賈琦

摘 要：在國有企業(yè)經營管理中，要貫徹落實國有企業(yè)戰(zhàn)略轉型、全面實現(xiàn)企業(yè)經營管理目標，充分激發(fā)企業(yè)員工活力動力、持續(xù)推動企業(yè)高質量發(fā)展，都離不開考核分配機制的有效運行。在x公司現(xiàn)行考核分配機制運行過程中，發(fā)現(xiàn)存在一些堵點和痛點，文章在充分調研的基礎上，結合公司經營管理實際情況，對考核分配難點進行深入分析研究，并提出了相關的改進策略。

關鍵詞：績效考核 薪酬分配 累計考核 績效反饋

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）05-256-02

結合x公司目前運行的考核分配辦法和各分公司實際情況，對公司考核分配機制運行中存在的問題進行充分調研和分析研究，發(fā)現(xiàn)考核分配工作的“五個關系”是考核分配運行過程中的關鍵節(jié)點，要重點解決好“五個關系”，進一步全面推進考核分配工作不斷優(yōu)化提升。

一、考核分配中存在的問題

經過幾年的不斷修訂完善，x公司績效管理體系已初步建立，但在績效考核運行過程中，逐步發(fā)現(xiàn)績效管理工作仍存在一些問題，比如，考核指標設置不科學、考核體系不完善、考核結果應用不廣泛等等，在提高組織效能、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、幫助員工成長等方面還有很大的提升空間。x公司通過資料收集，對公司各層級員工開展120多人次的訪談調研，對公司績效考核當前運行狀況進行全面梳理，并組織考核部門進行認真分析研究。

（一）管理者理念方面存在的問題

一是部分管理者仍簡單地認為績效管理就是績效考核，而績效考核就是打分、評價和發(fā)工資獎金。未充分認識到績效管理是通過績效反饋實現(xiàn)績效持續(xù)改進，達到企業(yè)和員工雙贏的目的。

二是部分管理者僅僅關注如何通過績效考核實現(xiàn)對下屬的控制和管理，不關注下屬的績效改進、績效反饋和績效輔導，對自己在績效管理中的角色認識不到位、不準確，不能發(fā)揮績效經理人的作用。

三是部分管理者在績效考核過程中責任意識不足，考核指標制定缺乏針對性，考核過程不細不嚴、溝通不到位、還充當老好人。

四是考核制度執(zhí)行的隨意性大，部分管理者為嚴格執(zhí)行考核制度，打破制度的嚴肅性，有章不循，讓制度成為“擺設”，績效考核流于形式。

（二）績效管理機制方面存在的問題

一是對考核過程中的一些跨部門工作流程，存在流程銜接不順暢、不明確、流程運行中各部門互相扯皮，致使績效考核嚴肅性受到影響。

二是績效管理信息化程度低，各類考核數(shù)據(jù)取數(shù)程序復雜，流程較長，給績效管理體系高效運行帶來一定障礙，這是績效考核運行效率低下。

三是績效考核結果運用單一，主要用于發(fā)放工資和獎金，未實現(xiàn)與晉升、培訓、輪崗、掛職和交流等工作全面聯(lián)動。

（三）績效管理運營方面存在的問題

一是績效考核指標有待完善;考核方式存在不合理現(xiàn)象，考核標準及指標權重設計還不夠科學合理;管理部門員工績效考核指標未依據(jù)崗位職責及主要工作任務進行設置，導致考核結果不能真實全面地反應工作業(yè)績。

二是員工考核結果沒有拉開差距，部分管理者搞“輪流坐莊”，致使“平均主義”現(xiàn)象比較突出，很大程度挫傷了員工的積極性。

三是缺少員工改進計劃溝通輔導，未形成績效考核全流程閉環(huán)管理，無法有效地幫助員工實現(xiàn)個人能力和績效水平同步提升。

二、考核分配改進策略

為持續(xù)聚焦考核提效，全面實現(xiàn)績效驅動，讓考核活起來，x公司要重點處理好考核分配中存在的“五個關系”，促進考核分配機制得到改進。

（一）處理好做大蛋糕和分好蛋糕的關系

作為國有企業(yè)，要全面結合經營計劃測算薪酬總額，與各經營部門充分溝通對接，引導經營部門從公司整體薪酬總額不斷增長的角度制定年度各項經營計劃，引導市分公司從薪酬總額是掙回來的角度完成年度各項經營任務目標。按照薪酬總額切塊管理的模式制定考核兌現(xiàn)辦法，在有限的薪酬總額范圍內實現(xiàn)日常薪酬激勵和專項獎勵的平衡、各專業(yè)線條之間的平衡、各分公司之間的平衡、各類員工之間的平衡，高效發(fā)揮薪酬分配的杠桿作用。

（二）處理好累計考核和當期考核的關系

績效考核的終極目的是全面提升、全方位提升，同時也是拒絕躺平、防止躺平?？己藘冬F(xiàn)辦法運行幾年來，證明累月考核確實有利于促使經營部門和各分公司關注年度目標任務，有利于公司年度經營管理目標的實現(xiàn)，但也會導致年初落后的單位很難挽回頹勢、失去信心，而年初先進的單位由于年初即奠定考核優(yōu)勢地位、后期即使經營差強人意對考核結果影響也很有限。要在堅持累計考核的基礎上，科學劃分累計考核與當期考核權重，充分考慮落后單位取得的努力進步，讓落后單位看到希望，增強追趕信心;也讓先進單位始終保持危機感，保持前進動力。通過考核指標的調整促使各分公司不僅關注累計經營指標也關注當期經營指標，營造各分公司你追我趕的競爭氛圍。

（三）處理好績效考核和績效反饋的關系

績效管理要充分發(fā)揮指揮棒的作用，必須全面實行全流程閉環(huán)管理，即績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋，缺乏績效反饋，績效水平將無法提升。公司要切實對考核作用發(fā)揮不足的分公司加大指導力度，幫助分公司全面建立健全考核兌現(xiàn)辦法，對考核兌現(xiàn)過程實行全程監(jiān)督，提升考核激勵機制有效性，處理好“重考核、輕反饋”的矛盾。改變績效反饋缺失，部門負責人不清楚所在部門考核等級、具體指標的考核結果和排名，部門員工不清楚自己的考核結果和差距的現(xiàn)狀，推動績效改進環(huán)節(jié)有效運行，指導機關部門負責人對員工進行績效反饋，督促分公司實現(xiàn)績效考核全流程閉環(huán)管理，讓考核公平公正、公開透明，讓部門和員工清楚短板和差距，可以有針對性地提升績效管理水平。

（四）處理好強制分布和獎優(yōu)罰劣的關系

改變員工個人績效考核滿分為100分，部門負責人不能給表現(xiàn)好的員工打高分，對表現(xiàn)差的員工扣分僅僅達到扣罰的效果，并不能對多承擔工作任務或者工作積極的員工給予一定的獎勵，導致考核者對于嚴格執(zhí)行績效考核制度缺乏內生動力，完全是出于強制分布要求作出員工考核評價。明確績效考核有獎有罰，績效高受獎勵、績效差受處罰，讓部門負責人不僅僅是為了強制分布而搞輪流坐莊，而是為了獎優(yōu)罰劣有意識的拉開考核兌現(xiàn)差距。鼓勵嘗試采用薪酬切塊方式，根據(jù)部門勞動定員和考核結果核定部門薪酬總額，由部門負責人根據(jù)員工考核結果和工作強度進行薪酬分配，同時通過勞動定員對部門用工人數(shù)進行優(yōu)化調節(jié)。

（五）處理好有效激勵和無效激勵的關系

作為國有企業(yè)，薪酬總額被嚴格管控，要統(tǒng)籌做好各類獎勵優(yōu)化整合，只能在盤活薪酬存量上作文章，加大專項獎勵總額與經營規(guī)模匹配的考核配比。年初在測算各線條專項和分階段經營活動獎勵額度時，要確保將有限的薪酬總額用在推動公司“全面進步、健康發(fā)展”上來。針對以前年度部分專項獎勵額度難以控制、獎勵效果難以保證的情況，事先進行通盤考慮和整合優(yōu)化。嚴格控制各類專項獎勵的設置審批，對獎勵額度進行全面預算管理，對激勵效果進行全面評估;嚴格控制獎勵額度，明確各類專項獎勵預算，對超出獎勵預算的項目實行序日兌現(xiàn)、兌完即止，促使各經營部門在制定獎勵辦法時嚴謹細致、心中有總額控制的概念，切實將好鋼用在刀刃上。

尤其是要避免專項獎勵超出毛利額的情況，分公司必須在薪酬兌現(xiàn)范圍內結合自身實際制定讓員工能一目了然地了解薪酬兌現(xiàn)標準，公司從制定細則轉變?yōu)槊鞔_導向，給分公司薪酬分配自主權;將薪酬激勵真正用于為企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)務上，引導分公司算好薪酬賬，避免造成薪酬浪費。

三、結語

綜上所述，國有企業(yè)考核分配就是要解決好重點激勵和普遍激勵、整體激勵和部分激勵、總額控制和切塊控制的問題，激發(fā)全體員工的工作積極性、主動性、創(chuàng)造力。考核分配作為一項系統(tǒng)性、全局性工程，需要公司各層級同向發(fā)力，x公司將持續(xù)強化考核分配導向作用，逐步建立健全導向明確、重點突出、指標優(yōu)化、方法科學、兌現(xiàn)嚴格的考核分配體系，更好地發(fā)揮績效考核指揮棒和薪酬分配的杠桿作用。

參考文獻：

[1] 周兆宇.論現(xiàn)代企業(yè)人力資源績效考核問題及對策[J].經營管理者，2011（05）

[2] 王茹.蘭州石化公司基于平衡計分卡應用的績效管理改進研究，蘭州大學，2009.09.01.

（作者單位：中石化山西石油分公司 山西太原 030000）（責編：若佳）