呂文晶 吉娜·科拉雷利·奧康納 尼爾·湯普森

加速度傳感器芯片是一項微小而激進的創(chuàng)新。如今它已廣泛應(yīng)用于各種數(shù)字設(shè)備中。這種速度和方向傳感器能告訴手機它是處于豎屏還是橫屏模式，在汽車發(fā)生碰撞時及時彈出安全氣囊，在我們玩虛擬網(wǎng)球時跟蹤我們的正手擊球動作。此外，它還能在地震或火山爆發(fā)之前，感知到地面剛剛開始顫動的那一瞬間。盡管事后我們很容易認識到這一創(chuàng)新的重要性，但在當今許多最具價值的應(yīng)用方式被開發(fā)出來之前，它真正的影響力并不那么顯而易見。創(chuàng)新的潛力要隨著時間推移才能逐漸顯現(xiàn)在世人面前，這是驚人的普遍規(guī)律，因此公司在構(gòu)建創(chuàng)新管理系統(tǒng)時，必須考慮到這一現(xiàn)象。

以下就是加速度傳感器一舉成名的故事。20世紀80年代初，Analog Devices公司的一位科研人員獲知，集成電路領(lǐng)域的一項新發(fā)明將機械設(shè)備納入其設(shè)計當中。今天，我們知道這項創(chuàng)新就是微機電系統(tǒng)（microelectromechanical system， MEMS）設(shè)備。當年，那位科研人員對此大感興趣，于是便邀請發(fā)明者（附近一所大學的教授）為Analog的研發(fā)小組開辦一場講座。接下來，他開始進行設(shè)計實驗，并與同事們一起集思廣益，探討如何將這種設(shè)備封裝在電路板上、這項技術(shù)可以帶來哪些優(yōu)勢，以及這種系統(tǒng)如何才能實現(xiàn)大規(guī)模制造。他預(yù)計這項創(chuàng)新可以應(yīng)用到汽車行業(yè)，而該行業(yè)對于Analog來說極具吸引力，因為汽車越來越依賴智能電子系統(tǒng)。最后，團隊展示了這些新設(shè)備感知速度變化的潛力，并證明它們能夠以較低的成本生產(chǎn)出來，加速度傳感器芯片就此問世。

接下來的10年里，Analog在汽車市場為此項技術(shù)尋找應(yīng)用空間。安全氣囊觸發(fā)裝置是它的第一個目標，但在這個過程中，更多其他應(yīng)用方式逐漸浮現(xiàn)出來，其中大部分并不屬于汽車行業(yè)。最終，Analog發(fā)現(xiàn)可以對這一設(shè)備進行調(diào)整，從而推動視頻游戲技術(shù)、訓練模擬器、醫(yī)療設(shè)備、體育用品、光學電信和衛(wèi)星技術(shù)（包括陀螺儀）的進步。另外，公司還開始收到越來越多的用例咨詢。因此，該技術(shù)還沒等到在汽車行業(yè)被采用之時，就已經(jīng)有很多預(yù)期之外的應(yīng)用在其他市場產(chǎn)生了翻天覆地的影響。

除了上述案例之外，我們還可以看到許多類似的例子，它們剛開始或許只是一個有趣的飛躍、產(chǎn)品開發(fā)的下一步，或者多項已知技術(shù)的組合，但最終可能會產(chǎn)生更多激進的影響。隨著技術(shù)的孵化，無論是企業(yè)還是更廣闊的市場，對它們都有了更多的了解。之前未曾預(yù)料到的用例紛紛涌現(xiàn)。在許多情況下，它們可能會利用該項技術(shù)的其他特征或不同商業(yè)模式，因此同最初想象的用例相去甚遠。

預(yù)測激進性的難度

加速度傳感器的故事固然是一次令人稱奇的成功，但它也說明Analog有能力充分挖掘這一創(chuàng)意的潛力。如果這種激進性大多僅在技術(shù)孵化階段才會出現(xiàn)，那么企業(yè)就很有可能同這樣的機會失之交臂。所以，究竟有多少激進式創(chuàng)新胎死腹中，是因為企業(yè)沒有等到激進性顯露端倪便放棄了項目？

例如，杜邦公司（DuPont）發(fā)表了一項影響深遠的分析，充分說明了特定項目達到“突破”狀態(tài)的不可預(yù)測性。1968年，公司要求研發(fā)經(jīng)理們盤點處于開發(fā)階段早期的項目，確定哪些應(yīng)該被放棄，哪些是他們所認為的非連續(xù)性創(chuàng)新項目，也就是有可能“突然實現(xiàn)技術(shù)突破，催生出全新的產(chǎn)品、流程或服務(wù)”，最終為公司帶來高額回報的項目。30年后的1997年，研究人員將他們的答案與實際結(jié)果進行了對比。（參見副欄“杜邦公司對激進性的預(yù)測”）

結(jié)果表明，經(jīng)理們做出的判斷錯多對少，他們或高估或低估了這些項目的前景。當初經(jīng)理們認為前景良好的一些項目，最終卻被放棄、降級、出售或終止。在他們預(yù)期將獲得高額回報的六個項目中，只有一個仍在運行。與此相反，經(jīng)理們原本預(yù)計有七個項目會因回報率過低而遭遇失敗，但其中有三個成了無可爭議的贏家，即特衛(wèi)強呼吸紙（Tyvek）、沙林樹脂（Surlyn）和快麗收縮膜（Clysar），還有兩個仍處于開發(fā)階段，其余兩個則已宣告終止。因此，即便是像杜邦這樣高度重視這一問題的公司，也無法準確預(yù)測突破。不僅如此，假如它真的采納了當時還看不到項目前景的那幾位經(jīng)理的意見，那么三個最終成功取得突破的項目一開始就會慘遭否決。

我們自己的研究也證實，研發(fā)項目的領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)測激進性的難度極高。我們詢問了七個國家七個行業(yè)300家大型公司的受訪者，請他們講述自己過去幾年中開發(fā)得最成功的項目——具體而言，他們最初判斷此項創(chuàng)新是漸進式的、實質(zhì)性的還是激進式的，以及這一預(yù)測最終是否得到了證實。實際上，雖然最終有93%的項目屬于實質(zhì)性或激進式的創(chuàng)新（不出所料，受訪者最成功的項目便是如此），但最初，他們預(yù)計大部分項目（高達92%）只會成為漸進式創(chuàng)新。（參見副欄“對成功創(chuàng)新項目的低預(yù)期”）

如何尋找更激進的機會

如果高管過于相信自己最初對創(chuàng)新激進程度的評估，他們往往就會跳過一些必要的工作，不會去有目的地思考該創(chuàng)意有可能影響到的廣泛環(huán)境和行業(yè)。于是，公司就會喪失對新興機會的敏感性，當此類機會突然從天而降時，它們很可能會將其視為無法掌控的意外甚至心生厭惡。研發(fā)團隊或技術(shù)偵察員或許能發(fā)現(xiàn)突破性技術(shù)，卻無法證明其市場規(guī)模足夠龐大。

“我們有一些重大創(chuàng)意在循序漸進地實施。”一家公司的首席技術(shù)官告訴我們。接下來，他講述了一個例子：有一個新型技術(shù)平臺，它最明顯的第一種應(yīng)用符合某業(yè)務(wù)部門的預(yù)期，于是很容易便轉(zhuǎn)交給商業(yè)化團隊，但其他許多潛在的機會被擱置下來，完全無人問津。另一家公司的首席技術(shù)官說，公司核心研發(fā)部門的任務(wù)是確定、選擇并開發(fā)先進的技術(shù)項目，希望它們能夠?qū)崿F(xiàn)符合公司當前業(yè)務(wù)單元預(yù)期的突破。兩年后，他意識到從這些項目中的確誕生了一些最激動人心的機會，但它們實際上與業(yè)務(wù)單元的預(yù)期并不一致。然而，當初研發(fā)組織完全沒有為這一結(jié)果制訂計劃，因此也未能建立相應(yīng)的機制來繼續(xù)跟進這些機會。

在這兩個案例中，假如創(chuàng)新團隊具備“主動探索”和“審慎孵化”這兩種組織能力，或許就能夠發(fā)現(xiàn)隱藏的突破潛力。

主動探索是指團隊為了找出一項發(fā)明帶來的無數(shù)可能性而開展的工作。團隊成員需要提前付出努力，以確定這些進步可能會催生的大量應(yīng)用、用例和市場。通過接觸思想領(lǐng)袖、與其他行業(yè)的專家互動、嘗試激發(fā)聯(lián)想思維等一系列方法，探索團隊可以揭示出新技術(shù)、新創(chuàng)意或新商業(yè)模式所能提供的機會前景。

在說服內(nèi)部決策者相信某個機會值得深挖時，主動探索可以發(fā)揮重要作用。它還可以增加技術(shù)突破可能影響的行業(yè)和市場的數(shù)量，從而擴大此項技術(shù)突破的影響力。而且，一旦激進式創(chuàng)新真的出現(xiàn)，就必然會對公司的發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。

營養(yǎng)和生物科學公司帝斯曼（DSM）在蛋白質(zhì)開發(fā)方面取得進展，并以此為基礎(chǔ)研制出清潔的奶牛飼料添加劑。之后，它在2010年代初進行主動探索。這種添加劑可以將奶牛的甲烷排放量減少30%以上，但對于奶牛的健康、飼料消耗和表現(xiàn)沒有任何不良影響。

帝斯曼戰(zhàn)略創(chuàng)新團隊的成員還為這種添加劑尋找其他應(yīng)用途徑：他們閱讀科學研究和市場研究資料，參加會議和貿(mào)易展，同思想領(lǐng)袖互動，設(shè)想潛在的應(yīng)用方式。在保持最高可持續(xù)性標準的同時，該團隊還為蛋白質(zhì)找出了許多潛在的機會并進行了歸類。因此，當這些市場開始出現(xiàn)時，帝斯曼已經(jīng)做好了充分的準備。自那時起，公司已經(jīng)將許多產(chǎn)品商業(yè)化，包括油菜分離蛋白（可用于提高植物替代品中蛋白質(zhì)的數(shù)量和質(zhì)量，而不必添加大豆或麩質(zhì)），用作食品添加劑的組織化植物蛋白，以及生產(chǎn)奶酪、冰淇淋和其他乳制品的解決方案。

杜邦公司開展上文描述的項目分析數(shù)年后，一位新業(yè)務(wù)開發(fā)總監(jiān)開始了主動探索工作——為了探索當前內(nèi)部研發(fā)項目中誕生的新材料有哪些潛在用例，他在科學期刊和行業(yè)雜志上發(fā)布廣告征集建議。每則廣告都描述了正在開發(fā)的材料的特性，并邀請讀者（很可能是其他公司的研發(fā)人員）聯(lián)系他的新業(yè)務(wù)開發(fā)團隊，提供潛在的應(yīng)用方式。一則關(guān)于可生物降解聚酯（后來被命名為杜邦Biomax）的廣告收到了100多份咨詢，受此啟發(fā)，杜邦探索出20多種不同的應(yīng)用途徑。生物基材料業(yè)務(wù)從一個配方開始，最終發(fā)展為一整套系列產(chǎn)品，所有這些都是公司始料未及的。

通過孵化學習

探索是必要的第一步，但若想評估一個機會的前景究竟如何，僅僅做到這一點是不夠的。因此，企業(yè)需要采取下一個步驟——孵化，從而更加全面地審視通過主動探索揭示出的所有機會。

審慎孵化是指仔細審核通過主動探索揭示出的大量機會，并對在該階段顯露的諸多不確定性進行測試。這一過程可能涉及多種活動，例如澄清某項技術(shù)對于特定用例具有價值所需的性能閾值，確定公司愿意采用的可行商業(yè)模式，或者與合作伙伴共同彌補公司技術(shù)專長方面的差距。隨著市場的參與和技術(shù)開發(fā)的進展，可能會涌現(xiàn)出一些新的應(yīng)用方式。

在孵化過程中，公司通過與市場代理和技術(shù)專家進行互動，可以為創(chuàng)新發(fā)掘出意想不到的額外用途和好處。審慎孵化可以激發(fā)團隊成員積極探索這些機會，而不是目光短淺地認為這些應(yīng)用超出了范圍。隨著團隊日益了解市場，市場也開始領(lǐng)會到技術(shù)可能帶來的好處，于是大家開始對創(chuàng)新的激進程度形成更準確的認知。

經(jīng)過長期的努力，以色列化工集團（ICL Group）發(fā)展并提高了生產(chǎn)高純度磷酸鹽的能力。這種產(chǎn)品最初僅用于制造肥料，但隨著純度的提高，它們已經(jīng)廣泛應(yīng)用于食品和諸多其他領(lǐng)域。當一家中國電池公司與ICL接洽，希望購買磷酸鹽材料時，ICL的團隊意識到磷酸鐵鋰可以解決鋰電池市場上的問題。最終，它獲得了美國能源部（U.S. Department of Energy）的一大筆撥款，用于探索這一機會以及與電池技術(shù)相關(guān)的其他機會。

以上案例表明，哪怕是已經(jīng)進入創(chuàng)新項目孵化階段的公司，也很難預(yù)測其激進程度。同時，它們也證明，孵化在商業(yè)化過程中是至關(guān)重要的一環(huán)，以免錯失良機。

內(nèi)部研發(fā)有助于實現(xiàn)創(chuàng)新的激進潛力

孵化過程中竟然會出現(xiàn)這么多意想不到的潛在應(yīng)用，不禁引人思考創(chuàng)新的來源是否重要。例如，老牌公司往往難以放眼行業(yè)之外，相比之下，諸如大學或初創(chuàng)企業(yè)這樣的外部創(chuàng)新者可能會具有更加廣闊的視野，從而能發(fā)現(xiàn)并抓住更有希望的機會。

然而令人意外的是，我們的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，當項目由內(nèi)部研發(fā)團隊開發(fā)時，反而會表現(xiàn)出更高的激進程度：在1到7分的范圍內(nèi)，這些項目的激進程度平均比源自外部的創(chuàng)新高1.5分（p<.001）。

內(nèi)部創(chuàng)新激進程度更大的原因有以下幾點。首先，自主開發(fā)、擁有并培育技術(shù)的組織，或許能夠在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中就創(chuàng)新進行更加有效的溝通，而其他組織成員可能會發(fā)現(xiàn)以前未曾考慮過的用途。Innovation Research Interchange是一個由中高層研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)組成的專業(yè)協(xié)會。針對該組織47名成員的一項問卷調(diào)查顯示，有多項管理實踐與激進式創(chuàng)新帶來的商業(yè)成功正相關(guān)。在該項調(diào)查考量的15種管理實踐中，非正式內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的強度，即不同職能和部門的員工通過共享知識和共同完成任務(wù)而建立的關(guān)系，同激進式創(chuàng)新取得的商業(yè)成功之間具有最強大、最顯著的相關(guān)性，其相關(guān)系數(shù)r=.56（p<.0001）。

許多公司似乎已經(jīng)認識到了這些非正式網(wǎng)絡(luò)的重要性。3M公司以其技術(shù)論壇（Tech Forum）海報展示會而著稱。在會上，內(nèi)部研發(fā)團隊的成員介紹他們當前開展的項目，而研發(fā)部門負責其他工作以及業(yè)務(wù)單元的同事則開始了解研發(fā)組合。該論壇已經(jīng)舉辦了65年，其間碰撞出不少創(chuàng)意的火花。

通用電氣（GE）的熒光成像技術(shù)最初是為航空電子部門開發(fā)的。但是領(lǐng)導(dǎo)該項目的科研人員認識到，GE醫(yī)療系統(tǒng)（GE Medical Systems）的成像業(yè)務(wù)可能也會受益于這項技術(shù)，因為相對于傳統(tǒng)CT掃描技術(shù)而言，熒光成像技術(shù)的運動成像功能有可能提供全新水平的診斷數(shù)據(jù)。于是，這位科研人員向?qū)ｉT負責GE醫(yī)療系統(tǒng)研發(fā)工作的一位同事提到這種可能性，最終促成GE核磁共振成像技術(shù)的問世和商業(yè)化——這在該行業(yè)是一個全然出乎意料的突破。

內(nèi)部創(chuàng)新具有優(yōu)越性的第二個原因是，技術(shù)開發(fā)的過程中難免會出現(xiàn)各種戰(zhàn)略選擇點，而與企業(yè)風險投資項目或者公司資助的大學實驗室研究相比，領(lǐng)導(dǎo)者對于內(nèi)部創(chuàng)新中的選擇點擁有更大的控制權(quán)。努力研發(fā)哪些應(yīng)用、使用哪些技術(shù)平臺、如何將激進式創(chuàng)新與其他已知技術(shù)集成，再加上其他種種關(guān)鍵決策，所有這些完全處于公司決策者的掌控之下。而在外部開發(fā)的創(chuàng)新項目中，大公司可以扮演客戶、投資者或董事會成員的角色，但不會享有絕對決策權(quán)。在這種關(guān)系的束縛下，公司無法深入了解技術(shù)潛力的微妙細節(jié)，也不能影響其發(fā)展道路或戰(zhàn)略選擇。

有意思的是，杜邦公司的經(jīng)歷也證明了內(nèi)部創(chuàng)新的優(yōu)勢。杜邦的投資組合中共有13個項目，其中三個成為贏家，成功率為23%，顯著高于風險投資的成功率——在評估后者的績效時人們發(fā)現(xiàn)，其成功率大約在0.05%至5%之間。

這些發(fā)現(xiàn)并沒有否定開放式創(chuàng)新、技術(shù)偵察和外源創(chuàng)新的重要性，而是承認它們都是公司創(chuàng)新活動的關(guān)鍵組成部分；此類關(guān)系和活動常常可以彌補公司自身能力方面的嚴重短板。但我們的研究結(jié)果表明，如果只依靠開放式創(chuàng)新而不對目標明確的探索型研發(fā)進行有意義的投入，那么公司可能難以充分挖掘出新技術(shù)的創(chuàng)新潛力。

意外的激進性帶來豐厚回報

在人們的想象中，出乎意料的激進性可能會利弊并存，因為激進式創(chuàng)新項目的實施難度通常要大于漸進式創(chuàng)新。這種意外激進性的程度越高，創(chuàng)新的影響就越大，但實施起來可能也越發(fā)具有挑戰(zhàn)性。有意思的是，事實似乎并非如此。雖然我們的數(shù)據(jù)證實，比較激進的項目通常來說的確更難實施，但如果這種激進性是隨著項目開發(fā)的進展（例如在孵化過程中）而逐漸出現(xiàn)的，那么項目實施起來似乎也并沒有人們預(yù)想的那么難。

上述研究結(jié)果還表明，發(fā)掘這些隱藏的激進式創(chuàng)新有另外一個好處：相比之下，它們的實施簡直易如反掌。例如，一家智能手機應(yīng)用公司開展了一個為客戶提供地理定位服務(wù)的項目。該項目的最初目的是發(fā)布天氣預(yù)報，并通知客戶活動被取消。但隨著項目的進展，團隊逐漸發(fā)現(xiàn)了更多（也是更重要的）使用地理位置信息的方式，例如針對不同地點投放定制化廣告，幫助同類人群互相通報實時位置以方便安排聚會，以及根據(jù)客戶的地點歷史提供個性化推薦。通過孵化過程，公司領(lǐng)導(dǎo)者對市場的潛在廣度和技術(shù)影響的范圍有了更深入的了解，因此更愿意投資于項目的商業(yè)化。

項目實施難度隨著激進程度提高而降低的這種模式，可以用市場因某項新技術(shù)而開啟時出現(xiàn)的動力（技術(shù)推力）來解釋。雖然經(jīng)常有人批評技術(shù)推力，認為這種創(chuàng)新管理方法不及傾聽市場的聲音并滿足其要求（市場拉力），但我們發(fā)現(xiàn)，當市場了解了技術(shù)之后，技術(shù)推力可能就會轉(zhuǎn)化為市場拉力。

例如，我們有一位采訪對象是IBM公司的研究員。他講述自己在一次科學會議上發(fā)表演講，其間提到了一種與砷化鎵芯片有關(guān)的現(xiàn)象。演講結(jié)束時，另一家公司的科研人員向他提出了一個他當時還無法解決的問題。受此啟發(fā)，發(fā)明者及其團隊開發(fā)了一個他們此前未曾考慮過的用例，而這位科研人員則成為該用例的第一個客戶。這個案例以及其他類似案例表明，當技術(shù)推力出現(xiàn)后，市場便開始發(fā)揮拉動作用，從而為實施鋪平道路。

最近無人機技術(shù)的迅猛發(fā)展是技術(shù)推力觸發(fā)市場拉力的又一個例子。在我們的采訪中，一家工業(yè)無人機初創(chuàng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者提到，他們的創(chuàng)業(yè)始于一個“相對簡單的目標”：提高測繪的精度。然而公司在開發(fā)此項技術(shù)的過程中意識到，精密測繪可以同其他技術(shù)（如飛行控制系統(tǒng)）集成，開發(fā)出新型工業(yè)無人機產(chǎn)品。公司孵化了許多這樣的新用例，例如光伏發(fā)電廠無人機檢查，繼而又衍生出大量新產(chǎn)品。

總之，一項技術(shù)在發(fā)現(xiàn)和孵化過程中走得越遠，就越容易找到內(nèi)部或外部用戶需要的、前景良好的應(yīng)用，并推動實施過程順利進行。

擁抱意外的激進性

我們鼓勵致力于提高激進創(chuàng)新能力的公司遵循以下四條指導(dǎo)原則。

1.不要過度依賴外部技術(shù)來源 最近，許多公司為了全面擁抱開放式創(chuàng)新，便選擇大幅削減內(nèi)部研發(fā)。然而我們的研究結(jié)果表明，如果沒有通過持續(xù)投資于內(nèi)部研發(fā)而建立起內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，并借此獲得決策控制權(quán)和深厚的技術(shù)專長，公司將難以充分利用創(chuàng)新帶來的突破性影響。公司可能還需要將其技術(shù)專長擴展到非直接適用的領(lǐng)域，以期探索更加激進的機會。

2.在內(nèi)部打造主動探索能力 探索的目標是創(chuàng)造并闡述機會前景的豐富性。與其假設(shè)某項技術(shù)可以為一個廣泛存在的大問題提供一個解決方案，不如使用工具來激發(fā)多樣化的思維和想象，并初步探索用例及其對產(chǎn)品和細分市場的影響。一種選擇是在某個問題/機會領(lǐng)域之內(nèi)，以任意順序來梳理技術(shù)、應(yīng)用、細分市場和產(chǎn)品構(gòu)成。這個過程能幫助團隊認識到，公司可以通過哪些方式來解決需要激進式創(chuàng)新的復(fù)雜問題。

3.通過孵化耐心培育創(chuàng)新項目 在孵化過程中，與其他縫隙市場的互動可能會催生出一個從未有人設(shè)想過的殺手級應(yīng)用?？梢詰?yīng)用 Learning Plan項目管理方法和發(fā)現(xiàn)驅(qū)動規(guī)劃（discovery-driven planning）等工具來仔細審查機會。

4.用創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的專業(yè)知識來武裝探索和孵化團隊 這種專業(yè)知識與研發(fā)技能截然不同?？祵幑荆–orning）的探索性營銷和技術(shù)團隊將主動探索法應(yīng)用到每個重大研發(fā)項目，這些項目并沒有顯而易見的現(xiàn)成用例，但有大量可供想象的空間。杜邦公司最終在研發(fā)部門成立了內(nèi)部營銷團隊，為誕生于其核心研發(fā)機構(gòu)的許多創(chuàng)意尋找應(yīng)用途徑，然后開始與相關(guān)各方一起開展測試。以上這些案例無不表明，招聘、培養(yǎng)并提拔有能力發(fā)掘戰(zhàn)略創(chuàng)新機會和創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的人才至關(guān)重要。

歸根結(jié)底，公司必須做好充分利用意外的準備。當公司過度專注于為已知問題尋找技術(shù)解決方案時，往往就會忽視來自內(nèi)外市場的那些出乎意料的熱情信號。公司僅僅具備探索和孵化的能力是不夠的，它們還必須在這些意外出現(xiàn)時，愿意為之投入注意力和資金。激進式創(chuàng)新的一個要素就是以開放的心態(tài)擁抱意外，并跨出預(yù)期的邊界，以靈活機敏的方式挖掘其潛力。

翻譯：陳媛熙