摘要：隨著市場競爭的加劇，我國多數(shù)集團(tuán)企業(yè)正在面臨來自同行業(yè)、市場環(huán)境、內(nèi)部管理等多方面的影響，集團(tuán)企業(yè)除了需要做好產(chǎn)品銷售，還需要將戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)融入企業(yè)日常管理中，并通過實(shí)施全面預(yù)算管理來管控企業(yè)資金收支，將集團(tuán)企業(yè)有限的資源進(jìn)行整合，使集團(tuán)企業(yè)在競爭中屹立不倒。文章通過對集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的意義、存在的問題進(jìn)行分析，提出進(jìn)一步提升全面預(yù)算管理工作效能的具體措施。

關(guān)鍵詞：信息化技術(shù)；全面預(yù)算管理；運(yùn)營成本；戰(zhàn)略目標(biāo)；市場環(huán)境

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2024）27-0111-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.27.028

1引言

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的廣泛應(yīng)用，集團(tuán)企業(yè)多元化經(jīng)營及國內(nèi)外市場環(huán)境復(fù)雜多變，我國集團(tuán)企業(yè)面臨成本加大、利潤下滑及經(jīng)營領(lǐng)域風(fēng)險不可預(yù)測等威脅，亟待集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)新傳統(tǒng)內(nèi)部管理模式，以適應(yīng)時代發(fā)展要求。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)與全面預(yù)算管理相結(jié)合，使集團(tuán)企業(yè)總部管理層可以有效地把控資金，在不斷降低運(yùn)營成本的基礎(chǔ)上，提升市場競爭能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

2集團(tuán)企業(yè)提升全面預(yù)算管理效能的重要意義

2.1提升內(nèi)部管理效率

全面預(yù)算管理通過將管理層制定的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行融合，使用預(yù)算執(zhí)行與分析手段，促使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門、下屬各單位按照既定的指標(biāo)開展工作。全面預(yù)算管理是一種全方位的監(jiān)控機(jī)制，它通過預(yù)算分析與績效評價，強(qiáng)化了集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門之間的溝通，使財務(wù)管理制度得到了業(yè)務(wù)部門工作人員理解，使業(yè)務(wù)部門各項工作效率得到了提升。集團(tuán)企業(yè)通過將大數(shù)據(jù)、云計算及人工智能等信息化技術(shù)與全面預(yù)算管理工作進(jìn)行融合，使財務(wù)人員在預(yù)算編制、分析等工作中可以及時收集到相關(guān)數(shù)據(jù)，并提高數(shù)據(jù)處理的效率。此外，實(shí)施全面預(yù)算管理可以更好地降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。同時，全面預(yù)算管理通過不斷的完善和優(yōu)化，使企業(yè)預(yù)算管理能夠更好地適應(yīng)復(fù)雜多變的競爭環(huán)境。

2.2有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理通過將集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營利潤以預(yù)算指標(biāo)的形式層層下達(dá)到每個業(yè)務(wù)部門及每位工作人員，并通過預(yù)算執(zhí)行來向管理層反饋經(jīng)營結(jié)果，為管理層制定下一步戰(zhàn)略目標(biāo)、改善經(jīng)營管理奠定基礎(chǔ)。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)人員通過大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)，對集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)品市場需求、客戶滿意度、原材料與人工價格變動等因素進(jìn)行了解后，通過對預(yù)算指標(biāo)的修訂，使企業(yè)經(jīng)營活動能夠更加適應(yīng)市場6fEVCYDjpqP2bTPrfa169g==環(huán)境及時代發(fā)展要求，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)符合企業(yè)實(shí)際情況。全面預(yù)算為財務(wù)人員、內(nèi)部審計部門對各業(yè)務(wù)部門經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控工作提供了參考標(biāo)準(zhǔn)，這樣有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。通過全面預(yù)算還可以間接對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)情況進(jìn)行管控，可以將企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)具體的實(shí)踐相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保發(fā)展和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3降低集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

目前，我國集團(tuán)企業(yè)面臨著來自國內(nèi)外、市場環(huán)境等多方面的影響與威脅，加之市場競爭加劇，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險也不斷增加。而實(shí)施了全面預(yù)算管理后，通過預(yù)算執(zhí)行分析，可以為管理層揭示生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在的各項風(fēng)險及形成的主要原因，從而堵塞漏洞、降低風(fēng)險。此外，全面預(yù)算管理工作通過設(shè)置資產(chǎn)與負(fù)債規(guī)模、融資成本上線等指標(biāo)，使重大投資、融資、銷售活動能夠按照企業(yè)最佳的組合、論證方案開展工作，既可保證集團(tuán)企業(yè)獲得預(yù)期的收益，還可以使集團(tuán)企業(yè)成本支出處在可控范圍內(nèi)，極大地降低集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，使集團(tuán)企業(yè)健康、可持續(xù)地發(fā)展下去。

2.4確保集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)揮作用

集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理工作時，以預(yù)算指標(biāo)作為工具，將有限的資源、經(jīng)營目標(biāo)與環(huán)境實(shí)現(xiàn)了真正意義的平衡，便于企業(yè)有效識別、研判日常營運(yùn)中的風(fēng)險。全面預(yù)算管理是財務(wù)管理工作的重要方法，有效拓展了預(yù)算管理范圍，將影響預(yù)算支出的內(nèi)容全面整合到預(yù)算管理體系中，提高預(yù)算管理模式的科學(xué)性與合理性，并不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管控效果。

3集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的內(nèi)容

第一，以集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為總體指導(dǎo)。按照集團(tuán)總部戰(zhàn)略部署開展工作，是企業(yè)所有管理工作的最終目標(biāo)。同樣，全面預(yù)算管理工作以指標(biāo)的形式將戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行之間搭建起了橋梁，使集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以真正實(shí)施。

第二，對各項經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)測。全面預(yù)算管理通過采用復(fù)式的預(yù)測模式，以下一年集團(tuán)企業(yè)總部銷售策略作為預(yù)算基礎(chǔ)，預(yù)測出每種產(chǎn)品、各個項目的預(yù)算支出，對資源進(jìn)行重新配置。

第三，預(yù)算分析與監(jiān)督。財務(wù)人員編制完預(yù)算指標(biāo)后，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析差異形成的原因，并通過預(yù)算績效考核工作，促使業(yè)務(wù)部門積極按照預(yù)算指標(biāo)開展工作。

第四，全程參與跟蹤。全面預(yù)算管理不是財務(wù)一個部門的工作，它需要集團(tuán)內(nèi)部所有部門、工作人員的配合方可發(fā)揮作用。同時，全面預(yù)算管理需要對集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)、銷售、售后等所有流程進(jìn)行有效監(jiān)控。

4集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的不足

4.1內(nèi)部業(yè)務(wù)部門沒有樹立正確的全面預(yù)算管理意識

在一些集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，一些業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、工作人員認(rèn)為預(yù)算管理就是財務(wù)部門的職責(zé)，就是簡單地將管理層制定的利潤目標(biāo)分配到各個業(yè)務(wù)部門，對如何完成集團(tuán)企業(yè)利潤目標(biāo)卻沒有給予重視。此外，集團(tuán)企業(yè)一些業(yè)務(wù)部門錯誤地認(rèn)為預(yù)算指標(biāo)的編制只需要財務(wù)部門利用上一年歷史數(shù)據(jù)即可自行測算得出，不需要業(yè)務(wù)部門給予其一定的配合，在這樣的錯誤思想下，自然也無法將預(yù)算計劃真正落實(shí)到每個部門的具體人員和具體工作中。所以集團(tuán)預(yù)算工作僅由高層定目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要積極引導(dǎo)全體員工正確認(rèn)識預(yù)算管理的功能、真正參與到預(yù)算的各個環(huán)節(jié)中，確保預(yù)算工作能落地、有實(shí)效。

4.2集團(tuán)企業(yè)預(yù)算指標(biāo)脫離實(shí)際

集團(tuán)企業(yè)財務(wù)人員在設(shè)置、制定預(yù)算指標(biāo)時，將主要精力放在了銷售收入、會計利潤上，基本是按照財務(wù)人員自身主觀意愿與管理者的心愿作為指標(biāo)設(shè)計的基礎(chǔ)。由于預(yù)算指標(biāo)在設(shè)計上不夠精細(xì)化且沒有一定的針對性，在預(yù)算執(zhí)行中會造成業(yè)務(wù)部門不需要付出太多努力就完成目標(biāo)，從而使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部弱化預(yù)算管控工作。反之，由于指標(biāo)制定前沒有深入調(diào)研、分析與論證，使銷售、利潤等指標(biāo)定得過高，脫離了市場行情及企業(yè)自身生產(chǎn)能力，使業(yè)務(wù)部門在執(zhí)行中不斷對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，失去了預(yù)算管控功能，長此以往，還將使業(yè)務(wù)人員出現(xiàn)抵觸的心理。

4.3集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制方式有待創(chuàng)新

一些集團(tuán)企業(yè)在編制預(yù)算時，特別是在編制銷售、生產(chǎn)、采購等預(yù)算時，基本沿用了傳統(tǒng)固定增幅的編制模式，每種產(chǎn)品、每個流程的預(yù)算指標(biāo)基本長期保持不變，在進(jìn)行月度或年度分析會時直接將實(shí)際業(yè)績與預(yù)算進(jìn)行簡單對比，根本沒有對時下材料價格波動、消費(fèi)市場變動等因素給予實(shí)時的跟進(jìn)，預(yù)算指標(biāo)缺少了彈性，無法發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)控與評價功效。

4.4沒有對預(yù)算進(jìn)行及時的分析

集團(tuán)企業(yè)在編制預(yù)算指標(biāo)時，一般都會將集團(tuán)企業(yè)下一年經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)作為編制的基礎(chǔ)，多在9～10月開始編制集團(tuán)下一年度預(yù)算方案。但由于集團(tuán)企業(yè)沒有重視預(yù)算方案的及時性，往往在次年2月以后才將預(yù)算方案下發(fā)到各內(nèi)部業(yè)務(wù)部門及分支機(jī)構(gòu)。同時，在預(yù)算分析方面，一些集團(tuán)企業(yè)并沒有使用ERP信息化平臺、財務(wù)共享平臺及大數(shù)據(jù)技術(shù)，直接使用Excel進(jìn)行匯總，不僅在編制預(yù)算指標(biāo)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集方面浪費(fèi)大量時間，也對預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果分析的準(zhǔn)確度大打折扣。

4.5集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管控不到位

企業(yè)集團(tuán)建立健全預(yù)算管理體制需要一個過程，目前一些集團(tuán)企業(yè)還沒有建立全面預(yù)算管理組織體系，缺乏真正的決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，不具備專業(yè)的預(yù)算管理能力，一般會把預(yù)算工作交給財務(wù)中心承接，但各子公司處于不同行業(yè)、各自所處的經(jīng)營狀態(tài)存在一定的差異。例如，不同子公司在費(fèi)用類別、支出流程等方面均存在著較大的差異，光靠財務(wù)部門無法在短時間制定統(tǒng)一的平衡支出標(biāo)準(zhǔn)，這樣將對預(yù)算執(zhí)行績效考核工作的公平性造成不利影響。業(yè)務(wù)部門、分支機(jī)構(gòu)也將對全面預(yù)算管理工作出現(xiàn)抵觸心理，造成預(yù)算管理制度形同虛設(shè)。此外，一些集團(tuán)企業(yè)忽視戰(zhàn)略目標(biāo)與長遠(yuǎn)規(guī)劃，在預(yù)算執(zhí)行中忽視了長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將短期預(yù)算目標(biāo)作為衡量預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的唯一標(biāo)準(zhǔn)，不重視如客戶滿意度、環(huán)境保護(hù)、安全生產(chǎn)等非經(jīng)濟(jì)利益項目的投入，使集團(tuán)企業(yè)整體效益無法發(fā)揮。綜上所述，正是由于集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算指標(biāo)設(shè)計與執(zhí)行中暴露出諸多問題，使全面預(yù)算管理工作沒有真正發(fā)揮設(shè)想的管控效果。同時，需要集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)新全面預(yù)算管理模式，充分考慮戰(zhàn)略目標(biāo)重要性，將短期與長期預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，從長遠(yuǎn)、全局的視角來編制與執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)，使全面預(yù)算管理真正成為助力集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。

4.6集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)數(shù)據(jù)信息未實(shí)現(xiàn)共享

全面預(yù)算管理工作自身具有較強(qiáng)的全局性，它需要集團(tuán)企業(yè)內(nèi)所有部門的參與、配合、團(tuán)結(jié)合作，并且財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門工作人員之間還要進(jìn)行有效的溝通、數(shù)據(jù)對接。而實(shí)踐中，一些集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)部門、下屬分支機(jī)構(gòu)處處為自身部門利益著想，表面上配合財務(wù)部門開展全面預(yù)算管理工作，但實(shí)際上沒有按照預(yù)算指標(biāo)開展工作，也沒有為財務(wù)部門編制預(yù)算、分析預(yù)算提供準(zhǔn)確、足夠數(shù)量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。造成集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)傳遞效率低、溝通不暢的主要原因為：一是沒有將采購、銷售等業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)核算工作進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。一些集團(tuán)企業(yè)雖然也使用了會計電算化等信息化技術(shù)，但由于各業(yè)務(wù)部門、下屬分支機(jī)構(gòu)各自使用著獨(dú)立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，沒有將業(yè)務(wù)系統(tǒng)融入ERP綜合性信息平臺，或者沒有為ERP平臺提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對接、讀取端口，不但增加了財務(wù)人員收集數(shù)據(jù)效率，還極易出現(xiàn)會計差錯。二是個別集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)預(yù)算編制過程中，并沒有關(guān)注預(yù)算全局效應(yīng)，當(dāng)某個預(yù)算項目指標(biāo)發(fā)生變動時，只是簡單地在Excel表中對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行修改，并沒有將數(shù)據(jù)變化所帶來的連鎖反應(yīng)與所帶來的后果給予考慮，在預(yù)算執(zhí)行分析時也存在一定的主觀判斷。

5集團(tuán)企業(yè)提升全面預(yù)算管理效能的具體措施

5.1通過培訓(xùn)使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部樹立正確的全面預(yù)算管理意識

全面預(yù)算管理不是管理層及財務(wù)人員的專屬工作，它需要集團(tuán)企業(yè)每一名員工認(rèn)真遵照執(zhí)行，并樹立起全面預(yù)算管理的意識。一是集團(tuán)企業(yè)可聘請財經(jīng)專家、注冊會計師、大數(shù)據(jù)等信息化工程師，對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使其真正理解預(yù)算管理工作的監(jiān)控作用，并掌握預(yù)算管理相關(guān)流程。二是通過績效評價、考核，來督促每位工作人員增強(qiáng)預(yù)算管理責(zé)任心，使其在本職崗位上能夠積極創(chuàng)新，為完善預(yù)算管理工作做出貢獻(xiàn)。三是集團(tuán)企業(yè)管理者應(yīng)在內(nèi)部樹立良好的預(yù)算全局觀念，不僅要求員工關(guān)注預(yù)算指標(biāo)的多少，還要強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算分析等工作。此外，由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門、下屬分支機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多，為切實(shí)推進(jìn)預(yù)算管理工作可以成立專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行預(yù)算管理工作，以主要管理人員為切入點(diǎn)，通過對銷售、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、人事等環(huán)節(jié)的具體情況進(jìn)行分析溝通，從而形成一個相對完善的全面預(yù)算管理體系。

5.2保證預(yù)算指標(biāo)與集團(tuán)企業(yè)實(shí)際情況相符

集團(tuán)企業(yè)在編制指標(biāo)體系時，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為基礎(chǔ)，充分對市場環(huán)境及國家經(jīng)濟(jì)政策進(jìn)行調(diào)研，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)及內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置等實(shí)際情況，通過統(tǒng)籌、分析，形成科學(xué)、具有可操作性的指標(biāo)體系。創(chuàng)新集團(tuán)企業(yè)指標(biāo)體系，將混合式預(yù)算指標(biāo)納入集團(tuán)企業(yè)體系當(dāng)中，例如，高度重視業(yè)務(wù)指標(biāo)、現(xiàn)金流動指標(biāo)等，使集團(tuán)企業(yè)預(yù)算指標(biāo)體系更加全面、完整。預(yù)算指標(biāo)在編制和執(zhí)行中，集團(tuán)總部應(yīng)強(qiáng)化與業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門之間的溝通與反饋，并將業(yè)務(wù)與財務(wù)兩類指標(biāo)有機(jī)融合，從多角度來規(guī)范集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，確保集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

5.3對集團(tuán)企業(yè)原有預(yù)算編制方法進(jìn)行創(chuàng)新

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)摒棄傳統(tǒng)預(yù)算編制模式的約束，根據(jù)自身實(shí)際情況，選擇零基預(yù)算編制方法，分別針對不同業(yè)務(wù)類型與特點(diǎn)，將固定預(yù)算與彈性預(yù)算、滾動預(yù)算結(jié)合使用。在這樣的預(yù)算編制基礎(chǔ)下，極大地避免了因使用固定一種預(yù)算編制方法而面臨的靈活性與彈性差問題，使預(yù)算編制方法更加與集團(tuán)企業(yè)實(shí)際情況相符，更好地適應(yīng)市場環(huán)境變化及內(nèi)部管理要求，使預(yù)算指標(biāo)可以真正發(fā)揮管控效果。

5.4將大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)與預(yù)算分析相結(jié)合

在大數(shù)據(jù)及人工智能時代背景下，我國集團(tuán)企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理工作與信息化技術(shù)相結(jié)合，提升集團(tuán)企業(yè)財務(wù)部門對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的管控能力。一方面，財務(wù)人員應(yīng)重視基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)收集、整理和應(yīng)用，保證數(shù)據(jù)的單一來源，避免出現(xiàn)多口徑重復(fù)申報，提高數(shù)據(jù)處理效率。同時，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門、下屬分機(jī)構(gòu)掌管的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)與集團(tuán)企業(yè)ERP信息化平臺的對接，提高集團(tuán)企業(yè)財務(wù)人員在預(yù)算編制、分析預(yù)算執(zhí)行情況時的工作效率，并保證財務(wù)人員能夠通過大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，及時揭示出業(yè)務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行中存在的漏洞，找出造成預(yù)算超支的真正原因。另一方面，對預(yù)算結(jié)果能夠?qū)崟r、準(zhǔn)確地傳達(dá)到各個部門，便于部門對預(yù)算指標(biāo)的把握和策略調(diào)整，提升集團(tuán)對經(jīng)營數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的把控，重視數(shù)據(jù)背后所折射的問題，從而采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，確保集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.5科學(xué)地運(yùn)用預(yù)算分析結(jié)果提升管理效能

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)重視預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析工作，數(shù)據(jù)的預(yù)測與分析是全面預(yù)算管理工作中的重要組成部門。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化財務(wù)人員數(shù)據(jù)分析與預(yù)測能力的培養(yǎng)。首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)聘請專家對財務(wù)人員在大數(shù)據(jù)應(yīng)用、預(yù)算指標(biāo)分析、管理會計理論等方面進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使集團(tuán)企業(yè)財務(wù)人員的數(shù)據(jù)分析能力得到提升。其次，財務(wù)人員在編制預(yù)算指標(biāo)前，可依據(jù)歷年決算數(shù)據(jù)、會計數(shù)據(jù)，結(jié)合項目整體的流程與特點(diǎn)，應(yīng)用ERP信息化系統(tǒng)中的數(shù)學(xué)模塊，對數(shù)據(jù)開展綜合性的分析。同時，在數(shù)據(jù)分析過程中，將不確定因素或者不合理因素對數(shù)據(jù)分析結(jié)果的影響降到最低。在實(shí)際的預(yù)算數(shù)據(jù)分析環(huán)節(jié)，應(yīng)注重預(yù)算數(shù)據(jù)分析技術(shù)的全方位性，強(qiáng)化數(shù)據(jù)深度解析，通過橫縱向?qū)Ρ龋l(fā)現(xiàn)問題，并制定出相應(yīng)的解決方案。

5.6集團(tuán)企業(yè)應(yīng)開展全面預(yù)算績效考核工作

全面預(yù)算管理工作的有序推進(jìn)及作用的發(fā)揮，直接受到集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部員工工作熱情與態(tài)度的影響。為了確保預(yù)算管理工作能夠得到廣大員工認(rèn)可，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)通過績效考核評價工作，來調(diào)動員工參與預(yù)算管理工作的積極性。首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)制定財務(wù)管理制度、內(nèi)部控制制度、預(yù)算管理制度等內(nèi)部規(guī)章制度，并在制度中明確不同業(yè)務(wù)部門工作人員在預(yù)算管理中的具體職責(zé)、義務(wù)，這樣能夠使工作人員清晰地了解自己在預(yù)算管理中承擔(dān)的職責(zé)。其次，將預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與中層干部晉升、員工績效獎金發(fā)放進(jìn)行掛鉤，對于認(rèn)真按照預(yù)算指標(biāo)開展工作，并為預(yù)算管理提供合理化建議的工作人員給予精神上、物質(zhì)上的獎勵，調(diào)動更多員工參與到全面預(yù)算管理工作當(dāng)中來。

5.7集團(tuán)企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)文化、黨建工作

全面預(yù)算管理工作不應(yīng)只停留在紙面與制度層面上，還需要企業(yè)堅持以人為本的原則，通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，將全面預(yù)算管理工作融入企業(yè)文化與黨建工作中，使集團(tuán)企業(yè)所有員工增強(qiáng)責(zé)任心及歸屬感，真正對預(yù)算管理工作給予認(rèn)同，切實(shí)讓各部門在實(shí)際工作中有預(yù)算可依，按照預(yù)算編制努力完成企業(yè)集團(tuán)各項目標(biāo)，能把預(yù)算管理制度上升為企業(yè)文化，深植人心，讓預(yù)算管理工作有操作性、活力和執(zhí)行力，最終有效提升企業(yè)集團(tuán)的管理水平。

5.8確保集團(tuán)企業(yè)預(yù)算調(diào)整工作的科學(xué)性

預(yù)算調(diào)整工作是確保預(yù)算指標(biāo)適應(yīng)市場環(huán)境變化、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營情況的最直接方式，也是全面預(yù)算執(zhí)行中的重要組成部分。首先，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)人員應(yīng)通過大數(shù)據(jù)、實(shí)地考察與調(diào)研，及時地了解原材料、人工成本變動、金融利率變化及國家政策相關(guān)行業(yè)政策出臺等影響預(yù)算執(zhí)行因素，及時向管理層提出預(yù)算指標(biāo)調(diào)整的建議。預(yù)算調(diào)整的流程、適應(yīng)條件等內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定，確保集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)調(diào)整高效、適用，與集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致。其次，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)人員應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況，每年對產(chǎn)品費(fèi)用定額進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，并通過內(nèi)部審計及時地發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差，根據(jù)審計結(jié)果對預(yù)算指標(biāo)設(shè)計中存在的不足進(jìn)行完善。此外，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)按照內(nèi)部控制中的授權(quán)審批機(jī)制，通過ERP信息化平臺，辦理業(yè)務(wù)部門提出的預(yù)算調(diào)整方案審核、反饋與集體審批流程，使業(yè)務(wù)部門預(yù)算調(diào)整工作符合集團(tuán)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，避免因業(yè)務(wù)部門追求利益而隨意調(diào)整預(yù)算，真正發(fā)揮全面預(yù)算管理工作的監(jiān)控作用。

5.9集團(tuán)企業(yè)應(yīng)減少管理層對全面預(yù)算管理工作的干預(yù)

目前，在大數(shù)據(jù)、管理會計及業(yè)財融合大背景下，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對原有的預(yù)算管理體系進(jìn)行重新修訂，并梳理出不適用企業(yè)發(fā)展、市場環(huán)境的問題，通過理念與方式創(chuàng)新，重新建立起全面預(yù)算管理制度體系。在此基礎(chǔ)上，首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算管理委員會，委員會應(yīng)認(rèn)真聽取業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門有關(guān)預(yù)算指標(biāo)制定、執(zhí)行分析相關(guān)工作匯總與意見、建議。同時，通過集體表決的方式對預(yù)算追加、調(diào)整進(jìn)行審議，避免因某個高層領(lǐng)導(dǎo)授意或干涉，而造成預(yù)算管理管控失效。其次，針對業(yè)務(wù)部門及工作人員對預(yù)算管理工作的偏見或異議，企業(yè)要把預(yù)算管理體系建立在科學(xué)合理的層面上，要讓員工明確自己的工作職責(zé)。企業(yè)要擁有下屬單位的經(jīng)營管理權(quán)、人事豁免權(quán)及資產(chǎn)調(diào)配權(quán)等，這樣才能更好地建立預(yù)算管理體系，確保企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

6結(jié)語

綜上所述，隨著市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展及競爭不斷加劇，我國企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)管理模式受到了一定的沖擊。特別是在大數(shù)據(jù)、管理會計時代背景下，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式早已經(jīng)無法適應(yīng)時代發(fā)展要求，亟須集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變管理觀念，通過將全面預(yù)算管理工作引入日常經(jīng)營管理當(dāng)中，規(guī)范集團(tuán)企業(yè)會計核算，提高資金使用效率，并使企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動能夠按照戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)開展，確保企業(yè)市場地位的提升。

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