計核算方式也會存在較大不同，具體到業(yè)務(wù)行為也不盡相同。因此，并購后企業(yè)要對會計核算體系規(guī)則、制度以及方法進行統(tǒng)一整合，有利于全方位展現(xiàn)企業(yè)財務(wù)、繳納稅款等綜合運營情況，確保企業(yè)管理者獲取更為可靠、準確、真實的財務(wù)信息。

企業(yè)在整合之際，首先，要對會計憑證方法、賬簿、科目等管理機制進行整合。結(jié)合企業(yè)具體經(jīng)營情況，適當調(diào)整會計核算科目、原始憑證以及記賬憑證，同時結(jié)合會計憑證編制的賬簿進行優(yōu)化。其次，整合會計報表編制方式、會計核算流程等，為財務(wù)管理人員或者企業(yè)高層管理者提供準確的數(shù)據(jù)信息。最后，企業(yè)并購重組后，要將被并購企業(yè)納入統(tǒng)一管理，編制統(tǒng)一樣式的財務(wù)報表，確保數(shù)據(jù)的準確性和完整性。

5.4現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合

企業(yè)在并購重組后，會進入全新的運營階段，因而并購企業(yè)要及時了解、掌握被并購企業(yè)資金流轉(zhuǎn)情況。對于企業(yè)來講，大部分業(yè)務(wù)行為或者財務(wù)活動都會與現(xiàn)金流轉(zhuǎn)相關(guān)，其往往包含籌資活動、投資活動、經(jīng)營類活動的資金流轉(zhuǎn)。對現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進行整合，目的就是提高企業(yè)資金流轉(zhuǎn)的質(zhì)量和水平，推動企業(yè)沿著正確方向發(fā)展。在進行整合之前，并購企業(yè)要深入剖析被并購企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，并結(jié)合具體運營情景和各項業(yè)務(wù)要求進行優(yōu)化調(diào)整，進而建立起完善的現(xiàn)金分配機制，保障資金高效化流轉(zhuǎn)［4］。從企業(yè)角度來看，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)無法實現(xiàn)同預(yù)算的完全一致，因為受各企業(yè)的預(yù)算之間存在偏差、運營情況有變化等因素影響，致使現(xiàn)金流轉(zhuǎn)同預(yù)算存在一定偏差。企業(yè)編制預(yù)算的意義就是找出預(yù)算同實際成本之間的差異，并定期開展分析，進而查找出現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)的問題，并制定相應(yīng)的改進措施，最大限度地減少現(xiàn)金流轉(zhuǎn)不暢對企業(yè)財務(wù)造成的損害，影響企業(yè)整體運營質(zhì)量和水平。

在現(xiàn)金流轉(zhuǎn)整合時，并購企業(yè)要明確被并購企業(yè)具體報告周期，包括現(xiàn)金流轉(zhuǎn)水平和速度，具體包括現(xiàn)金收支日報、周報、月報以及與預(yù)算偏差情況、預(yù)算執(zhí)行情況的報告時間等。這樣，便于企業(yè)分析影響現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的具體因素，并進行調(diào)整優(yōu)化。通過現(xiàn)金流轉(zhuǎn)報告，能夠全面了解各業(yè)務(wù)單元預(yù)算與現(xiàn)金流轉(zhuǎn)實際差異，分析差額產(chǎn)生的原因，也有助于并購方對被并購企業(yè)進行財務(wù)環(huán)境的調(diào)整和優(yōu)化，最終提升財務(wù)管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

5.5資產(chǎn)、負債整合

企業(yè)并購目的是通過“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展規(guī)模擴大，經(jīng)濟效益提升。為了促進企業(yè)價值最大化，必須重視雙方資產(chǎn)和負債的整合，實現(xiàn)最優(yōu)配置，提高生產(chǎn)運營效率。首先，從資產(chǎn)整合來看，包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)以及無形資產(chǎn)。要淘汰不符合企業(yè)實際運營需要的生產(chǎn)線、老舊設(shè)備、庫存產(chǎn)品等，通過變賣、清理等方式對長期閑置資產(chǎn)進行處理。處理后的資金既可以用于新的投資項目，也可以作為企業(yè)流轉(zhuǎn)資金使用，提高企業(yè)資產(chǎn)回收率。

其次，從整合負債來看，并購企業(yè)重點針對債務(wù)性融資金額以及方式等統(tǒng)一調(diào)整融合。其中融資方式包括社會發(fā)行債券以及銀行貸款兩種［5］。并購重組前雙方企業(yè)所處行業(yè)背景、產(chǎn)品情況、管理模式等存在差異，那么債務(wù)融資金額以及方式都會存在差異。并購企業(yè)要結(jié)合并購后企業(yè)規(guī)模、戰(zhàn)略方向目標，重新制定債務(wù)性融資金額和方式，這樣能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)，獲得較大收益。

5.6財務(wù)文化整合

企業(yè)財務(wù)文化是企業(yè)發(fā)展到一定程度，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及管理活動中形成的獨具企業(yè)特色的物質(zhì)形態(tài)和精神文化，對企業(yè)發(fā)展的影響是無形的、潛在的，但也是十分重要的財務(wù)管理文化，影響著企業(yè)員工行為處事以及對企業(yè)的認同感等?？梢哉f，只有員工認同企業(yè)的價值和文化，才能以飽滿的熱情投入到企業(yè)發(fā)展中去，盡職盡責(zé)，為企業(yè)貢獻力量。因此，企業(yè)并購重組后，對財務(wù)文化進行整合也是十分必要的。并購企業(yè)要將自身企業(yè)文化融入并購后的企業(yè)文化之中，形成全新的符合企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)文化，這樣不僅能提高員工的認同感和歸屬感，更能使員工積極地投入到并購后的工作崗位中。

6企業(yè)并購后財務(wù)整合問題優(yōu)化策略

6.1設(shè)計完善的財務(wù)整合方案

并購企業(yè)全面了解被并購企業(yè)實際運營情況、人員管理情況及財務(wù)狀況后，就需要專業(yè)整合團隊制訂完善的符合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)整合方案，這也是企業(yè)并購重組后亟待解決的首要問題之一。首先，要全面了解并購重組各方的戰(zhàn)略目標、發(fā)展方向，完善和新企業(yè)發(fā)展目標相一致的財務(wù)整合方案。其次，整合團隊要對財務(wù)整合資料進行匯總完善，切不可脫離實際去照搬照抄其他企業(yè)的整合方案或者實際案例，要結(jié)合自身發(fā)展情況，并匯總整理并購重組各方原有的業(yè)務(wù)以及與財務(wù)相關(guān)的所有資料，進行深入剖析、整合。最后，在優(yōu)化完善財務(wù)專項整合方案時，企業(yè)各方管理人員要重點關(guān)注整合發(fā)現(xiàn)的問題，及時溝通探討方案。由于財務(wù)整合方案所涉及的業(yè)務(wù)面廣泛，內(nèi)容復(fù)雜，且極具重要，所以一定會產(chǎn)生較多問題，因而在整合時結(jié)合各部門職責(zé)分工，及時核查財務(wù)整合漏洞并進行補救，從而全面提升企業(yè)并購重組財務(wù)整合的真正實效。

6.2加強對被并購企業(yè)財務(wù)狀況的審核

很多企業(yè)在并購重組過程中發(fā)現(xiàn)很多財務(wù)整合問題，其中最主要的原因就在于并購企業(yè)在并購之前沒有對被并購企業(yè)真實的財務(wù)狀況進行深入核查和探究，進而導(dǎo)致問題重重。因此，增加對被并購企業(yè)財務(wù)狀況的審核深度，有利于規(guī)避諸多不必要的問題，實現(xiàn)財務(wù)高效整合［6］。首先，強化并購重組過程的技術(shù)性和專業(yè)性。并購企業(yè)要著重對相關(guān)財務(wù)審計人員進行專業(yè)財務(wù)知識培訓(xùn)，提高并購重組審計的專業(yè)性，建立起專業(yè)性強、綜合素質(zhì)高的財務(wù)審計團隊，進而為企業(yè)并購重組出謀劃策。同時，專業(yè)性財務(wù)審計人員要從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況、企業(yè)財務(wù)情況以及該行業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ戎T多方面對被并購企業(yè)進行認真細致的審計、評估。其次，為了規(guī)避企業(yè)財務(wù)整合后存在壞賬等問題，審計人員在對被并購企業(yè)進行多方面審核，特別是財務(wù)狀況審核過程中，要堅持多角度、多維度的全面性評估，重點核查目標企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)、企業(yè)信息數(shù)據(jù)的真實性，是否存在虛假、篡改等不良問題。最后，企業(yè)并購重組結(jié)束后，審計人員要按照職業(yè)技術(shù)標準要求，開展對并購企業(yè)財務(wù)狀況、市場價值等的復(fù)核。此外，企業(yè)并購重組過程中，還需要加強對整個并購重組過程產(chǎn)生成本的控制。

6.3構(gòu)建完善的企業(yè)風(fēng)險防范機制

企業(yè)并購重組活動能夠順利開展的關(guān)鍵問題在于做好風(fēng)險防范，完善且有效的風(fēng)險防范機制是促進企業(yè)并購重組順利的有效手段。具體從以下三方面開展：其一，并購前，強化風(fēng)險防控意識，切忌急于求成，投機取巧。其二，提高對財務(wù)整合的重視，在預(yù)算編制、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)、財務(wù)審計等方面樹立風(fēng)險防范意識，同時可以建立起專業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制部門，針對各種潛在風(fēng)險劃定風(fēng)險預(yù)警等級、指標，按照不同等級制定相應(yīng)的防范措施。其三，設(shè)置風(fēng)險應(yīng)急預(yù)警方案，提高財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對及處理速度，確保企業(yè)并購重組順利進行。此外，企業(yè)完成并購后，應(yīng)始終堅持風(fēng)險控制機制，在適應(yīng)新發(fā)展環(huán)境的同時，全面梳理、匯總企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營各環(huán)節(jié)潛在的風(fēng)險，以及外部各類風(fēng)險，將風(fēng)險匯總成完整的風(fēng)險清單，將風(fēng)險控制在可控范圍之內(nèi)。同時，應(yīng)借助現(xiàn)代化信息系統(tǒng)，將風(fēng)險防控工作融入各業(yè)務(wù)部門各個流程系統(tǒng)操作過程中，比如嚴格財務(wù)系統(tǒng)授權(quán)、審批流程等，提升企業(yè)全員風(fēng)險防控意識。

6.4優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制管理機制建設(shè)

提升企業(yè)并購重組過程中財務(wù)整合水平的關(guān)鍵在于企業(yè)要建立起完善的內(nèi)部控制管理機制。因為企業(yè)并購重組后應(yīng)立即對并購雙方財務(wù)系統(tǒng)進行全面整合，而財務(wù)內(nèi)容涉及企業(yè)人力、管理、生產(chǎn)、銷售等方方面面，所以并購過程中更應(yīng)該優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的管理機制，促進企業(yè)各項業(yè)務(wù)整合水平提升，進而保障財務(wù)整合與其他業(yè)務(wù)工作的整合發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，推進企業(yè)各個方面的整合。此外，企業(yè)并購后應(yīng)該加大各產(chǎn)業(yè)的整合力度，充分利用財務(wù)整合新模式，同時結(jié)合企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況，從財務(wù)管理、項目管理、人員管理及業(yè)務(wù)流程等方面推進深度整合，確保企業(yè)并購重組后戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

7結(jié)論

綜上所述，在企業(yè)發(fā)展中，并購重組可以幫助企業(yè)實現(xiàn)市場擴張、提升核心競爭力、提升企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。但是企業(yè)并購重組過程中面臨著諸多風(fēng)險，尤其是財務(wù)風(fēng)險，因財務(wù)工作關(guān)系到企業(yè)運營的方方面面，且直接影響著企業(yè)后續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，因此要特別重視并購后財務(wù)架構(gòu)搭建及財務(wù)整合工作，進而推動企業(yè)各方面深度整合，促進企業(yè)良性發(fā)展。

參考文獻：

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［2］林亞亞.對國企重組后財務(wù)整合的幾點思考［J］.活力，2023，41（8）：48-50.

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［4］孔靜.我國國有企業(yè)并購后財務(wù)整合研究［D］.昆明：云南財經(jīng)大學(xué)，2021.

［5］康紅喜.企業(yè)并購過程中的財務(wù)風(fēng)險控制問題研究［J］.財會學(xué)習(xí)，2021（11）：7-9.

［6］吳暉.企業(yè)并購重組過程中的財務(wù)風(fēng)險及其防范［J］.大眾投資指南，2020（17）：39-40.

［作者簡介］唐國斌（1978—），男，漢族，云南曲靖人，研究生，中級職稱，研究方向：財務(wù)管理、投融資。