摘要：高新技術(shù)類企業(yè)屬于集知識、人才、技術(shù)為一體的實體經(jīng)濟體，是國家層面重點補助、扶持的產(chǎn)業(yè)，也是促進國內(nèi)經(jīng)濟體制持續(xù)穩(wěn)定增長的重要產(chǎn)業(yè)，國家層面近年持續(xù)出臺相應(yīng)的制度體系、法律法規(guī)、稅收補助等政策，以推動其長期穩(wěn)定的運營發(fā)展。但是實際上高新技術(shù)企業(yè)在日常運營過程中并沒有全面落實預(yù)算管理相關(guān)工作，部分環(huán)節(jié)依舊存在漏洞，使得預(yù)算作用無法有效發(fā)揮。鑒于此，文章分析了高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題，如戰(zhàn)略規(guī)劃匹配度低、編制方式不夠科學(xué)合理、控制系統(tǒng)不夠精細化、績效考核效率低等，并提出了合理的解決措施，希望為更多高新技術(shù)類企業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標，為實現(xiàn)長期預(yù)算發(fā)展提供有效的參考建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；高新技術(shù)企業(yè)；固定費用

中圖分類號：F276.44;F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）27-0099-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.27.025

1引言

近幾年，國際上各種先進技術(shù)、產(chǎn)品的出現(xiàn)推動了國內(nèi)科技的進步，國內(nèi)各種高新技術(shù)類企業(yè)迎來了全新的發(fā)展機遇。國內(nèi)高新技術(shù)類企業(yè)有著典型的行業(yè)特征，如知識高度密集、人才密集、技術(shù)密集、投資資金體量大、科研風(fēng)險大、技術(shù)產(chǎn)品更新速度快、市場需求變革迅速等，這些特點給高新技術(shù)企業(yè)的正常運營帶來了一定的風(fēng)險。而全面預(yù)算管理模式作為一種先進的、備受關(guān)注的經(jīng)營手段，在各高新技術(shù)企業(yè)中的應(yīng)用能夠使其各環(huán)節(jié)更加規(guī)范、高效，也能夠幫助企業(yè)最大程度減少經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險。所以，廣大高新技術(shù)類企業(yè)要重視全面預(yù)算管理模式在企業(yè)中的實際落實、功能發(fā)揮，企業(yè)內(nèi)部才能夠因此擁有正常的現(xiàn)金流，才能進一步保障全面預(yù)算管理的預(yù)期目標逐一實現(xiàn)。

2高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

2.1戰(zhàn)略規(guī)劃匹配度低

高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是新產(chǎn)品研發(fā)，一般情況下研發(fā)環(huán)節(jié)是建立在市場調(diào)研、客戶需求預(yù)測基礎(chǔ)上的，并且遵循企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，才能保障其研發(fā)工作的有序推進[1]。但是，實際上各企業(yè)內(nèi)部開展研發(fā)預(yù)算工作時，相關(guān)人員并沒有過多地考慮實際市場需求、未來產(chǎn)品發(fā)展趨勢，使得研發(fā)預(yù)算完全脫離了研發(fā)戰(zhàn)略方向。高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部項目研發(fā)預(yù)算編制偏離實際戰(zhàn)略目標的原因很有可能是部分企業(yè)內(nèi)部研發(fā)計劃更多是用文字描述，并沒有呈現(xiàn)足夠清晰的邏輯關(guān)系，導(dǎo)致預(yù)算內(nèi)容編制人員在實際編制預(yù)算過程中會因為理解誤差，造成研發(fā)預(yù)算編制不準確；還有些人員在進行項目研發(fā)預(yù)算編制時，并沒有真正結(jié)合實際項目情況，僅僅是借助增量預(yù)算編制項目預(yù)算方案，比如，L企業(yè)連續(xù)三年的研發(fā)費用投入預(yù)測金額依次為25000萬元、28000萬元、31000萬元；預(yù)估研發(fā)人員數(shù)量依次為800人、850人、900人。

2.2編制方式不夠科學(xué)合理

部分高新技術(shù)類企業(yè)經(jīng)營管理者會過分關(guān)注項目的研發(fā)人才引入，而忽略其他方面的人才引入，以至于企業(yè)內(nèi)部并沒有復(fù)合型的全面預(yù)算管理人員，所以在各業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)執(zhí)行過程中，相關(guān)人員所選的預(yù)算編制方法較為隨意，設(shè)計的流程也并不合理，也沒有花費足夠的時間精力在信息調(diào)研上，更多的是對以往三年的數(shù)據(jù)信息進行分析，簡單采用增量預(yù)算方式進行相關(guān)數(shù)據(jù)信息確定。

從理論角度講，企業(yè)內(nèi)部各部門各環(huán)節(jié)人員在編制預(yù)算方案時需要依據(jù)實際業(yè)務(wù)活動特點，選擇合適的預(yù)算編制方法，如零基預(yù)算、增量預(yù)算、滾動預(yù)算、定量預(yù)算、彈性預(yù)算、固定預(yù)算等多種方式。但是實際上各環(huán)節(jié)的預(yù)算編制方法選擇并不科學(xué)，以至于后續(xù)涉及的預(yù)算分析、預(yù)算控制、預(yù)算反饋、預(yù)算調(diào)整等環(huán)節(jié)都會受到影響，嚴重影響了業(yè)務(wù)活動項目的預(yù)算管理效果。

2.3控制系統(tǒng)不夠精細

部分高新技術(shù)企業(yè)在實施預(yù)算控制時會依據(jù)業(yè)務(wù)流和資金流兩方面進行管控，分別從預(yù)算執(zhí)行部門、財務(wù)部門、中高層管理人員審批、內(nèi)部審計四個層級展開。但是實際上會因為崗位人員的專業(yè)技能水平差、對預(yù)算管控認知力度弱等原因使得企業(yè)當(dāng)前預(yù)算控制系統(tǒng)并不完善，經(jīng)常會出現(xiàn)一些不良現(xiàn)象，如忽略預(yù)算管控過程、忽略預(yù)算執(zhí)行偏差分析、缺乏預(yù)算控制結(jié)果引導(dǎo)、缺乏有效的預(yù)算結(jié)果分析獎懲機制等，這些行為都會給企業(yè)增加一定的預(yù)算管理風(fēng)險[2]。

從表1可知，該企業(yè)雖然基本搭建了可行的預(yù)算控制框架，設(shè)置了相應(yīng)的預(yù)算控制方法，但是這些方法并不夠精細，以至于在實際預(yù)算執(zhí)行控制過程中部分環(huán)節(jié)、部分崗位人員日常工作行為并不夠規(guī)范，從而容易出現(xiàn)一些預(yù)算執(zhí)行漏洞。

2.4績效考核效率低

高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部人員在實際工作中所擔(dān)任的工作內(nèi)容可能并不單一，所以單純地依據(jù)崗位職責(zé)履行情況、崗位預(yù)算完成率等指標并不能實現(xiàn)員工間公平公正的預(yù)算績效考核。出現(xiàn)這種情況的根源在于企業(yè)內(nèi)部并不重視管理責(zé)任分配，會使得其他不相關(guān)人員或影響力較小的人員同樣也承擔(dān)了責(zé)任，就會出現(xiàn)不干活受嘉獎、認真干活沒獎勵的不公平現(xiàn)象，久而久之就會影響優(yōu)秀人員的工作積極性，繼而產(chǎn)生嚴重的心理落差，崗位預(yù)算職責(zé)的履行情況也會越來越差，或者長此以往給優(yōu)秀人員造成極大的心理創(chuàng)傷，繼而選擇離職[3]。還有些企業(yè)在設(shè)置預(yù)算績效考核指標時，缺乏足夠的信息調(diào)研，使得所設(shè)計指標不具有可行性，也無法公正地反映各崗位人員實際預(yù)算工作效果。

3高新技術(shù)企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理措施

高新技術(shù)企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中需要遵循的基本原則有：實際性原則、符合市場熱點需求原則、有效性原則、量入為出原則、管理權(quán)責(zé)明晰原則等，落實這些基本原則的前提是有預(yù)算管理目標，在正確的預(yù)算目標引導(dǎo)下，其他各部門各層級人員才能很好地聽從“大腦”指揮，有序開展相應(yīng)預(yù)算工作內(nèi)容，具體可采取的預(yù)算管理措施如下文所述。

3.1研發(fā)目標導(dǎo)入戰(zhàn)略目標中

第一，及時調(diào)整項目研發(fā)預(yù)算方式，立項后依舊需要探究預(yù)算方案可行性，隨著產(chǎn)品功能系統(tǒng)的更新變化，相應(yīng)的預(yù)算實施方案也要有所變動。

第二，管控預(yù)算研發(fā)整體價值流向，保障預(yù)算目標與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃目標相一致。

第三，提升研發(fā)部門人員預(yù)算專業(yè)技能，高效落實全面預(yù)算職責(zé)，充分發(fā)揮崗位人員自身專業(yè)技能。

第四，制定以戰(zhàn)略為核心的研發(fā)預(yù)算管理方式，保障企業(yè)內(nèi)部研發(fā)生產(chǎn)營銷環(huán)節(jié)都符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向。

第五，涉及項目研發(fā)預(yù)算管控方案，靈活調(diào)控項目研發(fā)價值導(dǎo)向。企業(yè)對新項目產(chǎn)品的資金投入力度不能脫離實際市場需求和客戶端需求，為此研發(fā)人員要與其他市場、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等部門人員進行密切溝通交流，不斷進行產(chǎn)品功能改善、外觀改進、技術(shù)突破等，保障所涉及的研發(fā)投入預(yù)算有較高的科學(xué)性，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標[4]。

3.2業(yè)務(wù)驅(qū)動導(dǎo)入預(yù)算編制中

高新技術(shù)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的起點是有完整可行的預(yù)算編制方式，為了提高預(yù)算編制方案的可行性、科學(xué)性，要針對不同業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)選擇不同的預(yù)算編制方法。

3.2.1合理編制利潤中心

利潤的預(yù)算編制一般可采用市場成長預(yù)估方式選擇增量預(yù)算編制模型，從多個銷售渠道進行銷售量的預(yù)估，如線下零售、線上分銷商、電商平臺、線上B2C、OEM/ODM等，管理層人員要詳細分析市場競爭情況，依據(jù)競爭回報量確定可行的利潤目標?？紤]到科技類產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快，企業(yè)內(nèi)部市場營銷人員需要對產(chǎn)品的市場滲透率進行準確預(yù)估，依據(jù)國內(nèi)外當(dāng)前產(chǎn)品局勢，確定可達成的市場成長增量。最終企業(yè)確定的下一年度市場銷售量為：競爭回報增量和市場成長增量的總和。有了明確的利潤目標，相關(guān)人員要逐級進行目標分解，落實到各自部門、各自崗位人員日常工作目標中。

3.2.2合理編制成本中心

高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部成本中心的預(yù)算編制方案選擇多數(shù)情況是彈性預(yù)算，這就需要反復(fù)對客戶需求、產(chǎn)品功能等進行調(diào)整、變更，并以此來調(diào)整實際生產(chǎn)工藝流程、生產(chǎn)原輔料耗用量及相應(yīng)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算數(shù)值，確保最終產(chǎn)品生產(chǎn)的BOM耗用量足夠準確。

3.2.3合理編制費用中心

科技企業(yè)在實際生產(chǎn)運營過程中要極力避免物資浪費、支出超支等現(xiàn)象，所以必須嚴格管控生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的各種費用支出，對其進行合理的費用預(yù)算編制。如固定費用一般有柔性費用和必須費用兩大類，前者是當(dāng)下發(fā)生當(dāng)下需要支付，如差旅費，可適當(dāng)進行壓縮，但是不能停止支出；后者是指沒有回旋余地的費用，如渠道擴張投入、設(shè)備投入分攤等，這部分預(yù)算控制是在業(yè)務(wù)活動發(fā)生前進行預(yù)估的。為了提高固定費用預(yù)算編制的合理性，可選用彈性預(yù)算、零基預(yù)算等方式[5]。

3.3多道防線導(dǎo)入預(yù)算控制中

高新技術(shù)企業(yè)為了全面落實預(yù)算管理工作內(nèi)容，防范預(yù)算風(fēng)險，紛紛引入了先進的風(fēng)險管控工具，并把風(fēng)險防范控制工作的重要性提升至企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，使得企業(yè)內(nèi)部落實的風(fēng)險防范逐漸從簡單預(yù)防轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造價值、實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標方向。為了實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理，也可以引入三道防線模型，幫助企業(yè)內(nèi)部各層級人員提供可行的風(fēng)險控制防范方案。三道防線基本模型的構(gòu)建在2020年由國際內(nèi)部審計協(xié)會進行了改進、完善，基本架構(gòu)如圖1所示。

圖1企業(yè)三道防線基本模型

圖1中第一道和第二道防線有著較大的業(yè)務(wù)量風(fēng)險觸點；第二道和第三道防線能夠發(fā)揮風(fēng)險識別、風(fēng)險判斷、風(fēng)險規(guī)避等作用，以保持企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的正常運行。三道防線整體在企業(yè)董事會、預(yù)算管理部門的領(lǐng)導(dǎo)下，依次對應(yīng)的環(huán)節(jié)為業(yè)務(wù)執(zhí)行、風(fēng)險管控、內(nèi)部審計，其中業(yè)務(wù)執(zhí)行職責(zé)：科學(xué)編制預(yù)算方案、合理設(shè)置預(yù)算項目、規(guī)范預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)流程、制定完善的預(yù)算管理制度體系。風(fēng)險管控職責(zé)：實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動預(yù)算管理前中后全過程控制；協(xié)同其他部門人員共同應(yīng)對預(yù)算風(fēng)險。內(nèi)部審計職責(zé)：督促各部門人員積極開展預(yù)算過程審計，并把結(jié)果實時反饋至相關(guān)層級人員，及時對其風(fēng)險環(huán)節(jié)進行調(diào)整改進。

3.4平衡計分卡導(dǎo)入績效考核中

3.4.1實施責(zé)任關(guān)聯(lián)量化方式考核

高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部開展全面預(yù)算管理績效考核，可以依據(jù)責(zé)任關(guān)聯(lián)制度判斷各崗位責(zé)任管理度深淺，并合理劃分為直接性或間接性關(guān)聯(lián)方式，劃分依據(jù)標準可由崗位主要責(zé)任人提出，然后經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)層級人員的審核批準，才可最終確定崗位責(zé)任關(guān)聯(lián)度。

3.4.2引入平衡計分卡方式進行預(yù)算考核

平衡計分卡方式作為一種先進的、公平公正的績效考核方式，已經(jīng)被廣大企業(yè)所接受，也成功應(yīng)用于各行各業(yè)預(yù)算績效考核中。具體操作流程：

第一，全面梳理當(dāng)前業(yè)務(wù)活動中的平衡性指標，簡言之兩者指標要保持一定的動態(tài)平衡水平，才能促進企業(yè)內(nèi)部正常運營發(fā)展，常規(guī)情況下的平衡性指標有存貨和銷售期限、營銷量和營銷價格、費用和利潤、行政費用和行政貢獻、采購價和采購周期、市場費用和市場貢獻、制造費用和生產(chǎn)貢獻、營銷收入和應(yīng)收賬款等。

第二，優(yōu)化計分方式，對處于平衡情況下的兩個指標都記為0，處于正向的指標記正數(shù)，反之處于負向的指標記負數(shù)。在實際進行業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)預(yù)算指標考核過程中，涉及的考核指標眾多，最終要計算其指標分值之和作為考核結(jié)果，同時也要關(guān)注其中呈現(xiàn)負值的指標，并分析其出現(xiàn)負值的原因進行適當(dāng)改進完善。

第三，對失分環(huán)節(jié)分析后，可適當(dāng)進行預(yù)算標準調(diào)整，前提是獲得相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層人員的一致同意，才能進行預(yù)算調(diào)整，保障后續(xù)實施預(yù)算過程中，該環(huán)節(jié)的實際執(zhí)行率能夠有所提升[6]。

4結(jié)語

總而言之，全面預(yù)算管理作為一種成熟的、新型的管理會計工具，目前在國內(nèi)各行業(yè)中都得到了廣泛應(yīng)用，也取得了較大成效。但是實際上依舊有不少企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中，受傳統(tǒng)思維理念影響，設(shè)計的核算方式較單一、考核指標較片面等，影響最終預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。

為此，各企業(yè)要積極改變預(yù)算管理思維，認真分析當(dāng)前全面預(yù)算實施情況，分析高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部實施全面預(yù)算管理過程中的缺陷。文章對此進行了一系列研究探索，提出了可行的優(yōu)化調(diào)整措施，具體措施有：研發(fā)目標導(dǎo)入戰(zhàn)略目標中、業(yè)務(wù)驅(qū)動導(dǎo)入預(yù)算編制中、多道防線導(dǎo)入預(yù)算控制中、平衡計分卡導(dǎo)入績效考核中。希望同類企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部預(yù)算管理環(huán)境的優(yōu)化、預(yù)算管理制度體系的健全、預(yù)算編制方案的科學(xué)設(shè)置等，以期實現(xiàn)高效的預(yù)算管理效果，也為各企業(yè)提高市場核心競爭力奠定基礎(chǔ)。

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［作者簡介］黃丹萍（1993—），女，漢族，廣東汕頭人，本科，中級會計師，研究方向：預(yù)算管理。