伯納丁·戴克斯 卡林·科列夫 沃爾特·費(fèi)里爾 瑪格麗特·休斯-摩根

面對近年來發(fā)生的一系列破壞性事件，例如新冠疫情、通貨膨脹、俄烏沖突等，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都在努力快速提高企業(yè)的敏捷性水平。的確，快速適應(yīng)環(huán)境變化的能力是抵御破壞的盾甲，也是治療危機(jī)的良方。但組織的敏捷性并不是萬試萬靈。在追求敏捷性的過程中存在一些陷阱，可能會產(chǎn)生意想不到的后果。

敏捷性是一個多維度的概念，包括三個相互關(guān)聯(lián)的連續(xù)過程：對變革需求的警覺，做出變革決策，以及調(diào)動實施變革所需的組織資源。我們針對企業(yè)行為的敏捷性展開的研究和觀察（尤其是在疫情期間），表明每個過程都存在可能破壞其結(jié)果的陷阱：警覺隱藏著傲慢陷阱，決策會導(dǎo)致沖動陷阱，而調(diào)動資源則會陷入資源枯竭陷阱。

傲慢陷阱

敏捷性取決于企業(yè)感知和解讀信號的能力，這些商業(yè)環(huán)境發(fā)出的信號有的明顯而清晰，有的則模糊而不易察覺。警覺性使企業(yè)能夠及時對干擾、挑戰(zhàn)和機(jī)遇做出應(yīng)對。在這一過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式可能成為陷阱，尤其是當(dāng)思維模式受到認(rèn)知偏差的影響，導(dǎo)致傲慢滋生的時候，就更容易落入陷阱。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“我們能行”的強(qiáng)勢心態(tài)會導(dǎo)致信號被忽視或曲解。在傲慢陷阱中，過去的成功、自滿或經(jīng)驗和偏見會像棱鏡一樣扭曲領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知，對哪些信號是重要的、可操作的，而哪些信號不重要做出錯誤的判斷。

當(dāng)敏捷染上傲慢時，它可能會導(dǎo)致企業(yè)的行動誤入歧途或時機(jī)不對。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可能會積極爭取根本就不具備戰(zhàn)略性的機(jī)會，只是為了向利益相關(guān)者，甚至是自己，展示企業(yè)的競爭敏銳度。從短期來看，這些機(jī)遇可能會產(chǎn)生令人愉快的結(jié)果，但從長遠(yuǎn)來看，“我們能行”的意識可能會導(dǎo)致企業(yè)沒有將注意力和資源放到對企業(yè)成功更重要的機(jī)會和威脅上而是誤用到了他處。

幾十年來，服裝零售商羅德與泰勒（Lord& Taylor）對風(fēng)云變幻的時尚趨勢一直保持敏感，并相應(yīng)地調(diào)整商品組合，從而建立了競爭優(yōu)勢并取得了成功。最近，該公司的領(lǐng)導(dǎo)者意識到有必要減少對零售門店的依賴，建立一個大型電子商務(wù)企業(yè)。然而，這一次公司在緊跟潮流方面的特長并沒有像過去那么成功。例如，羅德與泰勒看到提供禮服租賃的新秀企業(yè)（如Rent the Runway）很受歡迎，于是也推出了服裝租賃服務(wù)，卻慘淡收場。該公司還迅速轉(zhuǎn)向一些其他機(jī)遇，而這些機(jī)遇完全不契合其核心競爭力。伴隨著銷售額的急劇下降，這家美國歷史最悠久的百貨公司不得不于 2020年8月申請破產(chǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者可以通過確保企業(yè)信號感知與解讀部門覆蓋更廣泛的范圍來避免傲慢陷阱。它應(yīng)具有足夠的“帶寬”，以獲取多種多樣的信息，而不只是限于公司領(lǐng)導(dǎo)層過去認(rèn)為重要，或許還為之采取了行動的信息。信號掃描和解讀的任務(wù)還應(yīng)該在全組織上下和各個層級之間進(jìn)行，從銷售團(tuán)隊到采購經(jīng)理以及更多團(tuán)隊。此外，將信號掃描職能正規(guī)化（例如，設(shè)立首席情報官一職），并激勵整個組織的員工尋找和分享信息（無論是多么瑣碎和日常的信息），都有助于企業(yè)建立、維持和利用警覺文化。

沖動陷阱

敏捷性的第二個過程包括決定是否、如何以及何時對外部或競爭對手的干擾做出反應(yīng)。研究表明，危機(jī)或不確定性造成的管理壓力會急劇增加企業(yè)“現(xiàn)在必須行動”的壓力。此外，在這種壓力下，決策者往往會采用經(jīng)驗法則，這雖然會加快決策速度，但會大大降低決策質(zhì)量。因此，敏捷的決策過程中的主要陷阱就是沖動陷阱。

2011年，面對急劇變化的競爭環(huán)境和急劇下降的收入，美國大型百貨公司杰西潘尼（J.C.Penney）任命了新CEO羅恩·約翰遜（Ron Johnson），他曾領(lǐng)導(dǎo)蘋果公司的零售店大獲成功，帶領(lǐng)公司走出日益加深的危機(jī)。約翰遜迅速而積極地啟動了一系列變革：出臺新的定價策略，取消零售商的自有品牌服裝系列，推出電子商務(wù)平臺以及新的店面設(shè)計。遺憾的是，杰西潘尼這些被寄予厚望的敏捷性新措施未能使公司扭虧為盈。約翰遜和他的團(tuán)隊忽視了這些舉措可能帶來的負(fù)面風(fēng)險和長期后果，也沒有怎么努力去了解這些變革如何與公司的戰(zhàn)略和能力協(xié)調(diào)一致。約翰遜上任僅17個月就被解雇，杰西潘尼在接下來的7年中繼續(xù)掙扎，直到2020年進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過處理更多信息，提供更多選擇，以及在歸納性的判斷和有目的、有條理的審慎思考之間保持穩(wěn)定的平衡，來避免沖動陷阱，同時促進(jìn)快速、高質(zhì)量的決策。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)建一種建設(shè)性沖突和傾聽的文化，以確保決策過程考量周全且考慮到了復(fù)雜情況。最重要，可能也有悖于傳統(tǒng)觀念的一點(diǎn)是，最高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在決策過程中主動壓制自己的聲音和權(quán)威。這樣，有能力的決策者就能避免自身的偏見，提高決策團(tuán)隊其他成員對決策過程和結(jié)果的參與度、承諾度和滿意度。

資源枯竭陷阱

資源的調(diào)動和執(zhí)行是提高敏捷性的關(guān)鍵所在。在這一過程中，企業(yè)要重新分配、重新部署或調(diào)整實施變革所需的資源（技術(shù)、品牌知名度、人員和資金）。當(dāng)然，問題在于提高敏捷性所需的資源往往供不應(yīng)求——這一現(xiàn)實導(dǎo)致了資源枯竭陷阱。

當(dāng)企業(yè)沒有能力滿足不斷升級的運(yùn)營、戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)靈活性要求時，就會出現(xiàn)資源枯竭。人員、流程和例行工作都會被榨干，后繼乏力，陷入枯竭。

面對新冠疫情的正面攻擊，業(yè)內(nèi)最大的航空公司美國航空公司（American Airlines）表現(xiàn)出了非凡的靈活性。該公司解雇了部分員工，精簡了航班安排，并迅速實施了重要的航空安全和健康協(xié)議。事實證明，這些措施和其他以重新分配資源為重點(diǎn)的舉措在短期內(nèi)迅速奏效，幫助美國航空公司在整個危機(jī)期間都保住了生機(jī)。但在疫情暴發(fā)兩年多后，該公司仍在掙扎，努力恢復(fù)正常運(yùn)營。例如，它沒有維持住具有認(rèn)證資格的關(guān)鍵人員，導(dǎo)致無法（或未能）重新分配人力資源，產(chǎn)生嚴(yán)重的人員短缺。簡而言之，美國航空公司在短期內(nèi)重新分配和調(diào)整了一些關(guān)鍵資源，但犧牲掉了對其長期運(yùn)營和財務(wù)成功而言至關(guān)重要的資源的維護(hù)。

為了避免資源枯竭陷阱，領(lǐng)導(dǎo)者需要持續(xù)評估企業(yè)現(xiàn)有的資源儲備，并對資源的有效利用和分配進(jìn)行優(yōu)先排序。例如，領(lǐng)導(dǎo)者不會希望將稀缺資源過多地投入到優(yōu)先級低、回報率低的任務(wù)中。同樣，如果平時看似容易獲得的資源在危機(jī)時期可能變得緊缺且必不可少，那么領(lǐng)導(dǎo)者在平時考慮處置這些資源以降低成本時就應(yīng)謹(jǐn)慎行事。最后，領(lǐng)導(dǎo)者在努力創(chuàng)造一種讓所有員工都感到自己有價值的文化時，應(yīng)考慮采取招聘、培訓(xùn)和薪酬等方面的激勵措施。只有這樣，當(dāng)企業(yè)的利益受到威脅時，員工才會有完成超出平時職責(zé)的工作所需的動力和使命感。

敏捷性有很多好處，但管理者必須認(rèn)識到，企業(yè)敏捷化過程中存在的陷阱可能會將這些好處轉(zhuǎn)化為負(fù)面結(jié)果。如果不能認(rèn)識到并避免敏捷性帶來的這些隱患，那么領(lǐng)導(dǎo)層為應(yīng)對各種組織威脅而付出的努力——無論其初衷如何美好——最終也會付諸東流。

翻譯：李君