摘要：現(xiàn)階段，集團企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜程度越來越大，涉及業(yè)務(wù)范圍和地域日益廣泛，貨幣資金管理的重要性愈加凸顯。集團企業(yè)需要建立起一套完善的貨幣資金內(nèi)部控制管理體系，以確保資金的安全性、有效性和合規(guī)性。同時，國家進一步加強財會監(jiān)督工作，企業(yè)需要遵守更加嚴格的財務(wù)制度和規(guī)定，確保企業(yè)財務(wù)信息的真實性、準確性和完整性。貨幣資金內(nèi)部控制管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，對于提高企業(yè)的管理水平和競爭力具有重要意義。文章論述集團企業(yè)貨幣資金管理的特征和要求，并以C集團為例，分析集團公司加強資金管理內(nèi)部控制的具體措施。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；貨幣資金；內(nèi)部控制

中圖分類號：F275.1文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）27-0119-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.27.030

1引言

貨幣資金內(nèi)部控制管理是指集團企業(yè)通過建立一系列內(nèi)部控制制度和機制，以確保貨幣資金的安全性、有效性和合規(guī)性。它涵蓋了資金流入流出的全過程，包括資金的收集、存儲、使用、調(diào)撥和監(jiān)督等環(huán)節(jié)。良好的內(nèi)部控制管理可以預(yù)防和控制風險，保護企業(yè)的資產(chǎn)安全，提高資金利用效率，確保財務(wù)信息的真實性和可靠性，同時也有助于企業(yè)遵守法律法規(guī)和道德規(guī)范。然而，由于集團企業(yè)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)復(fù)雜，涉及的資金流動和決策眾多，貨幣資金管理面臨著一系列的挑戰(zhàn)和風險。例如，資金流動的不透明性、內(nèi)部控制流程的不完善、缺乏分級授權(quán)造成審批效率低下、人為因素的錯誤和舞弊行為等，都可能導(dǎo)致資金流失、財務(wù)造假，甚至企業(yè)破產(chǎn)。因此，集團企業(yè)迫切需要加強對貨幣資金內(nèi)部控制管理手段的研究，以應(yīng)對日益復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境和風險挑戰(zhàn)。

2集團企業(yè)資金管理的特征

2.1集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合

集團企業(yè)通常由多個子公司或分支機構(gòu)組成，涉及不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和地理區(qū)域。在資金管理方面，集團企業(yè)需要實現(xiàn)集中管理和控制，以確保資金的有效配置和風險的控制。同時，由于業(yè)務(wù)的多樣性和分散性，集團企業(yè)也需要在一定范圍內(nèi)實行分權(quán)，授權(quán)給子公司或分支機構(gòu)一定的決策權(quán)，以適應(yīng)不同地區(qū)和業(yè)務(wù)的需求。因此，集團企業(yè)資金管理的特征是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，既強調(diào)集團總部的統(tǒng)一管理和決策，又兼顧子公司的自主權(quán)和靈活性。

2.2對現(xiàn)金流實行統(tǒng)籌管理

由于集團企業(yè)規(guī)模龐大且業(yè)務(wù)繁雜，資金流動涉及多個子公司或分支機構(gòu)之間的資金調(diào)撥、結(jié)算和融資等環(huán)節(jié)。為了實現(xiàn)資金的高效利用和風險的控制，集團企業(yè)需要對現(xiàn)金流進行統(tǒng)籌管理。這意味著集團企業(yè)需要建立有效的資金池和現(xiàn)金管理體系，實現(xiàn)資金的集中調(diào)度和統(tǒng)一管理，以最大限度地優(yōu)化資金利用效率，并降低集團企業(yè)整體的資金風險。

2.3普遍存在資金拆借行為

由于集團企業(yè)內(nèi)部各個子公司或分支機構(gòu)之間的業(yè)務(wù)互動和資金需求的不同，資金拆借行為在集團企業(yè)中普遍存在。資金拆借是指集團企業(yè)內(nèi)部的資金借貸活動，通過調(diào)劑資金、優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)和降低融資成本等手段，實現(xiàn)整體資金的合理配置和管理。資金拆借的特征是內(nèi)部性、靈活性和低成本，可以滿足不同子公司或分支機構(gòu)的短期資金需求，降低外部融資的依賴性，提高資金利用效率和降低資金成本。

2.4統(tǒng)籌融資，降低資金成本

由于集團企業(yè)規(guī)模龐大，它可以通過整合資金需求和規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)統(tǒng)一融資的優(yōu)勢。集團企業(yè)可以集中進行融資活動，例如發(fā)行債券、股票或向金融機構(gòu)借款，以滿足整個集團的資金需求。通過規(guī)模效應(yīng)，集團企業(yè)能夠獲得更有利的融資條件，包括更低的利率、更寬松的融資條件和更好的借款條件。

3集團企業(yè)資金管理內(nèi)部控制要求

3.1管理理念

集團企業(yè)資金管理內(nèi)部控制的管理理念應(yīng)當注重風險管理和價值保護。管理者應(yīng)具備風險意識和風險管理意識，認識到資金管理中存在的各種風險，并制定相應(yīng)的控制措施來降低風險。同時，管理者應(yīng)以價值保護為導(dǎo)向，確保資金的安全、高效和合規(guī)運作，保護股東利益和企業(yè)長期發(fā)展。

3.2管理制度

集團企業(yè)資金管理內(nèi)部控制的管理制度應(yīng)具備完善性和可操作性。管理制度應(yīng)包括明確的組織結(jié)構(gòu)和職責分工，確保資金管理的權(quán)責清晰和流程規(guī)范；風險管理政策和流程，明確各種風險的識別、評估和控制方法；審計和監(jiān)督機制，確保內(nèi)部控制的有效實施和持續(xù)改進。

3.3管理流程

集團企業(yè)資金管理內(nèi)部控制的管理流程應(yīng)具備合理性和透明性。管理流程應(yīng)建立在科學、規(guī)范的原則基礎(chǔ)上，確保各項資金活動按照明確的程序和要求進行。內(nèi)容應(yīng)包括資金的預(yù)算、計劃和監(jiān)控，資金調(diào)撥和使用的審批和核查，以及資金風險的評估和控制等環(huán)節(jié)。管理流程應(yīng)注重信息披露和內(nèi)部溝通，確保各級管理者對資金管理情況有清晰的了解，提高管理的透明度和決策的準確性。

3.4道德約束

首先，集團企業(yè)應(yīng)建立誠實與誠信的內(nèi)部控制機制，確保資金的合法、合規(guī)運作。這意味著在資金管理過程中，所有涉及的人員都應(yīng)遵守道德規(guī)范，不得從中謀取私利或進行違法行為。其次，作為集團企業(yè)，資金來自投資者的投入。因此，內(nèi)部控制要求確保資金的安全和有效運用，以保護投資者的利益。這包括對資金流向和使用的透明度，及時向投資者披露相關(guān)信息，以便他們做出明智的決策。最后，集團企業(yè)應(yīng)遵循公平競爭原則，確保資金管理過程中不利用其市場地位或壟斷優(yōu)勢，剝奪其他競爭對手的機會。內(nèi)部控制要求應(yīng)包括監(jiān)督和制止任何不正當?shù)母偁幮袨椋跃S護市場公平和公正。

3.5信息技術(shù)應(yīng)用

一方面，集團企業(yè)應(yīng)建立有效的內(nèi)部審計與監(jiān)控機制，通過信息化手段對資金管理過程進行實時監(jiān)測和審計。這可以幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險和問題，并采取相應(yīng)的措施加以解決，保證資金管理的合規(guī)性和有效性。另一方面，信息化應(yīng)用可以為集團企業(yè)提供大量的數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)分析技術(shù)提供有價值的決策支持。內(nèi)部控制要求集團企業(yè)合理利用信息化手段，對資金管理過程進行數(shù)據(jù)分析，識別潛在的問題和機會，并做出基于數(shù)據(jù)的決策，提高資金管理的效率和質(zhì)量。

4集團企業(yè)資金管理內(nèi)部控制問題與對策分析——以C集團為例

C集團是一家規(guī)模大、運營內(nèi)容廣泛的集團性企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)、供應(yīng)鏈、咨詢服務(wù)、物業(yè)管理、基礎(chǔ)設(shè)施施工等板塊，納入合并的全資及控股子公司超過40家，公司名下有14家金融機構(gòu)開設(shè)了超過200個賬戶。由于C集團公司業(yè)務(wù)內(nèi)容復(fù)雜、收支活動頻繁，資金管理方面面臨的風險較大。

4.1C集團資金管理問題分析

4.1.1內(nèi)控制度不完善，缺乏頂層設(shè)計

一方面，由于C集團公司由多個子公司或分支機構(gòu)組成，每個子公司或分支機構(gòu)在內(nèi)部控制方面可能存在不同的規(guī)定和實踐。缺乏統(tǒng)一的內(nèi)控制度和標準，導(dǎo)致內(nèi)控管理呈現(xiàn)分散性和碎片化的狀態(tài)。不同單位間的內(nèi)部控制制度可能存在差異，缺乏協(xié)調(diào)和統(tǒng)一性。另一方面，C集團公司在內(nèi)部控制制度的建設(shè)上缺乏頂層設(shè)計和整體規(guī)劃。各個子公司或分支機構(gòu)往往根據(jù)自身的需求和情況自行制定內(nèi)控制度，缺乏整體統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)。缺乏統(tǒng)一的框架和指導(dǎo)，容易導(dǎo)致內(nèi)控制度的片面性和局限性，無法充分發(fā)揮整體效應(yīng)。

4.1.2資金集中度不高，資源整合效應(yīng)不足

首先，C集團公司下屬的子公司或分支機構(gòu)在資金管理方面相對獨立，各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致資金分散。不同單位之間的資金得不到有效整合和集中管理，造成資金利用效率低下和冗余。其次，由于資金集中程度不高，C集團公司內(nèi)部的資金流動受到限制。資金在不同單位之間調(diào)度和調(diào)劑的效率較低，導(dǎo)致資金流動不暢，難以滿足各個單位的資金需求。再次，缺乏資金集中管理和整合，C集團公司難以享受到規(guī)模效應(yīng)帶來的資金成本優(yōu)勢。各個單位在獨立進行融資時，可能面臨較高的融資成本，如利率較高、借款條件較為苛刻等。最后，資金集中程度不高導(dǎo)致資源整合效應(yīng)不足，使得C集團公司無法充分利用自身的資源。各個單位之間缺乏協(xié)同合作和資源共享，難以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和最大化利用。

4.1.3資金預(yù)算編制不科學，計劃管理水平較低

第一，C集團公司在編制資金預(yù)算時，缺乏充分的數(shù)據(jù)支撐和市場分析，導(dǎo)致預(yù)算編制不科學。此外，預(yù)算的制定過于單一，只關(guān)注收支平衡，缺乏對風險、效益、投資回報等因素的全面考慮。

第二，C集團公司在預(yù)算編制完成后，缺乏有效的預(yù)算管控機制。預(yù)算執(zhí)行過程中，出現(xiàn)預(yù)算超支、預(yù)算廢棄等問題，而這些問題可能會被忽視或得不到及時的解決，從而導(dǎo)致集團公司資金管理的混亂和失控。

第三，C集團公司在資金管理方面，缺乏完善的計劃管理體系。各個單位之間的計劃編制和執(zhí)行過程缺乏協(xié)同和協(xié)作，缺乏統(tǒng)一的計劃目標和考核標準，導(dǎo)致計劃管理水平較低，難以實現(xiàn)集團公司的整體優(yōu)化效益。

第四，C集團公司在編制資金預(yù)算和計劃管理方面，過于僵化，缺乏靈活性。對于市場、經(jīng)濟環(huán)境等外部因素的變化，缺乏及時的反應(yīng)和調(diào)整，難以滿足不同單位的資金需求和投資計劃。

第五，C集團公司在資金預(yù)算編制和計劃管理方面，缺乏內(nèi)部控制和監(jiān)督機制。缺乏有效的內(nèi)部審核和評估機制，難以及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施加以改進。

4.1.4資金管理信息化應(yīng)用水平不高

首先，C集團在資金管理過程中，仍存在較多的手工操作和煩瑣的流程。例如，手動填寫和處理各種資金報表和憑證，導(dǎo)致工作效率低下，易出現(xiàn)錯誤和延誤。其次，C集團公司的不同部門和單位之間的數(shù)據(jù)孤島和信息斷層較為嚴重。各部門使用不同的系統(tǒng)和軟件，數(shù)據(jù)難以共享和整合，導(dǎo)致信息流通不暢，難以形成全面的資金管理視圖。最后，C集團在資金管理過程中，缺乏集成和自動化的工具和系統(tǒng)。各項資金管理活動如預(yù)算編制、資金流動監(jiān)控、資金結(jié)算等仍主要依賴人工處理，無法實現(xiàn)高效的自動化操作。

4.2C集團資金內(nèi)部控制管理策略

4.2.1加強頂層設(shè)計，實現(xiàn)資金內(nèi)部控制管理

為加強集團公司的頂層設(shè)計和實現(xiàn)資金內(nèi)部控制管理，C集團可以采取以下具體措施：

首先，設(shè)立資金管理委員會。成立由高層管理人員組成的資金管理委員會，負責制定和監(jiān)督資金管理的戰(zhàn)略、政策和指導(dǎo)方針。委員會可以確保資金管理與集團公司整體戰(zhàn)略的一致性，并提供頂層設(shè)計和決策支持。

其次，建立完善的內(nèi)部控制制度。制定并實施適應(yīng)集團公司特點和規(guī)模的內(nèi)部控制制度，明確資金管理的責任和權(quán)限，規(guī)范各個環(huán)節(jié)的操作流程和控制要求。內(nèi)部控制制度包括風險評估、授權(quán)審批、資金流程監(jiān)控、會計核算等方面，旨在確保資金管理的合規(guī)性和有效性。

最后，建立資金集中管理機制。建立資金集中管理中心或財務(wù)共享服務(wù)中心，負責集團公司內(nèi)部資金的集中調(diào)度和管理。通過統(tǒng)一的資金池、資金調(diào)劑機制和資金結(jié)算系統(tǒng)，實現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一規(guī)劃和高效利用。

4.2.2有效控制資金流入與流出

在資金流入管理方面，C集團公司主要采取以下措施：一是多元化融資渠道。集團公司應(yīng)積極開拓多元化的融資渠道，包括銀行貸款、債券發(fā)行、股權(quán)融資等，以滿足不同企業(yè)資金需求和降低融資成本。二是控制資金回籠時間。加強與上游和下游的溝通，優(yōu)化收款和付款周期，以縮短資金回籠時間，提高現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度。三是管理現(xiàn)金銷售。加強對現(xiàn)金銷售的管理，確保銷售收入的準確記錄和及時入賬，避免現(xiàn)金流入的漏洞和損失。同時，加強沉淀資金管理，提高投資收益。例如，企業(yè)選擇了短期理財產(chǎn)品、協(xié)定存款等方式避免資金沉淀風險。四是優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)。通過優(yōu)化營銷模式和產(chǎn)品策略，積極推動高附加值產(chǎn)品和服務(wù)的銷售，以增加資金收入。

在資金流出管理方面，C集團公司主要采取以下措施：一是資金需求規(guī)劃。C集團公司制定資金需求規(guī)劃，明確各項支出計劃和資金用途，以合理安排資金的流出。這包括運營成本、投資支出、償還債務(wù)等方面資金安排。二是控制成本費用。加強成本費用的管理，通過采購優(yōu)化、合理控制人員成本、降低運營費用等方式，降低資金流出成本，并提高運營效率。三是管理資金投資。對于集團公司的閑置資金，要進行有效的投資管理，選擇適當?shù)耐顿Y標的和投資工具，以提高資金的收益和增加現(xiàn)金流入。四是預(yù)防挪用和濫用。加強內(nèi)部控制和審計機制，制定資金使用的審批和授權(quán)流程，防止資金被濫用、挪用和貪污。五是加強成本考核。例如，在融資成本管理方面，首先，企業(yè)需要明確融資成本的來源，包括貸款利率、債券利息、股權(quán)融資的成本等。這些成本應(yīng)該計入企業(yè)的財務(wù)報表和成本核算體系。其次，企業(yè)應(yīng)該建立有效的監(jiān)控機制，定期審查和分析融資成本的變化。這包括與銀行和金融機構(gòu)的談判，以獲取更有利的融資條件，并及時調(diào)整融資結(jié)構(gòu)以降低成本。最后，企業(yè)可以與競爭對手進行融資成本的比較，以評估自身的融資成本水平。這有助于確定是否存在優(yōu)化融資成本的空間，例如尋找更便宜的融資渠道或優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。

在沉沒成本考核管理方面，沉沒成本是指企業(yè)已經(jīng)發(fā)生但無法收回的成本，例如研發(fā)費用、培訓費用、市場推廣費用等。企業(yè)需要明確這些成本，并將其納入成本核算和財務(wù)報表；同時，企業(yè)需要評估沉沒成本對企業(yè)價值的影響。這包括對項目或資產(chǎn)進行風險評估，以確定其未來的收益和回報潛力?；诔翛]成本的評估，企業(yè)可以采取相應(yīng)的決策來優(yōu)化資源配置。這包括繼續(xù)投入資源以實現(xiàn)預(yù)期回報，或者停止投入并尋找其他更有潛力的項目。

4.2.3強調(diào)財務(wù)控制，深挖資金集中管理成效

為強調(diào)財務(wù)控制、深挖資金集中管理成效，C集團公司主要采取以下措施：

第一，建立專門的財務(wù)控制部門或設(shè)立財務(wù)控制崗位，負責監(jiān)督和管理集團公司的財務(wù)活動。該部門應(yīng)負責制定財務(wù)控制政策、標準和程序，確保財務(wù)活動的合規(guī)性和準確性。

第二，建立完善的財務(wù)控制制度，明確各項財務(wù)活動的責任和權(quán)限，規(guī)范各個環(huán)節(jié)的操作流程和控制要求。包括財務(wù)報告編制、資金流程管理、預(yù)算控制、內(nèi)部審計等方面的制度，以確保財務(wù)控制的有效實施。

第三，加強財務(wù)報告和分析的制度化和標準化。確保財務(wù)報告的準確性和及時性，提供可靠的財務(wù)信息作為決策的依據(jù)。通過財務(wù)分析，深入了解資金流入和流出的情況，發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的措施進行調(diào)整和優(yōu)化。

第四，引入先進的資金集中管理系統(tǒng)，實現(xiàn)資金的集中監(jiān)控、結(jié)算和決策支持。通過系統(tǒng)化的資金流程管理和實時監(jiān)測，提高資金管理的效率和準確性，同時提供數(shù)據(jù)分析和報告功能，幫助管理層做出更加科學的決策。

第五，加強內(nèi)部控制和審計機制，確保財務(wù)活動的合規(guī)性和風險防范。定期進行內(nèi)部審計，發(fā)現(xiàn)問題并采取糾正措施。加強外部審計的監(jiān)督，提高財務(wù)信息的透明度和可信度。

4.2.4優(yōu)化預(yù)算控制，提高資金計劃管理水平

為優(yōu)化預(yù)算控制和提高資金計劃管理水平，C集團公司主要采取以下措施：

第一，C集團公司建立了明確的預(yù)算編制和審核流程，確保各級預(yù)算的準確性和一致性。明確預(yù)算編制的時間表和責任人，確保預(yù)算編制工作按時進行，并充分考慮集團公司的戰(zhàn)略目標和市場環(huán)境。

第二，為加強對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)，C集團公司設(shè)立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)測機制，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行評估和分析，并及時采取調(diào)整措施，防止預(yù)算超支或資源浪費的情況發(fā)生。

第三，制定科學合理的業(yè)績評估指標，與預(yù)算目標相結(jié)合，對各部門和子公司進行績效評估。將業(yè)績評估結(jié)果與獎懲制度掛鉤，激勵和約束各級單位和個人按照預(yù)算計劃進行經(jīng)營管理。

第四，C集團公司建立資金計劃管理制度，根據(jù)預(yù)算和經(jīng)營需求，制訂合理的資金計劃。明確資金需求和資金來源，確保資金的充足性和合理運用。根據(jù)資金計劃，合理安排資金調(diào)度和使用，避免資金短缺或閑置的情況發(fā)生。

第五，C集團總部加強與各級部門和子公司之間的溝通與協(xié)調(diào)，確保預(yù)算和資金計劃的有效執(zhí)行。定期召開預(yù)算和資金計劃管理會議，共享信息、解決問題，促進各部門的協(xié)同合作，提高預(yù)算控制和資金計劃管理的效果。

4.2.5加大信息技術(shù)投入，推動財務(wù)智能化發(fā)展

為加大信息技術(shù)投入、推動財務(wù)智能化發(fā)展，C集團公司主要采取以下措施：

首先，引入先進的財務(wù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的集中管理和實時監(jiān)控。系統(tǒng)應(yīng)包括會計核算系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、報表生成系統(tǒng)等，以提高財務(wù)信息處理的效率和準確性。其次，建立數(shù)據(jù)集成平臺，將各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集中整合，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的共享和一體化管理。通過數(shù)據(jù)集成，提高數(shù)據(jù)的準確性和可靠性，減少數(shù)據(jù)處理的重復(fù)性工作。再次，加大對電子支付和結(jié)算方式的推廣力度，減少現(xiàn)金交易和紙質(zhì)憑證的使用。建立與銀行和供應(yīng)商的電子支付渠道，實現(xiàn)資金的快速結(jié)算，減少資金流出的風險。最后，引入數(shù)據(jù)分析和業(yè)務(wù)智能化工具，對財務(wù)數(shù)據(jù)進行深度挖掘和分析，提供決策支持和業(yè)務(wù)洞察。通過數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風險和機會，提升財務(wù)管理的水平和效能。

5結(jié)語

有效的資金管理是集團公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和優(yōu)化業(yè)績的關(guān)鍵要素之一。通過強調(diào)財務(wù)控制、優(yōu)化預(yù)算控制、推動財務(wù)智能化發(fā)展以及深挖資金集中管理成效，集團公司能夠?qū)崿F(xiàn)更好的資金管理和內(nèi)部控制?？傊瘓F公司應(yīng)積極適應(yīng)市場環(huán)境的變化，不斷優(yōu)化資金管理策略，創(chuàng)新管理方法，不斷提高資金使用效率和企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和長期價值創(chuàng)造。

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［作者簡介］陳啟泰（1984—），男，漢族，廣東汕尾人，本科，中級會計師，研究方向：內(nèi)部控制。