摘要：基于新零售企業(yè)G公司不同發(fā)展階段對財(cái)務(wù)管理的核心需求與財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)踐創(chuàng)新，總結(jié)出適合新零售企業(yè)發(fā)展的一套由業(yè)財(cái)融合、內(nèi)部控制與審計(jì)和會計(jì)核算與列報(bào)構(gòu)成的三輪驅(qū)動模型及管理工具，指出以經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)診斷為起點(diǎn)、以“業(yè)務(wù)報(bào)表與財(cái)務(wù)分析”為終點(diǎn)的驅(qū)動模型能夠打破財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的信息壁壘、閉環(huán)驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，并進(jìn)一步探討了業(yè)財(cái)融合的成效與問題。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合；驅(qū)動模型；管理工具；組織能力變革；新零售

0引言

基于數(shù)據(jù)賦能企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的時代背景，業(yè)財(cái)融合在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中起著舉足輕重的作用。在學(xué)界關(guān)于業(yè)財(cái)融合不同理論觀點(diǎn)和研究基礎(chǔ)上，本文以業(yè)財(cái)融合驅(qū)動模型、管理工具、組織能力變革為核心，以G新零售公司（以下簡稱“G公司”）為案例研究對象，總結(jié)出一套可供企業(yè)管理者實(shí)踐落地的模型和管理工具。在模型搭建與組織能力變革過程中，企業(yè)只有因地制宜，才能避免業(yè)財(cái)融合失效問題，進(jìn)而保障戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

1業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)及必要性

數(shù)字化時代，大到國家，小到個體，既是數(shù)字、數(shù)據(jù)、信息的生產(chǎn)者，又是使用者、受益者。數(shù)字戰(zhàn)略也就成為企業(yè)核心戰(zhàn)略的之一，進(jìn)而對數(shù)據(jù)賦能企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提出了更高的目標(biāo)和要求。過去，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)職能主要體現(xiàn)在對經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行記錄、計(jì)算、控制、分析、報(bào)告，是一種事后行為，保證會計(jì)信息的合法性、真實(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性，財(cái)務(wù)會計(jì)不直接參與企業(yè)經(jīng)營決策。工業(yè)化時代，管理財(cái)務(wù)會計(jì)職能主要體現(xiàn)在收集匯總、分析和報(bào)告各類經(jīng)濟(jì)信息，對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行控制并對業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，是一種事中行為，保證企業(yè)改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益，財(cái)務(wù)會計(jì)開始間接參與企業(yè)經(jīng)營決策。數(shù)字化時代，企業(yè)可以獲得經(jīng)營全過程數(shù)據(jù)，獲取數(shù)據(jù)更快捷、全面，使得業(yè)財(cái)融合推動企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造真正可實(shí)現(xiàn)。

G公司作為新零售行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，不僅涵蓋產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、線上線下銷售等全方位業(yè)務(wù)，而且要求實(shí)時、精確地掌握企業(yè)整體、各業(yè)務(wù)單元、單店乃至產(chǎn)品線和單品的經(jīng)營績效。此外，G公司還重視用戶分析、用戶數(shù)據(jù)分析和用戶價(jià)值分析，以此為基礎(chǔ)優(yōu)化運(yùn)營策略、庫存管理及產(chǎn)品策略，超越短期利益的局限，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營長期價(jià)值的持續(xù)提升。

1.1業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)

業(yè)財(cái)融合即業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合。田高良等[1]總結(jié)了關(guān)于業(yè)財(cái)融合的4種觀點(diǎn)，即合作關(guān)系、合作與制衡、融合價(jià)值鏈、信息系統(tǒng)一體化，并將業(yè)財(cái)融合定義為以戰(zhàn)略為目標(biāo)，以流程為牽引，將企業(yè)業(yè)務(wù)流、信息流、資金流、物流等數(shù)據(jù)流充分共享，運(yùn)用一定的管理會計(jì)工具和手段為業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效支撐的管理活動。蔣盛煌[2]將關(guān)于業(yè)財(cái)融合的研究歸納為信息融合論、組織融合論和價(jià)值融合論3種。業(yè)財(cái)融合是為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的合同流、資金流、交易流等進(jìn)行管控、分析、預(yù)測等創(chuàng)造價(jià)值的活動，管控中離不開對信息、流程、組織、價(jià)值的再造。

業(yè)財(cái)融合的核心目標(biāo)是推動戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。所以，業(yè)財(cái)融合是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)航儀，在協(xié)助企業(yè)找到最優(yōu)路徑的同時規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；業(yè)財(cái)融合是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的鉸鏈，連接組織的不同職能單位、不同業(yè)務(wù)單元等，并促使它們有效協(xié)作。

1.2業(yè)財(cái)融合的必要性

G公司的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)歷了3個階段。第一階段，G公司處于創(chuàng)業(yè)初期，商業(yè)模式比較單一，將ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）產(chǎn)品在私域銷售，組織架構(gòu)簡單，收入、成本、費(fèi)用結(jié)構(gòu)都相對透明，只需要財(cái)務(wù)會計(jì)的記錄、報(bào)告與納稅職能；第二階段，G公司融資后進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，通過擴(kuò)充產(chǎn)品滿足私域用戶需求，組織架構(gòu)按產(chǎn)品線分工，收入、成本、費(fèi)用結(jié)構(gòu)變復(fù)雜；第三階段，G公司進(jìn)一步擴(kuò)張業(yè)務(wù)，將渠道擴(kuò)展至電商平臺、線下門店等，組織架構(gòu)也進(jìn)一步延伸出按渠道分工，收入、成本、費(fèi)用結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。

未推進(jìn)業(yè)財(cái)融合前，G公司存在的問題較多。首先是業(yè)務(wù)端經(jīng)常先行財(cái)務(wù)后報(bào)，不能及時、準(zhǔn)確地反映業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)結(jié)果，埋下了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的隱患；其次是業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，決策參照標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，可能造成業(yè)務(wù)發(fā)展脫離戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)；再次是缺少公司整體維度的戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)制衡機(jī)制，各業(yè)務(wù)間利益紛爭可能使公司整體利益受損；最后是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)流程相互獨(dú)立，可能造成資源浪費(fèi)、效率低下等。

2G公司業(yè)財(cái)融合驅(qū)動模型搭建

2.1業(yè)財(cái)融合驅(qū)動模型

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)職能工作的起點(diǎn)往往是處理收付款和報(bào)銷事務(wù)，隨后依據(jù)原始憑證進(jìn)行記賬操作，并最終生成財(cái)務(wù)報(bào)表。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)對付款信息、發(fā)票信息、貨物信息等的完整性、準(zhǔn)確性、一致性進(jìn)行事后審核，審核通過完成支付操作及相關(guān)核算工作；缺乏事前對業(yè)務(wù)合規(guī)性、合理性、經(jīng)濟(jì)性的審核，無法真正為企業(yè)提前規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)、節(jié)省成本。同時，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)職能工作的終點(diǎn)一般是財(cái)務(wù)報(bào)表，主要計(jì)算呈現(xiàn)企業(yè)一定期間的經(jīng)營成果，用于稅務(wù)、統(tǒng)計(jì)等行政單位數(shù)據(jù)申報(bào)，缺乏對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)，無法有效影響企業(yè)經(jīng)營決策和提升企業(yè)經(jīng)營財(cái)務(wù)表現(xiàn)，無法具有前瞻性地預(yù)測企業(yè)經(jīng)營可能面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。

業(yè)財(cái)融合需要財(cái)務(wù)職能貫穿經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的全過程并發(fā)揮價(jià)值，指引的4個原則為“戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、融合性原則、適應(yīng)性原則、成本效益原則”，但沒有給出具體的驅(qū)動模型。G公司在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合過程中逐步推演出適合新零售企業(yè)發(fā)展的一套業(yè)財(cái)融合驅(qū)動模型（見圖1），由業(yè)財(cái)融合、內(nèi)部控制與審計(jì)和會計(jì)核算與列報(bào)構(gòu)成三輪驅(qū)動，包括但不限于商業(yè)模式設(shè)計(jì)、盈利模型測算、經(jīng)濟(jì)合同審核、合同履約控制等。

G公司的業(yè)財(cái)融合驅(qū)動模型以經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)診斷為起點(diǎn)，以業(yè)務(wù)報(bào)表與財(cái)務(wù)分析為終點(diǎn)，打破財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的信息壁壘，做到財(cái)務(wù)理解業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)明白財(cái)務(wù)，從而形成閉環(huán)驅(qū)動、推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。模型搭建主要經(jīng)歷以下3個階段：

第一階段：初始化全面經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)診斷。業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員一起從業(yè)務(wù)源頭梳理G公司的商業(yè)模式，即業(yè)務(wù)靠什么賺錢及業(yè)務(wù)賺什么錢，前者是企業(yè)的核心競爭力，后者是企業(yè)的利潤來源。在財(cái)務(wù)人員充分理解G公司商業(yè)模式的基礎(chǔ)上搭建G公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的利潤結(jié)構(gòu)模型、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)核心指標(biāo)、財(cái)務(wù)科目體系，做到科目體系與財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)可拆解、可匯總、可轉(zhuǎn)譯。例如，G公司將渠道擴(kuò)展至電商平臺、線下門店等，核心競爭力為渠道獲客成本更低、渠道運(yùn)營成本更低，對應(yīng)核心業(yè)務(wù)指標(biāo)就是單位獲客成本、用戶留存復(fù)購率，對應(yīng)核心財(cái)務(wù)指標(biāo)就是營銷成本率、收入增長率，對應(yīng)核心財(cái)務(wù)科目就是銷售費(fèi)用的二級科目渠道營銷費(fèi)用、主營業(yè)務(wù)收入的二級科目渠道銷售收入，做到業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、管理層用一套上下打通的數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。同時，以全渠道視角來分析，能夠避免各渠道間利益紛爭造成受損。

第二階段：識別G公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)可能風(fēng)險(xiǎn)與通過流程再造控制重要節(jié)點(diǎn)。這里最重要的一步是讓財(cái)務(wù)融入經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)履約全過程，即財(cái)務(wù)全程管控經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的預(yù)算審批、合同簽訂、履約、結(jié)算、對賬完結(jié)整個閉環(huán)主流程。這個主流程再串聯(lián)起來各模塊分支業(yè)務(wù)流程，通過不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制和績效考評控制等進(jìn)行內(nèi)部控制，在確保業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)內(nèi)控流程閉環(huán)形成有效風(fēng)險(xiǎn)控制同時，減少資源浪費(fèi)與無效重復(fù)審批。

第三階段：以數(shù)據(jù)、流程共享共通為原則，模塊化完成平臺信息化建設(shè)。業(yè)財(cái)融合過程中，各公司普遍會存在的一個問題是財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、銀行系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)等脫節(jié)或標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。G公司在平臺信息化建設(shè)中采取模塊化開發(fā)、建聯(lián)、標(biāo)準(zhǔn)化等措施。一是依托自身SaaS能力完成不同業(yè)務(wù)組塊系統(tǒng)開發(fā)、上線，確保業(yè)務(wù)高效、靈活運(yùn)行；二是依托財(cái)務(wù)專業(yè)軟件平臺構(gòu)建財(cái)務(wù)信息化核心基礎(chǔ)應(yīng)用、會計(jì)科目體系、財(cái)務(wù)憑證生成與財(cái)務(wù)報(bào)表體系，保證財(cái)務(wù)報(bào)告及時、正確出具；三是依托阿里云基礎(chǔ)架構(gòu)與公司BI（商業(yè)智能）數(shù)據(jù)建設(shè)能力完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)看板、預(yù)算控制看板、財(cái)務(wù)分析看板與項(xiàng)目分析報(bào)表，為管理層、業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員提供實(shí)時的數(shù)據(jù)趨勢走向；四是逐步構(gòu)建內(nèi)外互聯(lián)的混合云架構(gòu)模式，接入商旅平臺、報(bào)銷平臺，進(jìn)而支撐銀企直聯(lián)、稅企直聯(lián)等。

至此，G公司業(yè)財(cái)融合能夠?qū)崿F(xiàn)貫穿整個經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的全過程，會計(jì)核算與列報(bào)是內(nèi)部控制與審計(jì)與業(yè)財(cái)融合的成果匯報(bào)，內(nèi)部控制與審計(jì)是會計(jì)核算與列報(bào)與業(yè)財(cái)融合的合理保證，業(yè)財(cái)融合則是涵蓋會計(jì)核算與列報(bào)與內(nèi)部控制與審計(jì)的全過程管理。

2.2業(yè)財(cái)融合管理工具

在全過程管理的業(yè)財(cái)融合驅(qū)動模型下，G公司要求財(cái)務(wù)管理人員成為企業(yè)的架構(gòu)師，在充分理解商業(yè)模式的基礎(chǔ)上對股權(quán)架構(gòu)、公司業(yè)務(wù)架構(gòu)、內(nèi)控流程架構(gòu)、數(shù)據(jù)分析架構(gòu)等進(jìn)行設(shè)計(jì)并確保其有效運(yùn)行；要求財(cái)務(wù)人員不僅做到專業(yè)，還要能夠透過合同、流程、數(shù)據(jù)等發(fā)現(xiàn)問題、識別風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而推動問題解決、風(fēng)險(xiǎn)防范。G公司在3個階段不斷總結(jié)和提煉可以標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)財(cái)融合管理工具。

2.2.1財(cái)務(wù)合同審核重點(diǎn)框架

合同或協(xié)議是經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)履約的法律依據(jù)和交易各方共同的履約標(biāo)準(zhǔn)，其內(nèi)容對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)創(chuàng)造多少的價(jià)值至關(guān)重要。過去，G公司合同/協(xié)議的審核職責(zé)主要集中在法務(wù)部門，其保證合同及協(xié)議合法合規(guī)，防范公司遭受經(jīng)濟(jì)損失。但是，缺少對合同及協(xié)議的履約義務(wù)、交易價(jià)格、信用政策、稅務(wù)信息等直接影響經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)效益和價(jià)值的審核。

在模型搭建的第二階段，G公司財(cái)務(wù)人員作為經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)合同及協(xié)議審核流程中的關(guān)鍵成員，重點(diǎn)識別內(nèi)容約定的交易架構(gòu)、各交易主體的履約義務(wù)，判斷標(biāo)的計(jì)價(jià)、不含稅成本、信用政策等內(nèi)容約定合理性，保證經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的合同及協(xié)議約定符合業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)目標(biāo)、在業(yè)務(wù)預(yù)算范圍內(nèi)履約。

2.2.2預(yù)算編制與監(jiān)控機(jī)制

預(yù)算編制與監(jiān)控作為業(yè)財(cái)融合驅(qū)動模型的中間環(huán)節(jié)，起到了承上啟下的作用。預(yù)算的作用是在戰(zhàn)略目標(biāo)下對關(guān)鍵業(yè)務(wù)策略的財(cái)務(wù)表現(xiàn)與資源需求的盤點(diǎn)。過去，G公司的預(yù)算編制由財(cái)務(wù)部門或財(cái)務(wù)人員包辦，不僅脫離戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)策略，而且無法形成統(tǒng)一的戰(zhàn)斗力。如今，G公司預(yù)算由公司管理層、業(yè)務(wù)方、財(cái)務(wù)方共同編制而成。公司管理層負(fù)責(zé)明確清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，如某渠道的市場份額達(dá)到多少；業(yè)務(wù)方負(fù)責(zé)模擬達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的可行路徑、盤點(diǎn)需要的資源，如資金、人力資源等；財(cái)務(wù)方則在理解業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)上提供易懂、易用的標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)算模板，編制、匯總各業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)預(yù)算。

2.2.3財(cái)務(wù)分析“冰山模型”

業(yè)財(cái)融合的全過程管理，不再僅僅要求財(cái)務(wù)人員在報(bào)表層面完成財(cái)務(wù)分析，更要求財(cái)務(wù)人員能夠在理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上深入地進(jìn)行經(jīng)營分析。通過對G公司財(cái)務(wù)分析的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)踐，總結(jié)出財(cái)務(wù)分析“冰山模型”（見圖2）。

在數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展與數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化過程中，G公司不僅僅著眼于財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)構(gòu)中與財(cái)務(wù)記賬直接相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，對于以經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)診斷為起點(diǎn)、以業(yè)務(wù)報(bào)表與財(cái)務(wù)分析為終點(diǎn)全過程數(shù)據(jù)，包括影響收入增長的要素?cái)?shù)據(jù)、成本結(jié)構(gòu)的要素?cái)?shù)據(jù)等，通過大量數(shù)據(jù)治理工作進(jìn)行數(shù)據(jù)標(biāo)簽、取數(shù)邏輯、業(yè)務(wù)報(bào)表結(jié)構(gòu)的規(guī)范統(tǒng)一，形成了預(yù)算、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化的數(shù)據(jù)分析模型與核心監(jiān)控指標(biāo)體系。

基于財(cái)務(wù)分析“冰山模型”，G公司能夠做到動態(tài)監(jiān)控業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)趨勢，預(yù)測財(cái)務(wù)指標(biāo)變化與較預(yù)算達(dá)成進(jìn)度、差距等，進(jìn)而推動業(yè)務(wù)方探索優(yōu)化策略、提升路徑等，形成數(shù)據(jù)閉環(huán)驅(qū)動。

2.3業(yè)財(cái)融合組織能力變革

付業(yè)寧等[4]提出了業(yè)財(cái)融合面臨比較多的挑戰(zhàn)，如業(yè)務(wù)板塊多元且各板塊業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)差異大、敏捷業(yè)務(wù)前臺與穩(wěn)健財(cái)務(wù)后臺存在沖突、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)多且建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)難統(tǒng)一、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間存在交互壁壘和天然鴻溝、智能化技術(shù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用深度不一等。G公司在應(yīng)對這些挑戰(zhàn)過程中完成了組織能力變革。

一是明確業(yè)財(cái)融合是CEO牽頭的全公司的管理模式變革。打破只是財(cái)務(wù)部門職能職責(zé)改變的固有僵化意識，為業(yè)財(cái)融合推進(jìn)掃除核心業(yè)務(wù)部門融合意識與意愿不足的情感障礙。

二是完成公司組織架構(gòu)變革。過去，G公司的組織架構(gòu)為職能制，在業(yè)財(cái)融合下調(diào)整為橫向五大產(chǎn)品線、縱向三大渠道，同時輔以財(cái)務(wù)、人事、法務(wù)、行政、IT基礎(chǔ)職能的組織架構(gòu)；同時，業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)、人事團(tuán)隊(duì)將基礎(chǔ)職能與業(yè)務(wù)伙伴職能進(jìn)行區(qū)分，以財(cái)務(wù)職能部門為例，由過去的核算職能擴(kuò)展為資金、核算與報(bào)告、稅務(wù)、預(yù)算控制與財(cái)務(wù)分析、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)BP（業(yè)務(wù)伙伴）六大職能模塊。前三者更多為財(cái)務(wù)、稅務(wù)、資金程序化服務(wù)，更靜態(tài)、標(biāo)準(zhǔn)化；后三者更多為業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的管理、控制、分析服務(wù)，更動態(tài)、靈活。另外，G公司以業(yè)務(wù)單元為主配備財(cái)務(wù)BP，將產(chǎn)品線和渠道從數(shù)據(jù)、流程、業(yè)績3方面串聯(lián)起來（見圖3）。

三是完成公司激勵機(jī)制變革。過去，G公司主要以年中、年終業(yè)務(wù)主管評分制評定計(jì)算0～3個月年終獎的績效激勵機(jī)制。業(yè)財(cái)融合下，各業(yè)務(wù)單元的業(yè)績反饋更及時、更透明，G公司只保留基礎(chǔ)職能部門的評分制績效激勵機(jī)制，然后乘以公司整體目標(biāo)達(dá)成系數(shù)；G公司業(yè)務(wù)單元績效與其業(yè)績、業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成情況做到直接、動態(tài)關(guān)聯(lián)，月度計(jì)算、季度發(fā)放，能夠更及時、高感知地激勵業(yè)務(wù)單元。

四是完成IT能力變革。過去，G公司主要借助第三方公司軟件平臺能力完成會計(jì)核算系統(tǒng)、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)、SCM（供應(yīng)鏈管理）系統(tǒng)、CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)、OA（辦公自動化）系統(tǒng)的搭建，但各公司的軟件平臺相互之間獨(dú)立、很難打通進(jìn)而適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。業(yè)財(cái)融合下，G公司通過構(gòu)建自己的IT能力，建立了一套共享流程、數(shù)據(jù)的跨組織職能的協(xié)作系統(tǒng)。

五是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)培訓(xùn)能力變革。過去，G公司的培訓(xùn)能力主要體現(xiàn)在新員工入職培訓(xùn)。業(yè)財(cái)融合下，G公司必須提升對各業(yè)務(wù)單元人員的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識培訓(xùn)、對流程上人員的流程控制培訓(xùn)和數(shù)據(jù)使用人員的數(shù)據(jù)看板使用分析培訓(xùn)，做到標(biāo)準(zhǔn)化的模塊換人不換腦。高效保證整個管理過程有效運(yùn)行。

3G公司業(yè)財(cái)融合的成效與問題

3.1G公司業(yè)財(cái)融合的成效

一是通過以經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為核心的預(yù)算審批、合同簽訂、履約、結(jié)算、對賬完結(jié)整個過程的閉環(huán)主流程管控，提高了效率，控制了風(fēng)險(xiǎn)。通過將財(cái)務(wù)內(nèi)控規(guī)則融入端到端業(yè)務(wù)流程，利用信息技術(shù)把所有可以標(biāo)準(zhǔn)化的工作移到線上進(jìn)行自動化，實(shí)現(xiàn)了全流程在線閉環(huán)管理、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雙向推演共享。通過不同職能、管理層級分別授權(quán)，預(yù)算與財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)嵌至業(yè)務(wù)流程中，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)在線自動化管控。例如，分職能、管理層級的審批流程通過系統(tǒng)可實(shí)時查看進(jìn)展、反饋問題；預(yù)算金額、使用進(jìn)度自動顯示判定，超預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時出現(xiàn)紅色提醒；業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅標(biāo)準(zhǔn)通過系統(tǒng)分級設(shè)定后，不再經(jīng)過上級管理者層層審批。通過流程再造與全流程過程管理，財(cái)務(wù)人員由規(guī)則執(zhí)行者向規(guī)則梳理定義者、業(yè)務(wù)質(zhì)量管控者角色轉(zhuǎn)變。

二是通過全面經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)診斷，建立了一套供各業(yè)務(wù)單元共享、可參照對比、可直接決策的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系，及時反映業(yè)績情況，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)問題、調(diào)優(yōu)業(yè)務(wù)策略。通過財(cái)務(wù)分析“冰山模型”，G公司建立了一套從財(cái)務(wù)科目、財(cái)務(wù)指標(biāo)到業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)的可拆解、可匯總、可轉(zhuǎn)譯的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，再借助財(cái)務(wù)軟件、公司自建數(shù)據(jù)看板實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)預(yù)算可控，進(jìn)而動態(tài)驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。

三是通過組織變革提升了整個公司的組織能動性，將員工激勵與業(yè)務(wù)績效關(guān)聯(lián)，做到及時、高感知激勵。通過組織架構(gòu)調(diào)整，G公司財(cái)務(wù)職能完成了資金、核算與報(bào)告、稅務(wù)、預(yù)算控制與財(cái)務(wù)分析、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)BP六大職能模塊的擴(kuò)展，構(gòu)建了財(cái)務(wù)BP串聯(lián)產(chǎn)品線與渠道共同達(dá)成業(yè)績目標(biāo)的組織能力。

3.2G公司業(yè)財(cái)融合的問題

業(yè)財(cái)融合是一個建設(shè)周期長，改造范圍廣而深、牽動企業(yè)各職能部門的大工程，很有可能投入較高成本卻無法達(dá)到為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的預(yù)期效果。從成本投入的角度來說，主要有建設(shè)一套共享流程、數(shù)據(jù)的跨組織職能的協(xié)作系統(tǒng)所需的開發(fā)成本，滿足業(yè)財(cái)融合全過程管理能力要求的人力成本，為適應(yīng)業(yè)財(cái)融合進(jìn)行的培訓(xùn)學(xué)習(xí)成本，以及無法適應(yīng)業(yè)財(cái)融合遭受的損失成本等。所以，業(yè)財(cái)融合并不適用于所有企業(yè)。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)模式、核心競爭力、組織能力、資金實(shí)力等因素進(jìn)行不同程度的業(yè)財(cái)融合。

此外，企業(yè)業(yè)財(cái)融合建設(shè)過程中，也會面臨業(yè)財(cái)融合失效的問題。一是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰或突變，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一或變動較大，不能形成有效管控；二是核心管理層進(jìn)行業(yè)財(cái)融合的意識與意愿不足，如核心業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不配合業(yè)財(cái)融合建設(shè)，只有財(cái)務(wù)部門自說自話或沒有圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)改造進(jìn)行業(yè)財(cái)融合；三是缺少業(yè)財(cái)融合必需的系統(tǒng)建設(shè)能力與系統(tǒng)性流程再造能力。

4結(jié)語

本文通過對新零售企業(yè)G公司不同發(fā)展階段對財(cái)務(wù)管理的核心需求與財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)踐創(chuàng)新研究，發(fā)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合是CEO牽頭的全公司管理模式變革，而不只是財(cái)務(wù)部門的職能改變，也必然帶來組織變革。業(yè)財(cái)融合過程不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的，并與公司發(fā)展周期相適應(yīng)的；不是單一財(cái)務(wù)職能驅(qū)動，而是由業(yè)財(cái)融合、內(nèi)部控制與審計(jì)和會計(jì)核算與列報(bào)三輪驅(qū)動；不是線性的，而是以經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)診斷為起點(diǎn)、以業(yè)務(wù)報(bào)表與財(cái)務(wù)分析為終點(diǎn)閉環(huán)驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成；業(yè)財(cái)融合過程還應(yīng)輔以具體的管理工具，以確保業(yè)財(cái)融合在組織中能夠落地。同時，對于業(yè)財(cái)融合，企業(yè)需因地制宜，才能避免業(yè)財(cái)融合失效問題，為戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成形成推動力。

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收稿日期：2023-11-23

作者簡介：

吳俊楠，女，1990年生，碩士研究生，會計(jì)師，主要研究方向：企業(yè)財(cái)務(wù)管理、業(yè)財(cái)融合。