馬存先

【摘? 要】論文介紹了在國(guó)際大型咨詢公司近乎壟斷市場(chǎng)的環(huán)境下，本土IT咨詢公司如何突破重圍且不斷發(fā)展壯大的過程，并以國(guó)內(nèi)S咨詢公司為例，詳細(xì)闡述了其發(fā)展的3個(gè)關(guān)鍵階段及其成功的關(guān)鍵要素，以及如何通過共享意識(shí)促進(jìn)敏捷“鐵三角”的形成過程，打開了本土信息化咨詢公司獲得業(yè)務(wù)敏捷性的“黑箱”，對(duì)中國(guó)本土IT咨詢企業(yè)探索發(fā)展路徑具有指導(dǎo)意義。

【關(guān)鍵詞】多元化；鐵三角；共享意識(shí)；敏捷性

【中圖分類號(hào)】F270.7? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號(hào)】1673-1069（2024）02-0034-04

1 引言

在數(shù)字化浪潮的推動(dòng)下，企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，借助云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能等信息化、數(shù)字化技術(shù)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為眾多企業(yè)的首選策略。而作為信息化、數(shù)字化服務(wù)型企業(yè)，正面臨前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，如何在數(shù)字化技術(shù)日新月異、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的環(huán)境中獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為其生存與發(fā)展的關(guān)鍵。由于中國(guó)的信息化、數(shù)字技術(shù)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱，尤其是基礎(chǔ)軟件的研發(fā)與專利大部分掌握在歐美幾大軟件巨頭手里，所以中國(guó)本土信息化、數(shù)字化企業(yè)明智的策略就是秉持以開放共贏的姿態(tài)與歐美大型軟件廠商合作，積極探索自主可控的軟件體系[1]。因此，依托本土化優(yōu)勢(shì)，與行業(yè)龍頭企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，同時(shí)，把自身打造成敏捷性組織，是當(dāng)前中國(guó)本土信息化、數(shù)字化咨詢公司的最優(yōu)策略。

2 S咨詢公司的發(fā)展歷程

S咨詢公司從以ERP實(shí)施為核心，到提供360度企業(yè)信息化服務(wù)提供商，再到企業(yè)數(shù)字化賦能服務(wù)提供商，經(jīng)歷了3個(gè)不同的演化階段（見圖1）。

2.1 第一階段：從單一市場(chǎng)到多元市場(chǎng)（1998-2009年）

20世紀(jì)末S咨詢公司剛成立伊始，適逢中國(guó)企業(yè)信息化1.0階段，國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)正在大力實(shí)施與推廣ERP系統(tǒng)。剛成立前幾年，S咨詢公司主要利用原母公司這個(gè)大客戶平臺(tái)，為原母公司各個(gè)事業(yè)部提供ERP實(shí)施與推廣服務(wù)，通過原母公司這個(gè)大客戶來(lái)培養(yǎng)顧問的項(xiàng)目實(shí)施與管理經(jīng)驗(yàn)。在顧問隊(duì)伍不斷壯大之后，S咨詢公司高層開始探索外部市場(chǎng)，憑借S咨詢公司專業(yè)的顧問團(tuán)隊(duì)和本土化服務(wù)承諾，不斷贏得一些超級(jí)大客戶，并建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。有這些超級(jí)大客戶和原母公司作為案例客戶，S咨詢公司銷售手上就有了非常靚麗的名片。在利用和開發(fā)原母公司、大客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)，S咨詢公司銷售團(tuán)隊(duì)陸續(xù)拿下了一批新的知名大客戶。

2.2 第二階段：從單打獨(dú)斗邁向廠商聯(lián)盟（2010-2018年）

2010年與國(guó)際ERP巨頭Oracle公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，借助Oracle公司豐富的應(yīng)用系統(tǒng)產(chǎn)品家族（ERP、CRM、SRM、PLM、BPM、HCM、EAM等）為客戶提供全方位的信息咨詢與實(shí)施服務(wù)。2012年與全球領(lǐng)先的勞動(dòng)力管理解決方案商Kronos簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，為客戶提供專業(yè)的勞動(dòng)力管理解決方案。2014年與國(guó)際主數(shù)據(jù)管理領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者STIBOSYSTEMS簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，完善S咨詢公司在數(shù)據(jù)管理領(lǐng)域的信息化解決方案。之后陸續(xù)與SAP、SIEMENS等簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。

廠商聯(lián)盟模式助力S咨詢公司快速發(fā)展，連續(xù)多年保持在30%以上的增長(zhǎng)速度，于2017年在內(nèi)地創(chuàng)業(yè)板上市。上市后S咨詢公司與國(guó)內(nèi)一家代理SAP的公司（SAP中國(guó)金牌合作伙伴）簽訂收購(gòu)協(xié)議，收購(gòu)其公司100%股權(quán)。由于S咨詢公司與該收購(gòu)公司在資源和市場(chǎng)領(lǐng)域存在互補(bǔ)關(guān)系，此次收購(gòu)，進(jìn)一步鞏固了S咨詢公司在國(guó)內(nèi)信息化服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

2.3 第三階段：從產(chǎn)品交付型業(yè)務(wù)跨入行業(yè)引領(lǐng)型業(yè)務(wù)（2019年至今）

隨著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)發(fā)展，企業(yè)信息化建設(shè)也發(fā)生了翻天覆地的變化，從傳統(tǒng)的以ERP為核心的企業(yè)級(jí)應(yīng)用系統(tǒng)構(gòu)建轉(zhuǎn)變?yōu)橐栽啤⒋?、物、移、智、區(qū)為驅(qū)動(dòng)的智能制造和智慧營(yíng)銷體系構(gòu)建。作為信息化服務(wù)提供商，S咨詢公司及時(shí)感知到企業(yè)信息化發(fā)展趨勢(shì)的變化，大刀闊斧地對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行改革，從以產(chǎn)品線為主導(dǎo)交付的事業(yè)部制轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙孕袠I(yè)為牽引、客戶為中心、產(chǎn)品技術(shù)為驅(qū)動(dòng)”的“鐵三角”組織模式，即營(yíng)銷中心、行業(yè)中心和產(chǎn)品中心。營(yíng)銷中心的職能定位是客戶關(guān)系管理和商機(jī)管理。

行業(yè)中心的職能定位有3個(gè)：①行業(yè)知識(shí)積累，深挖行業(yè)知識(shí)通過理論與實(shí)踐不斷積累行業(yè)知識(shí)；②行業(yè)信息化洞察力，洞悉所負(fù)責(zé)行業(yè)的信息化發(fā)展方向與未來(lái)技術(shù)趨勢(shì)；③行業(yè)人脈圈，掌握所負(fù)責(zé)行業(yè)內(nèi)顧問資源的分布情況并促進(jìn)合作。

產(chǎn)品中心的職能定位也有兩個(gè)：①產(chǎn)品創(chuàng)新能力，包括產(chǎn)品改良式創(chuàng)新和產(chǎn)品顛覆式創(chuàng)新；②產(chǎn)品交付能力，包括基于產(chǎn)品的客戶需求匹配和項(xiàng)目交付。

3 S咨詢公司的成長(zhǎng)基因

信息化服務(wù)公司，也被稱為項(xiàng)目型公司，公司所有的業(yè)務(wù)都是以項(xiàng)目形式開展。IT項(xiàng)目分為售前項(xiàng)目和交付型項(xiàng)目，其中，售前項(xiàng)目成功的關(guān)鍵在于顧問能夠快速掌握客戶需求并給出針對(duì)性解決方案建議書，同時(shí)商務(wù)層面要準(zhǔn)確把握客戶方主要決策干系人；交付型項(xiàng)目的關(guān)鍵在于項(xiàng)目周期、范圍、成本和質(zhì)量的控制。敏捷性是指組織在錯(cuò)綜復(fù)雜的、不確定的環(huán)境中駕馭不可預(yù)測(cè)的變化的能力[2]。S咨詢公司為了提升組織在多變的環(huán)境下的組織敏捷性，在不同發(fā)展階段采取了不同的雙元能力組合。文章圍繞“鐵三角”組織模式的演化過程展開討論。

3.1 S咨詢公司多維度多元化發(fā)展

S咨詢公司在創(chuàng)立初始主要業(yè)務(wù)能力是提供圍繞Oracle ERP產(chǎn)品的咨詢與實(shí)施服務(wù)，由于Oracle ERP在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)屬于高端信息化產(chǎn)品，所以服務(wù)對(duì)象主要集中在大中型企業(yè)。這種大客戶銷售模式需要的是深度經(jīng)營(yíng)的精英銷售策略，所以需要的銷售人員不在多而在精，在這種情景下S咨詢公司的高層管理人員承擔(dān)了市場(chǎng)開拓者的角色。S咨詢公司高層管理人員一方面在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理方面可以充分利用與開發(fā)原母公司和重點(diǎn)大客戶的資源不斷壯大自己的顧問隊(duì)伍；另一方面可以將在原母公司和重點(diǎn)大客戶積累的信息化服務(wù)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于探索外部市場(chǎng)，把更多的大中型企業(yè)發(fā)展為S咨詢公司的新大客戶資源，由此形成客戶資源多元化發(fā)展。S咨詢公司源于世界500強(qiáng)企業(yè)某家電巨頭，在制度建設(shè)方面充分利用原母公司成熟的項(xiàng)目管理、人員管理以及行政管理制度作為參考形成一套符合信息服務(wù)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制；在市場(chǎng)開拓過程中，一方面原母公司龐大的生態(tài)系統(tǒng)為S咨詢公司提供大量潛在的客戶源，另一方面原母公司的品牌營(yíng)銷策略也深深影響著S咨詢公司高層管理人員，注重項(xiàng)目交付質(zhì)量和緊抓關(guān)鍵事件營(yíng)銷策略，為S咨詢公司贏得了眾多忠誠(chéng)的大客戶。由于大客戶在信息化發(fā)展方面比較超前，所以給了S咨詢公司顧問不斷參與新興技術(shù)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，為S咨詢公司實(shí)現(xiàn)360度信息化服務(wù)（即產(chǎn)品多元化）打下了很好的基礎(chǔ)。S咨詢公司高層管理人員把“務(wù)實(shí)、敬業(yè)、共贏、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的顧問精神深深融入公司的企業(yè)精神與文化。

IT屬于一個(gè)非常前沿的高科技行業(yè)，不斷出現(xiàn)的顛覆性新技術(shù)給信息化服務(wù)公司和顧問都帶來(lái)非常大的挑戰(zhàn)。面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的數(shù)字化浪潮的沖擊，快速學(xué)習(xí)與前瞻性創(chuàng)新能力是IT服務(wù)公司獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在服務(wù)于原母公司的信息化項(xiàng)目建設(shè)過程中，S咨詢公司顧問利用與國(guó)際知名咨詢公司的咨詢顧問一起工作的機(jī)會(huì)不斷總結(jié)、提煉、積累項(xiàng)目管理和咨詢實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)公司把這些積累的項(xiàng)目管理和咨詢經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于外部新的大客戶項(xiàng)目，在服務(wù)于外部新大客戶項(xiàng)目過程中，公司鼓勵(lì)顧問在利用模板工具的同時(shí)要積極探索新模板、新方法。

項(xiàng)目交付是IT公司的核心業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目敏捷交付的關(guān)鍵所在。在項(xiàng)目開發(fā)階段S咨詢公司顧問通常采用原型法，利用標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品快速搭建測(cè)試環(huán)境，讓客戶直觀體驗(yàn)產(chǎn)品服務(wù)，然后再根據(jù)客戶的實(shí)際業(yè)務(wù)需要不斷探索、快速迭代來(lái)完成產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)，同時(shí)這些探索、迭代出的新產(chǎn)品或新功能會(huì)不斷豐富S咨詢公司的產(chǎn)品能力。然而，只有技術(shù)優(yōu)勢(shì)還是不夠的，在項(xiàng)目交付的不同階段需要不同能力的顧問投入，而顧問資源分布在不同的資源部門，有時(shí)會(huì)涉及外部資源的采購(gòu)，因此，顧問資源的整合體現(xiàn)了IT公司的運(yùn)營(yíng)管理能力。

眾所周知，項(xiàng)目型公司的最大特點(diǎn)是資源使用的周期性很強(qiáng)，顧問資源過多會(huì)導(dǎo)致資源閑置，過少又可能導(dǎo)致資源短缺，所以顧問資源柔性管理能力是IT公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。企業(yè)可以從內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)維度獲得數(shù)量柔性[3]。從內(nèi)部獲得數(shù)量柔性，一般是通過柔性的工作時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)的。例如，在項(xiàng)目周期固定和顧問資源略微不足的情況下，可以根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)緊急程度和顧問的個(gè)人生活狀況通過加班和事后補(bǔ)休的方式來(lái)解決周期性顧問數(shù)量不足的問題。但是，如果顧問資源數(shù)量周期性缺口較大，可以從外部獲得數(shù)量柔性，如臨時(shí)用工（獨(dú)立顧問）、外包、分包等。因?yàn)镮T行業(yè)的技術(shù)專用性較強(qiáng)，從外部獲得對(duì)口技術(shù)資源的難度較大，所以IT企業(yè)通常選擇與行業(yè)內(nèi)資源或能力互補(bǔ)的企業(yè)結(jié)成合作伙伴關(guān)系。S咨詢公司通過與規(guī)模較小的“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”結(jié)成聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)顧問資源共享，S咨詢公司利用合作伙伴的顧問補(bǔ)充周期性資源缺口，以及探索促進(jìn)項(xiàng)目交付敏捷性的新方法，合作伙伴借助S咨詢公司豐富的客戶資源探索新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而促進(jìn)合作生態(tài)模式的多樣化與合作項(xiàng)目的多樣化[4]。

功能柔性可以通過在組織內(nèi)部直接雇傭多技能員工、員工多技能培訓(xùn)、工作崗位輪換、工作內(nèi)容擴(kuò)大化和豐富化等方式來(lái)獲得[5]。例如，要求高級(jí)以上顧問至少要掌握兩種產(chǎn)品的實(shí)施方法，高級(jí)技術(shù)顧問能夠承擔(dān)開發(fā)組長(zhǎng)角色，實(shí)施顧問掌握一些基本的Java腳本等。當(dāng)然，功能柔性也可以通過構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織從企業(yè)外部獲得，如戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包、分包等。利用性過程需要顯性知識(shí)的擴(kuò)散，依靠于制度和規(guī)范，多發(fā)生在垂直網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中。S咨詢公司通過與國(guó)際軟件廠商結(jié)盟實(shí)現(xiàn)能力互補(bǔ)，國(guó)際軟件廠商利用S咨詢公司顧問低成本優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大軟件銷量，S咨詢公司利用國(guó)際軟件知名度開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（包括新產(chǎn)品和新項(xiàng)目），同時(shí)利用國(guó)際廠商雄厚的技術(shù)實(shí)力補(bǔ)足技術(shù)短板（有助于探索自主產(chǎn)品）。

通過追求多元化發(fā)展（見圖2），S咨詢公司經(jīng)過20多年的發(fā)展，從單一ERP產(chǎn)品實(shí)施服務(wù)拓展到為客戶提供全方位多元化信息咨詢與應(yīng)用產(chǎn)品實(shí)施服務(wù)，在國(guó)內(nèi)信息化服務(wù)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。

3.2 分化與整合機(jī)制促進(jìn)組織“鐵三角”的形成

業(yè)務(wù)多元化使得S咨詢公司具備較強(qiáng)的調(diào)整適應(yīng)能力，但是僵化的產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)影響了對(duì)外提供整體信息化解決方案的能力。S咨詢公司將分化機(jī)制作用于基層顧問團(tuán)隊(duì)，基于行業(yè)咨詢和產(chǎn)品交付這兩個(gè)完全不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，把顧問資源分化到不同的業(yè)務(wù)中心，即把專注于產(chǎn)品能力的顧問劃歸產(chǎn)品中心，把專注于客戶解決方案的顧問劃歸行業(yè)中心。產(chǎn)品資源中心專注于打造產(chǎn)品研發(fā)能力與產(chǎn)品交付能力，為不同的行業(yè)客戶提供類似的產(chǎn)品解決方案；行業(yè)中心專注于深耕客戶資源與行業(yè)特色解決方案，為不同行業(yè)的客戶提供不同的業(yè)務(wù)解決方案。而分化后的顧問資源，企業(yè)需要通過跨組織、跨層級(jí)的整合機(jī)制來(lái)激發(fā)嵌入在分拆后組織中的創(chuàng)造力[6]。S咨詢公司通過把整合機(jī)制作用于高層和中層，促使公司高層領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略管理、文化塑造層面上同時(shí)兼顧利用與探索，也就是說(shuō)高層管理者既要充分利用現(xiàn)有的資源和能力，又要不斷探索新的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)領(lǐng)域；中層管理者需要致力于打造“橄欖型”的顧問資源團(tuán)隊(duì)（即高級(jí)顧問和初級(jí)顧問偏少，中級(jí)顧問偏多的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，也就是兩頭小、中間大的結(jié)構(gòu)），要能夠營(yíng)造有效的情境氛圍來(lái)鼓勵(lì)基層員工同時(shí)追求利用與探索這兩種悖論元素（也就是說(shuō)顧問既要充分利用現(xiàn)有資源與能力，又要不斷地學(xué)習(xí)新的產(chǎn)品與知識(shí)）。S咨詢公司通過打散原來(lái)固有的組織模式，最終形成了“以行業(yè)為牽引、客戶為中心、產(chǎn)品技術(shù)為驅(qū)動(dòng)”的“鐵三角”組織模式（見圖3）。（注：營(yíng)銷中心在S咨詢公司發(fā)展到第二個(gè)階段時(shí)就已經(jīng)整合）

3.3 用共享意識(shí)革新組織“深井”，形成敏捷“鐵三角”

“鐵三角”模式明確了各個(gè)業(yè)務(wù)中心的戰(zhàn)略定位，各自在所屬的戰(zhàn)略領(lǐng)域追求“利用與探索”，但是在實(shí)際的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過程中卻形成了3個(gè)分割的“深井”。由于團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)不一致，團(tuán)隊(duì)之間缺乏交互，各自追求自身利益最大化且不愿意共享信息，導(dǎo)致“囚徒困境”局面的出現(xiàn)。囚徒困境意味著在某些情況下，合作比競(jìng)爭(zhēng)好。約翰·納什曾說(shuō)過：“一個(gè)團(tuán)體中每個(gè)人都為他們自己和團(tuán)體謀求最大利益，則這個(gè)團(tuán)體就能獲得最好的結(jié)果”[7]。在“鐵三角”組織模式下，3個(gè)業(yè)務(wù)中心的員工思想與行為要想步調(diào)一致，不僅需要高層管理者在戰(zhàn)略層面倡導(dǎo)一致的組織文化，而且要在組織不同業(yè)務(wù)中心員工之間建立共享意識(shí)。培養(yǎng)員工的“體系思維”，讓員工對(duì)公司運(yùn)營(yíng)體系有基本的了解，有助于建立信任關(guān)系。而系統(tǒng)理解和充分互信是建立共享意識(shí)的基石。為了打破組織“深井”，擊敗“囚徒困境”，促進(jìn)跨組織間員工的交互，形成“共享意識(shí)”，S咨詢公司建立了“捆綁式”績(jī)效考核制度。也就是說(shuō)，如果售前項(xiàng)目贏單，3個(gè)中心的售前參與人員一起獎(jiǎng)勵(lì)；如果項(xiàng)目交付失敗，3種中心的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一起處罰?！袄壥健笨?jī)效制度和“共享意識(shí)”是形成敏捷“鐵三角”的關(guān)鍵要素（見圖4）?！袄壥健笨?jī)效制度為公司建立“共享意識(shí)”奠定了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，而知識(shí)共享是促進(jìn)共享意識(shí)的第一環(huán)，為此S咨詢公司學(xué)院為中層經(jīng)理和基層員工定期安排各種知識(shí)分享課程，建立專門的e-learning學(xué)習(xí)網(wǎng)站共享項(xiàng)目知識(shí)和產(chǎn)品知識(shí)庫(kù)供中層經(jīng)理和基層員工自我學(xué)習(xí)。

建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系和工具模板是促進(jìn)“共享意識(shí)”的第二環(huán)。S咨詢公司成立項(xiàng)目管理部統(tǒng)籌公司所有的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)體系和質(zhì)量體系。在交付型項(xiàng)目過程中，營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)客戶關(guān)系管理，行業(yè)中心提供基于行業(yè)知識(shí)的咨詢與業(yè)務(wù)方案設(shè)計(jì)，產(chǎn)品中心提供基于產(chǎn)品的項(xiàng)目管理與實(shí)施交付；在售前項(xiàng)目過程中，營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)商機(jī)獲取與管理，行業(yè)中心負(fù)責(zé)匹配客戶需求并給出行業(yè)建議方案，產(chǎn)品中心提供產(chǎn)品demo原型展示。正如華為任正非說(shuō)：“華為系統(tǒng)部里的鐵三角關(guān)系，并不是一個(gè)三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個(gè)：滿足客戶需求，成就客戶的理想”[8]。S咨詢公司作為信息化咨詢服務(wù)公司，其核心業(yè)務(wù)就是滿足客戶信息化發(fā)展需求，幫助客戶借助信息化手段提升運(yùn)營(yíng)管理效率?！拌F三角”組織模式就是基于與客戶共贏的理念構(gòu)建，它不僅提高了售前項(xiàng)目的客戶需求響應(yīng)效率，而且實(shí)現(xiàn)了交付型項(xiàng)目的交付敏捷性，同時(shí)也使得公司的創(chuàng)新更加有效。

4 對(duì)本土IT企業(yè)的借鑒意義

S咨詢公司從隸屬于原母公司IT部門到脫離原母公司并脫變?yōu)镮T行業(yè)的翹楚，且成功上市的歷程，為中國(guó)本土IT企業(yè)的發(fā)展指明了一條可行的路徑。

第一，立足主業(yè)、深耕大客戶。本土IT公司在成立之初一定要選擇好自己主攻的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，然后選擇一兩個(gè)大客戶進(jìn)行深入的耕耘并與之建立長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。

第二，建立生態(tài)、合作共贏。IT行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，公司之間競(jìng)爭(zhēng)不僅是自身實(shí)力的夯實(shí)，更要有完整的生態(tài)合作體系，與上下游合作伙伴共同打造一體化競(jìng)爭(zhēng)策略。

第三，擴(kuò)展業(yè)務(wù)、促進(jìn)多元化。IT技術(shù)日新月異，作為IT公司不能固守單一的產(chǎn)品或服務(wù)，要不斷地探索與學(xué)習(xí)新的產(chǎn)品與知識(shí)領(lǐng)域，促進(jìn)產(chǎn)品的多元化，同時(shí)，要不斷拓展服務(wù)的行業(yè)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)客戶的多元化，并與不同客戶之間建立多元化的項(xiàng)目合作模式。

第四，改革組織、促進(jìn)敏捷性。當(dāng)公司的組織模式不能適應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)，高層管理者要及時(shí)變革組織的運(yùn)營(yíng)模式，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，打造高效率和高適應(yīng)性的敏捷性組織。

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