范利紅

（海南科技職業(yè)大學財經學院，海南 海口 571126）

現今，薪酬激勵機制在企業(yè)人力資源管理方面的有效運用，進一步提升企業(yè)人力資源管理對人力資源風險的控制能力，實現對企業(yè)內部控制水平與運營管理穩(wěn)定性的全面強化。新時期企業(yè)人力資源薪酬管理對薪酬激勵機制的建設，要在有效做好戰(zhàn)略分析與策略制定的同時，面向未來企業(yè)發(fā)展布局做好薪酬激勵需求、目標與制度建設分析，為企業(yè)更好運用薪酬激勵構建人力資源管理新體系提供有力支撐。

一、企業(yè)人力資源薪酬管理中構建薪酬激勵機制的要求

企業(yè)人力資源薪酬管理，主要基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略及薪酬目標，推進人力資源的管理體系建設，通過對薪酬水平的明確、薪酬結構的優(yōu)化、崗位評價的分析等，科學地推進企業(yè)人力資源管理建設，確保企業(yè)人力資源管理工作的推進，能按照企業(yè)規(guī)劃有的放矢地做好發(fā)展布局。所以，薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的重要內容，需要根據員工的工作能力、員工共享度、外部競爭壓力等，合理地做好薪酬管理分析，并依托薪酬激勵機制建設，為員工提供多種形式的薪酬、福利保障，提升企業(yè)在人力資源管理中的競爭能力，避免企業(yè)產生人力資源流失的問題，進一步保證企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的穩(wěn)步實施。從我國企業(yè)運營模式來看。企業(yè)人力資源管理無外乎權、利、人三項內容。人力資源的薪酬管理，同樣要基于以上三項內容，推進薪酬激勵機制的建設。其中，所謂“權”是指權力。“權”對應的管理層級是企業(yè)高層。企業(yè)高層通常是企業(yè)運營、管理的決策者、責任人。賦予企業(yè)高層更多的權力，能實現企業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)員工個人需求的綁定，促使薪酬激勵機制的建設，不再單方面地面向企業(yè)員工提供經濟資源支持或資金福利保障，而是能從企業(yè)股權、企業(yè)紅利、企業(yè)津貼等多個方面獲取支持。從而，通過搭建薪酬激勵的經濟橋梁，讓薪酬激勵能以多種方式進行呈現。面向企業(yè)中層員工的薪酬激勵，則對應“利”。所謂“利”是指利益。中層員工往往在企業(yè)中具有實現個人價值的條件。企業(yè)要通過薪酬激勵機制的構建，為企業(yè)中層員工實現個人價值提供保障，并將企業(yè)發(fā)展利益與員工個人利益進行緊密聯(lián)系，使企業(yè)中層員工能在工作實踐方面產生更多的動力，有效把激勵機制作為推動中層員工向上發(fā)展的牽引力。所以，企業(yè)可以在福利待遇、獎金等方面，適當地加強對中層員工的激勵，并根據中層員工崗位特殊性、工作強度等，提升獎金、福利金激勵標準，讓中層員工能在企業(yè)發(fā)展中充分獲益。從而，提升薪酬激勵機制對中層員工個人利益、集體利益的保障能力。面向企業(yè)基層員工的薪酬激勵，則要從“人”的角度推進薪酬激勵機制的建設。所謂“人”是指以人為本的人文關懷。企業(yè)基層員工往往不具備實現自我價值的條件，部分員工對于升職加薪缺乏期待，部分企業(yè)對于基層員工提供的保證，往往是通過企業(yè)負責人語言藝術表達加以實現，部分福利制度的落實，通常難以面向基層員工實現全面覆蓋。所以，基層員工對于企業(yè)的忠誠度、發(fā)展期待值相對較低。企業(yè)與其不斷加強虛無縹緲的福利保障，不如從人力資源的薪酬激勵著手，把廣義上薪酬定義對非貨幣形式的滿足作為薪酬激勵的內在切入點。例如，增加員工保險標準、項目內容、定期發(fā)放基層員工所需的實物福利、提升績效工作標準、提供免費工作餐及提供生活補助津貼等，把薪酬激勵的內容融入基層員工現實工作、生活的各個方面，讓薪酬激勵能涉及基層員工吃、穿、用、住、行的各個方面，讓企業(yè)對基層員工的薪酬激勵，不再單方面地滿足員工的基本生存需要，而是能面向精神生活及物質生活等進行拓展，真正將人文關懷在薪酬激勵中予以體現。從而，更好提升企業(yè)基層員工的忠誠度與發(fā)展期望值，為薪酬激勵的價值轉化夯實基礎。由此可見，企業(yè)內部不同群體、不同員工對于薪酬激勵的內在需求各不相同。企業(yè)要根據員工所處崗位、層級、工作強度、業(yè)務內容等，合理地做好薪酬激勵機制的構建，把薪酬激勵機制作為員工福利的附加內容，運用于企業(yè)面向員工的福利保障體系，將以人為本發(fā)展理念貫穿薪酬激勵機制構建的全過程，通過薪酬激勵機制，讓員工感受企業(yè)人力資源管理的溫度，并建立動態(tài)化、彈性化薪酬激勵保障機制，為企業(yè)薪酬激勵機制構成更好取得發(fā)展成果創(chuàng)造有利條件。

二、企業(yè)人力資源薪酬管理中構建薪酬激勵機制的重點

1.企業(yè)薪酬激勵的實踐標準

企業(yè)薪酬激勵標準的制定，關乎薪酬激勵機制構建的有效性與實用價值。通常情況下，企業(yè)需要根據以往各個季度業(yè)務情況與營收情況，制定薪酬激勵方案，并按照各個階段編制預算與財務管理編制信息，有的放矢地推進薪酬激勵方案的落實。從薪酬激勵的對象來看。企業(yè)薪酬激勵往往是面向與企業(yè)關聯(lián)業(yè)務具有內在聯(lián)系的員工提供福利保障，部分較為邊緣化的崗位，通常難以獲取等量的薪酬。所以，企業(yè)薪酬激勵標準的制定，一般按照“獎金=相應獎金比例×基本工資”、“績效工資=每小時工資×工作小時數×工作天數×月數”的標準進行計算。從這一點來看，企業(yè)員工為企業(yè)創(chuàng)造的經濟價值與收益，則直接與企業(yè)獲取的薪酬激勵資源總量成正比。以津貼為例，企業(yè)津貼一般涉及住房津貼、交通津貼、通信津貼、教育津貼等多項內容。支出成本相對較高的住房津貼、教育津貼，主要面向企業(yè)高層或具有良好業(yè)務能力的員工予以提供。交通津貼、通信津貼及健康津貼等，則能直接面向基層員工、普通員工進行提供。員工的業(yè)務能力、工作水平等，直接影響企業(yè)對津貼的發(fā)放標準。若普通員工創(chuàng)造的經濟價值超過中層員工，則普通員工應享受與中層員工相等或超過中層員工的福利待遇，其薪酬標準也需要適當提升。此時，企業(yè)則可根據價值轉換，為員工提供住房津貼或教育津貼。其中，部分企業(yè)由于在薪酬激勵方面，未能針對薪酬激勵標準進行明確，導致薪酬激勵產生結構僵化的問題，使薪酬激勵未能發(fā)揮本質作用。譬如，用人單位以員工職務等級較低為由，拒絕為其提供住房津貼保障，轉而將員工獎金與津貼以話費充值卡、交通卡的形式進行發(fā)放，出現個別員工話費充值卡與交通卡總額超過20 萬元現象。由此可見，錯誤地制定企業(yè)薪酬激勵標準，不僅無法有效地實現薪酬激勵的價值轉化，反而容易激化企業(yè)的內部矛盾，不利于企業(yè)生產、經營的穩(wěn)步推進。為此，依托人力資源管理的薪酬管理，要根據企業(yè)各個階段運營、發(fā)展情況，合理地做好對薪酬激勵標準的調整，采取更符合企業(yè)發(fā)展現實需求與員工發(fā)展要求的模式，做好對企業(yè)薪酬激勵標準的評估與優(yōu)化，確保企業(yè)薪酬激勵機制的建設，能為企業(yè)發(fā)展向心力與內部凝聚力的提升夯實基礎。

2.企業(yè)薪酬激勵的主要模式

目前，企業(yè)薪酬激勵主要有團隊激勵、核心員工激勵與個人激勵三種。團隊激勵更多是提升企業(yè)員工的合作能力，培養(yǎng)企業(yè)員工的協(xié)作精神。團隊激勵雖然能提升企業(yè)內部的凝聚力，但由于團隊內部成員的工作成果往往無法通過數據化的形式進行量化，使團隊激勵對于薪酬激勵的平衡性控制有著極高的要求，企業(yè)人力資源管理，不僅要面向團隊成員做好薪酬激勵的業(yè)務審計，同時，也要承受企業(yè)人際關系管理的壓力。所以，團隊激勵的收效相對較差，不適用于單一業(yè)務模式的企業(yè)。核心員工激勵，主要是面向企業(yè)業(yè)務骨干、技術骨干及管理骨干等提供薪酬激勵的支持。其中，企業(yè)業(yè)務骨干、技術骨干與管理骨干，對于企業(yè)發(fā)展有著直接關聯(lián)，面向核心員工進行薪酬激勵，能在提升企業(yè)發(fā)展競爭力的同時，更好地保證企業(yè)發(fā)展框架的穩(wěn)定，維持企業(yè)的平衡發(fā)展。所以，企業(yè)對核心員工的薪酬激勵，其基本收效高于團隊激勵。但從企業(yè)經營模式與業(yè)務內容來看，對于超大型企業(yè)而言，仍然缺乏一定的適用性。個人激勵在企業(yè)薪酬激勵制度的建設方面較為常見。個人激勵的內在價值，是讓企業(yè)大部分員工均能在薪酬激勵中受益，避免企業(yè)薪酬激勵產生矛盾激化的問題，且能有效排除人為因素干擾對企業(yè)薪酬激勵的負面影響。企業(yè)可以通過對計酬方式的優(yōu)化，靈活地開展個人薪酬激勵的方案設計，通過對不同崗位員工業(yè)務內容的分析，采用浮動工資、服務傭金、計件薪酬計算等方式，為員工提供更多形式的薪酬激勵支持，使員工能將更多個人精力投入崗位工作。因此，個人激勵在薪酬激勵方面的適用性相對較強，且能維持企業(yè)內部良好的人力資源管理結構，避免企業(yè)員工產生不平衡心態(tài)，對企業(yè)后續(xù)管理決策的實施與業(yè)務決策的制定提供有力支撐。

三、企業(yè)人力資源薪酬管理中薪酬激勵機制構建存在的問題

1.企業(yè)薪酬激勵機制建設缺乏精準定位能力

在我國改革開放的初期階段，企業(yè)的薪酬激勵往往存在結構固化問題，獎金與物質獎勵，是薪酬激勵的普遍內容。近年來，隨著我國經濟發(fā)展水平的提升與產業(yè)體系的完善，股份、特殊津貼、帶薪假期、工作福利、資金補助及企業(yè)紅利等，逐漸成為企業(yè)薪酬激勵的新內容。但從現實環(huán)境來看，部分企業(yè)對于各類不同薪資激勵內容的運用，實際上未能有效加強薪酬激勵成果轉化與資源轉化。其中，導致該問題的主要原因是企業(yè)未能有效地做好薪酬激勵的精準定位。在薪酬激勵機制的建設方面，存在方向不明確、結構不合理等相關問題。此類問題的產生，則來源于企業(yè)薪酬激勵，未能有效明確員工的核心需求。部分薪酬激勵項目與內容，與企業(yè)員工的成長、發(fā)展需求不符。從而，使企業(yè)的薪酬激勵，未能實現價值最大化。譬如，部分企業(yè)員工薪資待遇相對較好，針對此類員工加強獎金、特殊津貼的薪酬激勵，實際上無法取得良好的效果。對于部分薪資待遇相對較差的員工，給予其獲得褒獎的機會與發(fā)展機會，則同樣無法實現對薪酬激勵效果的提升。所以，企業(yè)薪酬激勵機制的建設，未能與企業(yè)員工的發(fā)展、成長及生存需求等進行充分契合，是導致企業(yè)薪酬激勵機制流于形式的主要原因，使部分企業(yè)員工失去了實現自我價值的平臺，影響后續(xù)企業(yè)薪酬激勵機制建設的穩(wěn)步推進，讓企業(yè)薪酬激勵機制的運用價值大打折扣。

2.企業(yè)薪酬激勵的內容、方式與受眾單一

現階段，多數企業(yè)的薪酬激勵，均以貨幣薪酬激勵為主。從國際上超大規(guī)模的企業(yè)發(fā)展模式來看，貨幣薪酬與非貨幣薪酬激勵的雙向推進，方才是構建薪酬激勵機制的發(fā)展新方向。然而，我國部分企業(yè)在薪酬激勵機制的建設方面，實際上更傾向于將貨幣薪酬激勵作為主要內容。利用貨幣進行薪酬激勵，的確能提升短時間內員工的工作積極性，增強貨幣激勵的內容泛用性，但就企業(yè)的長期發(fā)展而言，企業(yè)各個季度經濟營收相對有限，控制企業(yè)成本對于企業(yè)發(fā)展而言至關重要，貨幣薪酬激勵對于大量經濟資源的運用，不僅不利于對企業(yè)運營與發(fā)展成本的控制，反而，對于企業(yè)未來發(fā)展建設形成一種經濟負擔，使部分員工對貨幣性的薪酬激勵形成依賴。除此之外，由于部分企業(yè)貨幣資源相對稀缺，使其以貨幣薪酬為主的激勵模式，往往無法有效擴大薪酬激勵的受眾，使薪酬激勵的主體相對單一，難以面向更多員工提供貨幣薪酬發(fā)展激勵。最終，讓部分企業(yè)依托貨幣薪酬的激勵機制建設，難以對部分基層員工產生積極影響。所以，貨幣薪酬激勵對激勵方式及受眾的限制，導致企業(yè)薪酬激勵機制建設的應用價值持續(xù)下降，難以構建基于薪酬激勵的多元融合管理體系，對企業(yè)未來的經濟發(fā)展構成經濟風險與管理風險。

3.企業(yè)薪酬激勵對象與項目內容選擇缺乏合理性

長期以來，薪酬激勵對象、激勵資格及激勵項目內容的選擇，始終是影響薪酬激勵公平性的主要因素。從企業(yè)的人力資源薪酬管理現狀來看，部分企業(yè)基于工作績效的薪酬激勵模式，雖然具有一定的合理性，在企業(yè)員工在崗位工作中的隱性成本支出，往往是被企業(yè)人力資源管理所忽視的內容。工作績效與工作成果及內容的量化，更多是根據企業(yè)員工崗位實踐的具象化要素進行價值評估，部分相對抽象化的崗位工作內容對員工大量個人精力的消耗，通常未能被計入薪酬管理與績效評估的統(tǒng)計范疇。譬如，企業(yè)員工相同工作時長中不同的工作項目與項目難度的差異，則被企業(yè)工作績效考核所忽視。進而，使企業(yè)人力資源的薪酬管理，在薪酬激勵對象、激勵資格與激勵項目內容的選擇方面存在偏差。部分個人精力消耗較少或工作強度較低的員工，往往獲得更多的獎金與物質獎勵，部分工作難度較高但成果較小的員工，則獲得較少的交通津貼或通信津貼的獎勵。所以，企業(yè)薪酬激勵對象與項目內容選擇缺乏合理性問題，實際上對薪酬激勵的公平性產生負面影響，使企業(yè)人力資源的薪酬管理，難以有針對性地做好薪酬激勵實踐布局，對后續(xù)企業(yè)人力資源管理工作的穩(wěn)步推進形成阻礙，不利于企業(yè)更好落實人力資源管理決策。

四、依托人力資源薪酬管理的企業(yè)薪酬激勵機制構建策略

1.建立企業(yè)需求導向的薪酬激勵機制

建立企業(yè)需求導向的薪酬激勵機制，是指根據企業(yè)員工成長、發(fā)展、生存與自我價值的實現需求，為企業(yè)員工提供必要的薪酬激勵支持。避免企業(yè)盲目基于工作績效的單一化變量推進薪酬激勵管理，讓企業(yè)人力資源管理，能從多個不同維度推進薪酬激勵機制建設。譬如，根據企業(yè)員工對未來個人發(fā)展的期望，基于對員工個人能力、工作條件的評估，以員工發(fā)展需求為導向制定薪酬激勵方案，并為企業(yè)員工提供涉及個人發(fā)展的教育、資金及福利支持，為企業(yè)員工的未來發(fā)展與個人發(fā)展的展望提供幫助。從而，企業(yè)員工能在需求導向的薪酬激勵影響下，能將薪酬激勵的經濟資源、人力資源、服務資源等轉化為發(fā)展動力，保證企業(yè)員工能長期維持良好的工作熱情及努力工作態(tài)度。所以，建立企業(yè)需求導向的薪酬激勵機制，將是企業(yè)薪酬激勵機制建設缺乏精準定位能力問題的關鍵，對于更好提升企業(yè)薪酬激勵機制的應用有效性具有推動作用。其中，企業(yè)人力資源管理，可以根據企業(yè)員工崗位需求、崗位評價與發(fā)展期望的不同，動態(tài)化地進行薪酬激勵標準、方案的設計。從而，讓企業(yè)薪酬激勵機制的構建，能契合不同崗位、層級員工的發(fā)展需求。另外，建立需求導向的薪酬激勵機制，能提升企業(yè)對激勵風險的控制能力，降低企業(yè)在薪酬激勵方面的非必要支出，使企業(yè)當前階段面向薪酬激勵的資源投入，能在未來成為獲取人力資源管理收益的一種價值投資。換言之，企業(yè)基于需求導向的薪酬激勵機制建設，實際上是提升員工對當前、未來工作崗位的適應能力，使工作期盼與發(fā)展期望，成為員工個人需求與企業(yè)發(fā)展需求高度綁定的紐帶。以此，為企業(yè)薪酬激勵的價值轉化奠定堅實基礎。

2.加強企業(yè)貨幣薪酬與非貨幣薪酬激勵的協(xié)同推進

狹義的貨幣薪酬與廣義的非貨幣薪酬，均屬于薪酬激勵的基本范圍。企業(yè)人力資源管理的薪酬激勵機制建設，應在現有貨幣薪酬激勵體系之外，靈活地針對非貨幣薪酬激勵加以運用，有效把自我發(fā)展機遇、商品獎勵、帶薪假期、旅游獎勵、精神獎勵及象征性獎勵等內容，融入薪酬激勵的服務體系，通過持續(xù)加強非貨幣薪酬的激勵保障，進一步豐富薪酬激勵的內容與拓展薪酬激勵的受眾。譬如，在非貨幣薪酬激勵方面，企業(yè)可以將發(fā)展機遇、帶薪休假與精神獎勵進行結合，通過為企業(yè)員工提供專業(yè)教育的機遇，允許企業(yè)員工在限定期限內帶薪參與相應的教育活動，并定期與員工開展服務管理溝通，了解員工當前學習、生活近況，利用企業(yè)途徑為企業(yè)員工解決部分生活問題。例如，利用企業(yè)法務部門，為員工解決部分生活中的法律糾紛，讓員工對企業(yè)能產生更為濃厚的情感，加強企業(yè)與員工情感紐帶的聯(lián)系。所以，有針對性地做好對非貨幣薪酬激勵的運用，亦是提升企業(yè)薪酬激勵有效性的關鍵，對于解決企業(yè)薪酬激勵的內容、方式與受眾單一問題有著促進作用。除此之外，企業(yè)要采用貨幣薪酬與非貨幣薪酬激勵雙向結合的發(fā)展模式，為企業(yè)員工提供薪酬激勵的相關支持。同時，持續(xù)加強對薪酬激勵方式、方法及內容的探索，把更多元化薪酬激勵要素，融入薪酬激勵機制。例如，將員工感興趣的限量版商品或電子產品等，作為薪酬激勵的主要內容或方式，基于興趣導向推進貨幣薪酬、非貨幣薪酬激勵的多元化推進，為新時期企業(yè)人力資源管理中薪酬激勵的價值轉化奠定良好根基，滿足企業(yè)薪酬激勵機制建設的多方面需求。

3.明確企業(yè)薪酬激勵對象與細化項目內容

企業(yè)薪酬激勵機制的構建，需要遵循公平性、競爭性、激勵性與經濟性四項原則。所以，企業(yè)要通過薪酬激勵機制的建設，建立企業(yè)內部良性競爭環(huán)境，并通過企業(yè)薪酬激勵的風險控制，在有效降低企業(yè)運營成本與提升企業(yè)發(fā)展水平的同時，為企業(yè)員工提供多種不同形式的薪酬激勵。其中，保證企業(yè)薪酬激勵的公平性，則對于企業(yè)發(fā)揮薪酬激勵機制的服務價值、人文價值及經濟價值等有著促進作用。因此，企業(yè)應在激勵對象的資格認定方面，建立一套完善的管理制度，摒棄以往粗暴的薪酬激勵管理模式，細化薪酬激勵管理內容，明確各項不同業(yè)務內容、各個部門服務崗位的薪酬激勵要求，充分加強對企業(yè)員工隱性工作成本的關注，進一步把相對抽象化的工作項目與內容，并入績效評價與薪酬管理體系，并合理地選擇薪酬激勵對象與項目內容。譬如，企業(yè)可以根據員工業(yè)務能力、工作強度、工作難度及為企業(yè)創(chuàng)造的經濟價值，將薪酬激勵內容分為獎金、物質獎勵、股份、教育培訓、特殊津貼、帶薪假期等多項內容。按照企業(yè)員工實際工作評價結論，面向不同激勵對象做好薪酬激勵項目內容的優(yōu)化，讓企業(yè)的薪酬激勵資格認定，能保證公平、公正。此外，企業(yè)要拓展被動激勵、主動激勵管理項目。所謂被動激勵，是指由企業(yè)人力資源管理部門或相關負責人，對員工薪酬激勵的資格進行認定，并合理地對激勵項目進行選擇。主動激勵，則是根據薪酬激勵對企業(yè)員工的承諾，由企業(yè)員工自由選擇激勵項目與內容，通過對員工績效水平的考核，并對達到考核標準的員工兌現薪酬激勵的承諾。其中，主動激勵主要是基于菜單式福利，推進薪酬激勵機制的建設，使企業(yè)薪酬激勵在保證公平性的基礎上，能由企業(yè)員工掌握部分主導權，提升企業(yè)員工在薪酬激勵方面的歸屬感與對企業(yè)價值的認同感。從而，為企業(yè)更好利用薪酬激勵做好企業(yè)內部文化建設與內部管理提供保障。

五、結語

綜上所述，企業(yè)人力資源薪酬管理中的薪酬激勵機制構建，要根據企業(yè)發(fā)展需求與人力資源管理戰(zhàn)略，科學地做好薪酬戰(zhàn)略、薪酬模式、薪酬結構、薪酬水平的優(yōu)化，并建立多元協(xié)同薪酬激勵管理體系，增強薪酬激勵對企業(yè)員工內在影響，充分基于薪酬預算、薪酬控制、薪酬支付、薪酬調整等，推進企業(yè)薪酬激勵機制的體系化建設，為提升企業(yè)員工工作歸屬感、榮譽感、幸福感及安全感等夯實基礎。