中智咨詢針對百余家中國出海企業(yè)開展專題研究，發(fā)布《中國企業(yè)國際化經(jīng)營中的管理挑戰(zhàn)及應(yīng)對研究報(bào)告》（以下簡稱《報(bào)告》）?！秷?bào)告》通過觀察中國企業(yè)國際化經(jīng)營現(xiàn)狀，總結(jié)提煉共性挑戰(zhàn)和階段性突出問題，溯源問題的成因和機(jī)制，為出海企業(yè)提供化解挑戰(zhàn)的路徑建議，并匯集了豐富的標(biāo)桿企業(yè)國際化人才管理優(yōu)秀實(shí)踐案例，希望能幫助中國企業(yè)出海的經(jīng)營決策和國際化人才管理能力提升提供參考借鑒。

積極布局，國際化經(jīng)營是中國企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)之路

在全球化時(shí)代，科技與經(jīng)濟(jì)迭代加速，國際市場環(huán)境發(fā)生了一系列深刻變化。一方面，全球市場的競爭日益激烈，國際貿(mào)易壁壘和保護(hù)主義傾向增加，國際市場準(zhǔn)入條件變得更加復(fù)雜，另一方面，全球化合作和數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展為中國企業(yè)提供了更廣闊的國際化渠道和合作機(jī)會(huì)。

回顧出海的歷程，中國企業(yè)經(jīng)歷了2001-2007年中國加入“WTO”之后的加速發(fā)展期，2008-2019年“次貸危機(jī)爆發(fā)”后的困境期，以及2020年至今從“產(chǎn)品力”到“品牌力”的回升期?？梢钥闯觯瑖H化經(jīng)營是中國企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)之路。尤其對于央國企，在對標(biāo)和創(chuàng)建世界一流企業(yè)行動(dòng)中，國際化經(jīng)營是重要的方面。面對廣闊的海外市場和日益增長的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)需要立足自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢積極布局海外市場、打造國際品牌，力爭成為具有全球競爭力的企業(yè)集團(tuán)。

直面挑戰(zhàn)，企業(yè)國際化人才管理布局的能力將是影響出海的關(guān)鍵

中智咨詢調(diào)研發(fā)現(xiàn)：海外發(fā)展企業(yè)的核心關(guān)注點(diǎn)——人才、合規(guī)和文化。人才是企業(yè)順利出海的驅(qū)動(dòng)因素，合規(guī)是企業(yè)正常運(yùn)營的前置因素，文化融合是企業(yè)落地扎根的關(guān)鍵因素?！秷?bào)告》中數(shù)據(jù)也顯示，在出海企業(yè)中有55%的企業(yè)表示目前在人才管理布局方面存在著較大的挑戰(zhàn)。

國際化經(jīng)營和出海，本質(zhì)上都是人的問題。國際化業(yè)務(wù)在規(guī)劃時(shí)要從戰(zhàn)略層面思考問題，提前做好人才儲備。目前，很多企業(yè)都是在開始做業(yè)務(wù)的時(shí)候才開始選拔人才，并且大多數(shù)只是具備基本的語言能力，而不具備國際化的業(yè)務(wù)、經(jīng)營和管理能力。這對于企業(yè)國際化發(fā)展形成了挑戰(zhàn)和阻礙。

具體看來，國際化人才管理的挑戰(zhàn)分為兩類，一是貫穿于國際化全過程的共性挑戰(zhàn)，二是國際化不同階段較為突出的個(gè)性問題。

出海企業(yè)面臨的人才管理三大共性挑戰(zhàn)：

企業(yè)傾向于采用單一視角，而非多維視角來規(guī)劃人才管理。企業(yè)采用單一視角規(guī)劃人才管理時(shí)，可能面臨文化適應(yīng)困難、地區(qū)法律合規(guī)問題、人才招聘和管理問題、語言和溝通障礙以及本土化困難等挑戰(zhàn)。例如，若企業(yè)只以語言作為評價(jià)指標(biāo)，可能會(huì)忽視人才的其他重要能力，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、創(chuàng)新能力、適應(yīng)能力等。

外派管理人員所具備的能力無法匹配業(yè)務(wù)發(fā)展需要。管理人員是出海企業(yè)最重要的外派人員類型之一，隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，企業(yè)對管理人員的要求也越來越高。部分企業(yè)認(rèn)為，盡管外派出去的管理人員有著豐富的國內(nèi)管理經(jīng)驗(yàn)，但面對海外多變的市場環(huán)境，其現(xiàn)有能力仍可能與業(yè)務(wù)發(fā)展的需要不匹配，進(jìn)而帶來業(yè)務(wù)執(zhí)行困難、團(tuán)隊(duì)管理不暢、客戶關(guān)系受損、資源協(xié)調(diào)困難等挑戰(zhàn)。

國內(nèi)的管理方式在海外“水土不服”。部分企業(yè)將國內(nèi)的管理方式照搬到海外，這可能會(huì)面臨文化沖突、不熟悉法律法規(guī)、無法滿足員工差異化訴求、難以招聘和選拔出合適人才等挑戰(zhàn)。例如，不同國家和地區(qū)有不同的勞動(dòng)法、雇傭法和工會(huì)法律，中國企業(yè)在海外使用國內(nèi)管理方式可能違反當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，導(dǎo)致與員工和工會(huì)發(fā)生糾紛。

不同出海階段的企業(yè)面臨的個(gè)性化挑戰(zhàn)：

中國企業(yè)出海存在較大的時(shí)間差異，中智咨詢調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在海外經(jīng)營已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模的出海成熟階段企業(yè)大約有兩成，近六成出海企業(yè)還處于出海初期和快速發(fā)展階段。我們將來自調(diào)研和訪談的內(nèi)容進(jìn)行聚類分析，發(fā)現(xiàn)在不同出海階段上，企業(yè)所面臨的人力資源挑戰(zhàn)具有一些突出特點(diǎn)。

出海準(zhǔn)備階段企業(yè)的突出問題表現(xiàn)在兩個(gè)方面：國際化人才儲備不足和文化與法律障礙。企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)入國際市場時(shí)，需要有一定數(shù)量的國際化人才以進(jìn)行業(yè)務(wù)的拓展和管理，但是在準(zhǔn)備階段，企業(yè)往往以看重業(yè)務(wù)的開展，忽略了相關(guān)人才的儲備。不同國家和地區(qū)的文化、法律法規(guī)差異較大，可能會(huì)出現(xiàn)文化沖突和管理問題，處理不當(dāng)甚至可能面臨法律風(fēng)險(xiǎn)。

出海初建階段的企業(yè)普遍面臨人才不能適應(yīng)多元化場景和跨文化管理不充分的問題。出海企業(yè)進(jìn)入新的市場面臨著不同的文化、商業(yè)環(huán)境和消費(fèi)者需求，多元化的場景對人才提出了更高的要求，需要其適應(yīng)并理解新的市場環(huán)境。不過在初步建立期，現(xiàn)有人才的能力可能無法匹配海外業(yè)務(wù)，進(jìn)而制約業(yè)務(wù)的發(fā)展?？缥幕芾硇枰行У臏贤ê屠斫?，但如果企業(yè)對跨文化管理重視不夠，可能忽視了文化和價(jià)值觀的差異，導(dǎo)致管理人員與當(dāng)?shù)厝藛T的溝通受阻，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作、合作伙伴關(guān)系和客戶滿意度。

進(jìn)入快速發(fā)展或擴(kuò)張階段的出海企業(yè)需要直面人才吸引和管理模式的問題?？焖侔l(fā)展和擴(kuò)張階段，企業(yè)需要大量的基礎(chǔ)人才以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，更需要具備相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識的關(guān)鍵人才來幫助企業(yè)迅速成長。但是在吸引和留住關(guān)鍵人才方面，企業(yè)可能會(huì)面臨更加激烈的市場競爭。而隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和人員的增加，企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式可能與業(yè)務(wù)不相匹配，例如，一直沿用對海外子公司控制力較強(qiáng)的集中化管理模式，會(huì)降低企業(yè)對當(dāng)?shù)厥袌鲎兓拿艚菪浴?/p>

出海成熟階段的企業(yè)會(huì)需要解決業(yè)務(wù)多地開花但總部管控體系不完善的問題。盡管出海階段進(jìn)入了成熟期，但不少企業(yè)尚未建立全球化的人力資源管控體系。尤其對于分支機(jī)構(gòu)多、分布地域廣的企業(yè)而言，各地分支機(jī)構(gòu)的管理方式混雜且與全球化戰(zhàn)略不相匹配，面臨不同地區(qū)間管理標(biāo)準(zhǔn)不一、工作銜接不暢等問題。以薪酬福利為例，這是大多數(shù)出海企業(yè)的重點(diǎn)關(guān)注問題，企業(yè)需要對員工進(jìn)行合理的激勵(lì)以保持員工的積極性和創(chuàng)造力。但是在不同國家和地區(qū)，員工激勵(lì)的方式和標(biāo)準(zhǔn)可能存在差異，這涉及不同國家匯率、個(gè)稅、貨幣購買力等問題，若處理不當(dāng)會(huì)造成各地區(qū)機(jī)構(gòu)薪酬福利體系精細(xì)度不足、內(nèi)部不公平等問題。

學(xué)習(xí)先進(jìn)，貫通國際化人才管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)

根本來看，出海企業(yè)人才管理的問題主要存在國際化人才選配、培養(yǎng)和激勵(lì)管理這幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為國際化人才短缺、人才培養(yǎng)和發(fā)展體系不完善等問題?；谝陨?，《報(bào)告》中研究了諸多先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐，希望能夠通過借鑒成功的案例經(jīng)驗(yàn)，為“走出去”的中國企業(yè)提供有益的參考和借鑒，幫助其在全球化進(jìn)程中取得更大的成功。

針對國際化人才短缺，企業(yè)通過優(yōu)化人才選拔和配置策略來應(yīng)對挑戰(zhàn)：

海外業(yè)務(wù)核心人才選擇外派還是當(dāng)?shù)毓蛡?，是中國企業(yè)“走出去”過程中普遍關(guān)注的問題。我們看到，跨國公司管理的本土化，即管理崗位與核心業(yè)務(wù)崗位傾向于選擇當(dāng)?shù)毓蛡騿T工是國際化企業(yè)的主要發(fā)展趨勢。另外企業(yè)基于安全性和經(jīng)濟(jì)性因素進(jìn)行用人方式的決策，合理配置海外派遣和本地雇傭人員以最大程度地發(fā)揮人才團(tuán)隊(duì)的潛力和合力。

案例1：中國某大型國有車企針對不同地區(qū)差異化人才配置策略。

對于海外機(jī)構(gòu)的核心業(yè)務(wù)人才選擇外派還是當(dāng)?shù)毓蛡?，該企業(yè)海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人表示，會(huì)根據(jù)海外分支機(jī)構(gòu)規(guī)模，主要分兩種情況考慮：一是新開拓業(yè)務(wù)、海外機(jī)構(gòu)規(guī)模較小的地區(qū)，為了更快地打開業(yè)務(wù)市場、把控風(fēng)險(xiǎn)，大部分業(yè)務(wù)員工選擇外派人員，與當(dāng)?shù)芈蓭熁驒C(jī)構(gòu)合作解決業(yè)務(wù)合規(guī)問題，雇傭當(dāng)?shù)睾笄谌藛T及其他基礎(chǔ)人員以節(jié)約成本。二是業(yè)務(wù)穩(wěn)定擴(kuò)張、海外機(jī)構(gòu)規(guī)模擴(kuò)大、成立了子公司并平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)的地區(qū)，通常只派駐高層管理，負(fù)責(zé)貫徹總部戰(zhàn)略思想與風(fēng)險(xiǎn)管控，中層管理人員以及業(yè)務(wù)、技術(shù)人員均選擇當(dāng)?shù)毓蛡蛉藛T。

針對人才發(fā)展挑戰(zhàn)，企業(yè)通過體系化培養(yǎng)推動(dòng)國際化人才梯隊(duì)建設(shè)：

跨國公司在開展國際化業(yè)務(wù)時(shí)需要具有全球化管理思維的高水平人才。在人才培養(yǎng)過程中根據(jù)不同層次人才發(fā)展需求進(jìn)行細(xì)分，有針對性地進(jìn)行業(yè)務(wù)實(shí)踐與全球輪崗，通常能夠更有效地促進(jìn)員工全球化視野以及能力的提升，從而滿足國際業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

案例2：三星集團(tuán)人才培養(yǎng)體系促進(jìn)全球業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。

三星每年在高級管理與業(yè)務(wù)人才的培訓(xùn)上的投資高達(dá)數(shù)千萬美元，即使在金融危機(jī)期間，他們依然堅(jiān)持對人才培養(yǎng)的大規(guī)模投資。三星的人才培養(yǎng)體系主要從三個(gè)方面著手：戰(zhàn)略思想、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、文化認(rèn)同，尤其注重戰(zhàn)略思想、業(yè)務(wù)能力與跨文化能力的融合。戰(zhàn)略思想針對高級管理人才推出了“全球戰(zhàn)略家計(jì)劃”培訓(xùn)，對涵蓋多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的三星商業(yè)案例進(jìn)行深入研討。業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)采用“地域性專家培養(yǎng)制度”將國內(nèi)學(xué)習(xí)與國外實(shí)踐相結(jié)合。文化認(rèn)同在員工培養(yǎng)的全流程中十分重視企業(yè)文化的宣傳，并致力于培養(yǎng)員工的文化認(rèn)同感。

針對人才保留挑戰(zhàn)，企業(yè)通過完善薪酬體系和福利保障提升人員穩(wěn)定性：

針對海外人才激勵(lì)和保留的問題，一方面，企業(yè)可以從派遣人員的薪酬體系設(shè)置方式進(jìn)行考慮，依據(jù)出海階段和管理需求適時(shí)調(diào)整；另一方面需結(jié)合海外業(yè)務(wù)的激勵(lì)導(dǎo)向設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金機(jī)制。同時(shí)，派遣人員激勵(lì)需關(guān)注全面薪酬回報(bào)，綜合考量多種因素設(shè)計(jì)津貼方案，并通過職業(yè)發(fā)展路徑的優(yōu)化設(shè)計(jì)，提升對于派遣人才的激勵(lì)性。

案例3：華為向外派員工提供全方位福利保障，在欠發(fā)達(dá)地區(qū)尤其關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)保障。

針對欠發(fā)達(dá)地區(qū)的外派員工，華為著重搭建了完善的風(fēng)險(xiǎn)保障機(jī)制，并提供了豐富的人文關(guān)懷，為同樣在欠發(fā)達(dá)地區(qū)開展海外業(yè)務(wù)的中國企業(yè)提供了有價(jià)值的參考案例。華為的外派人員福利政策包含紅、黃、藍(lán)三條管理基線。其中紅線指外派人員的福利待遇要嚴(yán)格遵守法律和合規(guī)要求；在此基礎(chǔ)上，黃線要求為員工提供完善的風(fēng)險(xiǎn)保障，包括保險(xiǎn)配備，突發(fā)事件管理，以及在治安環(huán)境較差的地區(qū)雇傭安保公司在園區(qū)、員工住宅區(qū)持械巡邏；藍(lán)線則充分體現(xiàn)了華為的人文關(guān)懷，例如為外派員工配備中國廚師以解決飲食習(xí)慣問題，每年為員工及其家屬提供三套往返探親機(jī)票，家屬跟隨外派的額外補(bǔ)貼以及子女的國際學(xué)校教育等。

中國企業(yè)國際化經(jīng)營之路是一個(gè)充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的過程，經(jīng)過多年的探索與實(shí)踐，中國企業(yè)逐漸意識到國際化經(jīng)營不僅是指地域上的“走出去”，而是要求企業(yè)具有國際化思維，充分認(rèn)識海外市場并理解國際化經(jīng)營的內(nèi)涵。

展望未來，從出海到航海，中國企業(yè)將進(jìn)一步拓展全球市場，通過多元化的業(yè)務(wù)和自主創(chuàng)新能力的提升，鞏固和提高在全球市場的競爭地位。國際化經(jīng)營是一個(gè)長期而復(fù)雜的過程，只有通過制定清晰適配的戰(zhàn)略，持續(xù)打磨自身的核心競爭力，并不斷提升國際化經(jīng)營管理能力，中國企業(yè)方能在全球市場中取得更優(yōu)的競爭地位并實(shí)現(xiàn)高水平的可持續(xù)發(fā)展。