陳力苗

摘? ?要：公立醫(yī)院實施“全院一張床”管理模式，是應(yīng)對傳統(tǒng)分科分院模式中床位利用率低等問題的重要舉措。該模式可以實現(xiàn)醫(yī)療資源的動態(tài)配置，提高床位使用效率。但是這一轉(zhuǎn)變也對醫(yī)院的績效管理體系提出了挑戰(zhàn)。原有的績效模式，無法適應(yīng)全院資源共享的新環(huán)境。因此，醫(yī)院績效管理亟須進(jìn)行改革創(chuàng)新?；诖耍治觥叭阂粡埓病蹦Ｊ綄嵤┖笤诳冃Э己伺c激勵方面出現(xiàn)的問題，并提出建立統(tǒng)一成本核算、醫(yī)護(hù)分開考核、實施RBRVS模式和護(hù)理垂直管理等改革創(chuàng)新舉措，以期為醫(yī)院的績效管理提供參考。

關(guān)鍵詞：“全院一張床”；公立醫(yī)院；績效管理；資源配置

中圖分類號：F275? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2024）07-0135-04

當(dāng)前，我國很多公立醫(yī)院普遍存在床位利用率低、資源配置不當(dāng)?shù)葐栴}，這與傳統(tǒng)的科室分院管理模式密不可分?！叭阂粡埓病钡墓芾砝砟顟?yīng)運(yùn)而生，其核心在于實現(xiàn)醫(yī)療資源的動態(tài)調(diào)配和合理流動。該模式不僅大幅提升了床位使用效率，還可促使醫(yī)生主動收治患者，有效改善醫(yī)患關(guān)系。但是這一轉(zhuǎn)變也對醫(yī)院的績效管理體系提出了全新的要求。如何建立適應(yīng)資源共享的績效考核新模式，是推進(jìn)“全院一張床”改革的關(guān)鍵所在。

一、“全院一張床”管理模式分析

在公立醫(yī)院，傳統(tǒng)的以科室為單位的床位管理模式存在多方面的問題，包括床位利用率低、患者交叉感染風(fēng)險高以及科室之間協(xié)作難度大等。為應(yīng)對這些問題，實行“全院一張床”管理模式成為一種創(chuàng)新的舉措。

“全院一張床”模式的核心理念在于床位的動態(tài)化、合理配置和充分利用。該模式下，醫(yī)院不再將內(nèi)部劃分為以科室為基礎(chǔ)的病房區(qū)域，而是采用開放式病房，實行床位的統(tǒng)一調(diào)度和使用?；颊呷朐汉蟛辉偈芟抻谔囟剖?，醫(yī)護(hù)人員和患者在整個醫(yī)院范圍內(nèi)自由流動，實現(xiàn)醫(yī)療資源的動態(tài)共享，顯著提升了床位利用率。

這一模式同時對醫(yī)護(hù)人員的管理模式帶來了革命性的影響。醫(yī)生和護(hù)士不再受局限于特定科室或病房，而是進(jìn)行全院統(tǒng)一管理，根據(jù)需要與患者一同移動，為患者提供更為連續(xù)和綜合的診療服務(wù)。這一模式下的醫(yī)護(hù)關(guān)系也變得更加靈活，跨專業(yè)、跨科室的合作也更為便捷。這一變革在提高醫(yī)院整體運(yùn)營效率的同時，也為患者提供了更為靈活、高效的醫(yī)療服務(wù)體驗。

二、“全院一張床”管理模式的優(yōu)勢

“一張床”管理實行后，醫(yī)院的床位資源實現(xiàn)了集中化的調(diào)度與管理。這使得床位的分配可以根據(jù)病情的嚴(yán)重程度、患者的緩急程度等醫(yī)療需求的差異來靈活配置。

例如，重癥監(jiān)護(hù)室ICU床位對危重癥患者的救治意義重大。在實行分科分院管理時，由于各科室床位獨(dú)立使用，ICU床位不足時無法得到快速有效的緩解。但是在“一張床”模式下，可以從其他科室空置的床位中優(yōu)先快速調(diào)配一定數(shù)量至ICU，以確保重癥患者得到及時有效的治療。同時，“一張床”概念也使醫(yī)院能更準(zhǔn)確地掌握床位使用與臨床需求相匹配的情況。這可以更好地指導(dǎo)醫(yī)院資源規(guī)劃與購置，對床位數(shù)量、醫(yī)療設(shè)備配置等進(jìn)行優(yōu)化，真正實現(xiàn)醫(yī)療資源科學(xué)合理配置，使之既滿足醫(yī)療需求，又保證醫(yī)療效率。

此外，該模式還激發(fā)了醫(yī)生主動收治患者的積極性，從而提高了醫(yī)院的患者流量。醫(yī)生的主動收治不僅有助于充分利用床位資源，而且加強(qiáng)了醫(yī)患之間的聯(lián)系，改善了患者的就醫(yī)體驗。特別是對于季節(jié)性等因素導(dǎo)致空床較多的病區(qū)，“全院一張床”模式通過積極收治患者，顯著提高了床位的利用率。這不僅優(yōu)化了人力資源配置，也最大限度地利用了各項設(shè)備和其他資源，實現(xiàn)了資源的有效整合。最重要的是，該模式在無形中提升了病房的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量。通過全院統(tǒng)一調(diào)配，醫(yī)院能夠更加靈活地滿足患者需求，提高了醫(yī)療服務(wù)的響應(yīng)速度，進(jìn)而提升了患者的滿意度。

因此，“全院一張床”管理模式不僅僅是對資源進(jìn)行合理調(diào)配，更是在提高醫(yī)療服務(wù)水平、優(yōu)化患者體驗方面發(fā)揮了積極的作用，從而全面提高了病房的整體運(yùn)營效率。

三、“全院一張床”管理模式下傳統(tǒng)績效管理存在的問題

（一）績效分配難以跨科核算

傳統(tǒng)的科室分院管理模式下，醫(yī)院對每個科室和病區(qū)的業(yè)務(wù)量、收入等進(jìn)行獨(dú)立核算，并按照完成情況進(jìn)行績效考核與分配激勵。在實行了“全院一張床”統(tǒng)一調(diào)度管理模式后，原有的工作流程發(fā)生了改變。由于科室與病區(qū)之間會互相協(xié)作借調(diào)床位資源，一個病人可能在入院期間轉(zhuǎn)入多個病區(qū)治療。這就出現(xiàn)了大量的業(yè)務(wù)量和收入“流動”現(xiàn)象。如果仍按傳統(tǒng)方式核算績效，則很難精確判斷某病例中，不同病區(qū)完成的醫(yī)療服務(wù)量占比，從而無法合理確定各相關(guān)科室和病區(qū)的績效貢獻(xiàn)。

舉例來說，心腦血管病區(qū)的床位不足，需要借助呼吸內(nèi)科病區(qū)10張床位進(jìn)行支援。這時這10張共享床位上產(chǎn)生的醫(yī)療服務(wù)量，其績效考核應(yīng)該按什么標(biāo)準(zhǔn)在兩個病區(qū)之間劃分，難以明確。

這種情況下，傳統(tǒng)的獨(dú)立核算績效模式就會遇到難以跨病區(qū)和跨科室進(jìn)行合理分配的困境，科室之間的床位借用難以明確成本和效益，制約了科室間跨科治療的積極性。因此，這需要醫(yī)院進(jìn)行績效考核機(jī)制與模式的改進(jìn)創(chuàng)新，以適應(yīng)“全院一張床”新的管理要求。

（二）績效分配難以體現(xiàn)個人價值

在實行“全院一張床”的醫(yī)療資源共享情況下，單個醫(yī)生護(hù)士完成的醫(yī)療服務(wù)量很難精確統(tǒng)計量化。傳統(tǒng)績效分配以科室整體為單位，未能合理體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員個人價值，特別是在“全院一張床”模式下，醫(yī)生工作負(fù)荷差異更為明顯。

這就為基于業(yè)績與貢獻(xiàn)的績效考核與薪酬分配帶來了困難。比如，護(hù)士小李被臨時指派到心內(nèi)科病房協(xié)助工作，她的辛勤照護(hù)與服務(wù)質(zhì)量都很出色。但是這些出色表現(xiàn)只會計入心內(nèi)科病房的整體評價，很難體現(xiàn)到小李個人的績效考核與獎金分配中。再比如，骨科醫(yī)生小王為照顧一位跨科病人，不辭辛勞地加班醫(yī)治，但他的巨大工作量也很難在骨科病房的整體業(yè)績里得到體現(xiàn)。由此可見，傳統(tǒng)績效模式與新的管理模式存在矛盾。它過于注重科室整體，忽視了醫(yī)護(hù)個人的差異化貢獻(xiàn)，無法準(zhǔn)確反映員工的實際工作狀況。這不利于通過考核增強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，也會導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度被動化，對“一張床”管理模式的進(jìn)展也構(gòu)成制約。

因此，需要醫(yī)院針對新環(huán)境轉(zhuǎn)變績效理念，建立醫(yī)護(hù)個人化的考核制度，使之與靈活流動的工作內(nèi)容相匹配，體現(xiàn)“多勞多得”的現(xiàn)代化管理理念。

（三）傳統(tǒng)護(hù)理績效配比失衡

在“全院一張床”模式下，護(hù)士的工作重心發(fā)生了重大變化。她們脫離原科室的束縛，需要面對更加開放和動態(tài)的工作環(huán)境。不同護(hù)士之間在流動性、工作難度等方面的差異會更加明顯。但是，護(hù)理部門的績效考核和收入分配機(jī)制仍然停留在傳統(tǒng)模式。

具體來說，護(hù)士的績效獎金與所在科室的整體經(jīng)營效益掛鉤度非常高。她們的收入水平和年終獎，很大程度上取決于科主任的績效分配。這種機(jī)制沒有考慮到護(hù)理工作的真實難易程度，也沒有關(guān)聯(lián)護(hù)士的個人能力、綜合素質(zhì)等方面的差異。

結(jié)果是那些工作量大、壓力重、服務(wù)患者數(shù)量多的護(hù)士，并不能通過現(xiàn)有的績效考核機(jī)制獲得匹配的收益。這已經(jīng)與“全院一張床”模式下護(hù)士面臨的新環(huán)境新要求存在了失衡。如果無法建立新的考核機(jī)制，關(guān)聯(lián)護(hù)士的實際工作貢獻(xiàn)，很難提高護(hù)理隊伍的工作積極性，也無形中制約了醫(yī)院管理模式的改革創(chuàng)新。

四、“全院一張床”管理模式下績效管理的改革與創(chuàng)新

為了解決傳統(tǒng)績效管理中績效分配不公平和不合理的問題，醫(yī)院必須進(jìn)行績效分配模式的全面改革。醫(yī)院績效改革的核心在于引入更為精確和多元的核算方式。通過以工作量為基礎(chǔ)的核算，醫(yī)院可以更準(zhǔn)確地評估不同崗位和職務(wù)人員的工作價值與服務(wù)貢獻(xiàn)。這一核算方式的關(guān)鍵在于將績效評估與實際工作量緊密結(jié)合，從而確保績效分配更具客觀性和公正性。另外，引入按崗位和按項目核算的方式，進(jìn)一步細(xì)化了績效評估的層次和內(nèi)容。通過區(qū)分職能、醫(yī)、護(hù)、技等不同類別的工作，績效分配可以更加個性化和差異化。這種差異化的績效核算方式不僅能夠充分體現(xiàn)多勞多得和優(yōu)勞優(yōu)酬的原則，還能更好地滿足不同崗位工作特性的考核需求。具體來說，可以從以下幾個方面采取措施。

（一）建立跨科合作成本核算制度

在“全院一張床”模式下，病房區(qū)域不再局限于科室范圍，醫(yī)護(hù)人員和病人可以在整個醫(yī)院內(nèi)部跨科調(diào)配。這給原有的以科室為單位的成本核算帶來了巨大挑戰(zhàn)。

為了解決這一難題，醫(yī)院必須建立統(tǒng)一的、跨科適用的成本核算和收支結(jié)余制度。具體來說，可以創(chuàng)建統(tǒng)一的費(fèi)用科目體系，對醫(yī)療服務(wù)的各類資源投入進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化記錄，如醫(yī)生值班時間、護(hù)士工作量、設(shè)備使用損耗、病房空間流轉(zhuǎn)等。并且建立可以橫跨不同科室的成本計算標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)對醫(yī)療服務(wù)過程的全流程控制。

同時，也要改革科室之間的業(yè)績考核辦法，不能簡單以“收入—支出”作為評判標(biāo)準(zhǔn)，而要按照新的成本分配原則，把醫(yī)務(wù)人員的績效與其跨科調(diào)配情況掛鉤。一個科室即使借出大量床位資源，如果最終產(chǎn)生了相等的績效輸出，也應(yīng)當(dāng)給予相應(yīng)的激勵。只有這樣，才能減少科室界限造成的核算障礙，實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部成本和收益的有效歸集，更好地促進(jìn)資源優(yōu)化配置，提高整體運(yùn)行效率。

（二）明確醫(yī)生護(hù)理績效分開核算

在“全院一張床”模式下，醫(yī)院必須實行醫(yī)生科室與護(hù)理科室的分開考核與核算，這是推進(jìn)改革的關(guān)鍵所在。

具體來說，各病房的床位資源應(yīng)當(dāng)與護(hù)理科室綁定，護(hù)理科室對本病房區(qū)域的日常管理和護(hù)理服務(wù)質(zhì)量負(fù)主要責(zé)任。也就是將護(hù)理工作量、服務(wù)評價結(jié)果等指標(biāo)與護(hù)理科室的績效激勵掛鉤。

同時，建立醫(yī)生科室使用床位資源的付費(fèi)制度。醫(yī)生所在科室需要根據(jù)實際占用床位數(shù)和患者住院時間，向護(hù)理科室支付一定的“床位使用費(fèi)”。這種費(fèi)用的計算考慮因素，既包括床位利用率，也包括護(hù)理服務(wù)質(zhì)量和患者滿意度調(diào)查結(jié)果。另一方面，醫(yī)生科室的績效評價重點(diǎn)關(guān)聯(lián)醫(yī)生個人在提高床位利用效率、與護(hù)理科室開展聯(lián)合診療、改善患者體驗等方面的表現(xiàn)。設(shè)立相關(guān)激勵措施，鼓勵醫(yī)生積極配合護(hù)理科室開展工作。

這一方案的實施可以帶來多方面的優(yōu)勢。比如，通過床位與護(hù)理的關(guān)聯(lián)，醫(yī)護(hù)資源得以協(xié)同利用，提高醫(yī)療服務(wù)的整體效能?；颊吣軌蛟谡麄€醫(yī)院范圍內(nèi)接受全面的醫(yī)療服務(wù)，增強(qiáng)了患者的關(guān)懷感和滿意度。同時，醫(yī)生付出租賃費(fèi)用的機(jī)制有助于成本的合理分配，通過績效激勵機(jī)制激發(fā)醫(yī)生積極性，提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量。

（三）倡導(dǎo)RBRVS績效核算模式

首先，為適應(yīng)“全院一張床”的管理模式，醫(yī)院可以建立以RBRVS為基礎(chǔ)的醫(yī)生績效核算體系，具體來說，首先，醫(yī)院需要合理設(shè)定各類臨床服務(wù)項目的點(diǎn)數(shù)。這些點(diǎn)數(shù)綜合考慮國家指導(dǎo)價格、本地市場價格以及醫(yī)院自身的基準(zhǔn)獎金水平，客觀反映醫(yī)療服務(wù)的價值。在此基礎(chǔ)上，可以計算出每項醫(yī)療服務(wù)對應(yīng)的醫(yī)生勞務(wù)費(fèi)分成。其次，醫(yī)院可以建立由院部、科室、醫(yī)療組到個人的四級醫(yī)生績效考核體系。在考核因素方面不僅需要包括硬性指標(biāo)如完成服務(wù)數(shù)量，還需要融入一系列軟性指標(biāo)，以實現(xiàn)從粗放到精細(xì)的管理轉(zhuǎn)變。硬性指標(biāo)中的完成服務(wù)數(shù)量是直接關(guān)聯(lián)到醫(yī)務(wù)人員的工作量和醫(yī)院的服務(wù)產(chǎn)出的關(guān)鍵因素。通過對醫(yī)生、護(hù)士等人員完成的服務(wù)數(shù)量進(jìn)行量化考核，能夠客觀反映其工作效率和貢獻(xiàn)度。這為醫(yī)務(wù)人員提供了更清晰的目標(biāo)，激發(fā)其提高工作產(chǎn)出的積極性。再次，軟性指標(biāo)方面考慮了醫(yī)保支付方式和科室成本控制水平。醫(yī)保支付方式納入考核體系可以更全面地評估醫(yī)療服務(wù)的經(jīng)濟(jì)效益，促使醫(yī)務(wù)人員更加注重服務(wù)的質(zhì)量和效果。同時，科室成本控制水平的考核有助于醫(yī)院實現(xiàn)成本的有效管理，確保在提供高質(zhì)量服務(wù)的同時保持經(jīng)濟(jì)可行性。在這一體系下，醫(yī)生的收入與科室的簡單收支結(jié)余脫鉤，而是與自己的工作量輸入直接相關(guān)。這為病人更加自由地在院內(nèi)跨科就醫(yī)提供了動力支持。醫(yī)生也會主動爭取增加床位、擴(kuò)大服務(wù)范圍。

這種以RBRVS為基礎(chǔ)的醫(yī)生績效考核，可以實現(xiàn)過程管理的精細(xì)化，也將醫(yī)生的積極性和醫(yī)療服務(wù)能力最大限度調(diào)動起來，有力推動“全院一張床”改革。

（四）護(hù)理部門實施垂直化管理

為適應(yīng)“全院一張床”的管理模式，醫(yī)院護(hù)理部門也需要進(jìn)行垂直管理改革，在績效考核上提供更強(qiáng)有力的保障和激勵。

具體來說，是建立起“分管副院長—護(hù)理部主任—科護(hù)士長—護(hù)士長—護(hù)士”的垂直管理結(jié)構(gòu)。各級護(hù)理主管對下級護(hù)理人員實施統(tǒng)一分配、指導(dǎo)和考核?？己酥笜?biāo)側(cè)重護(hù)理工作的實際效果，如照護(hù)病人數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量評價、技術(shù)操作風(fēng)險等。向工作強(qiáng)度大、風(fēng)險程度高的重點(diǎn)崗位適當(dāng)傾斜資源配置。

這種護(hù)理垂直管理有利于醫(yī)院真正打通護(hù)理隊伍資源的邊界隔膜，可以根據(jù)病房實際及時、高效地調(diào)配護(hù)理人員，保證醫(yī)療護(hù)理的連續(xù)性。同時，護(hù)理人員的收入與科室的業(yè)績脫鉤，與實際工作成效和貢獻(xiàn)掛鉤。從而為護(hù)理隊伍適應(yīng)一張床模式的流動性要求，提供強(qiáng)大動力支持。

總之，護(hù)理垂直管理通過專業(yè)化培養(yǎng)，可以使醫(yī)務(wù)人員更好地適應(yīng)全院資源共享的新環(huán)境，保證醫(yī)療服務(wù)水平。

（五）護(hù)理績效考核突出工作貢獻(xiàn)

為突出護(hù)理人員的工作貢獻(xiàn)，必須進(jìn)行護(hù)理績效考核的深度改革，著重于合理配置各項指標(biāo)權(quán)重，建立與工作實際貢獻(xiàn)相關(guān)的考核機(jī)制。

首先，改革護(hù)理績效分配機(jī)制需要綜合考慮工作量、技術(shù)難度和服務(wù)質(zhì)量等多個指標(biāo)。工作量可包括護(hù)理患者的數(shù)量、護(hù)理操作的頻次等，技術(shù)難度則涵蓋了處理復(fù)雜病例、應(yīng)對急救等方面的能力。服務(wù)質(zhì)量方面的指標(biāo)可包括患者滿意度、護(hù)理操作的準(zhǔn)確性等。通過對這些指標(biāo)的權(quán)重分配，能夠更全面地評估護(hù)理人員在工作中的表現(xiàn)。其次，建議建立功績相關(guān)性，即將考核結(jié)果與實際工作貢獻(xiàn)掛鉤。這可以通過設(shè)立明確的激勵機(jī)制，例如獎金、晉升機(jī)會等，使護(hù)理人員的績效考核成果能夠直接關(guān)聯(lián)到個體的薪酬和職業(yè)發(fā)展。這不僅可以激發(fā)護(hù)理人員的工作主動性，還能夠促使他們更加努力地為患者提供高質(zhì)量的護(hù)理服務(wù)。最后，績效考核的透明度和公正性也是關(guān)鍵因素。確保指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定公平合理，建立考核結(jié)果的公示機(jī)制，使護(hù)理人員能夠清晰了解績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和過程，從而提高其對考核體系的認(rèn)可度和信任度。通過這些改革措施，可以更好地激發(fā)護(hù)理人員的積極性，提高整體護(hù)理服務(wù)的質(zhì)量。

五、績效改革預(yù)期效果

“全院一張床”管理模式的推行對醫(yī)院的績效體系提出了更高要求，績效的改革預(yù)期將在醫(yī)院管理中帶來全面而深遠(yuǎn)的變革。首先，引入全院“一張床”為基礎(chǔ)的績效管理模式，將實現(xiàn)醫(yī)院資源的更高效利用。這種新模式的核心理念在于充分利用全院床位，提升醫(yī)療服務(wù)供給效能，滿足患者需求，從而達(dá)到提高醫(yī)院整體效益的目標(biāo)?？茖W(xué)的績效核算將確保醫(yī)務(wù)人員的工作付出能夠更準(zhǔn)確地得到回報，從而激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的積極性，增進(jìn)整體工作效率。其次，績效改革將推動醫(yī)生實現(xiàn)跨科合作，讓患者能夠便捷地跟隨?？漆t(yī)生就診。這一靈活性的醫(yī)療服務(wù)模式不僅提升了患者的選擇權(quán)，還促進(jìn)了醫(yī)生之間的知識分享和協(xié)同工作。通過四級績效考核制度，醫(yī)務(wù)人員將更全面地參與工作，推動醫(yī)療團(tuán)隊的整體素質(zhì)提升，有望提高醫(yī)院的整體醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量。另一方面，護(hù)理垂直管理的引入為護(hù)理人員提供了更具競爭力的發(fā)展機(jī)會。以護(hù)理照顧患者數(shù)量、技術(shù)風(fēng)險和患者滿意度為主要績效指標(biāo)的核算方式，將更準(zhǔn)確地評估護(hù)理服務(wù)的質(zhì)量，促使護(hù)理人員提升專業(yè)技能，積極參與其他科室的合作，努力提高整體醫(yī)療服務(wù)水平，增強(qiáng)患者對護(hù)理的信任。

總體而言，績效改革預(yù)期將為醫(yī)院帶來資源優(yōu)化、醫(yī)護(hù)人員積極性提升、醫(yī)療服務(wù)水平提高以及患者滿意度增加等多方面的積極效果，為醫(yī)院在競爭激烈的醫(yī)療行業(yè)中保持競爭力奠定堅實基礎(chǔ)。

六、結(jié)束語

本文通過對公立醫(yī)院實行“全院一張床”管理模式中的績效考核問題進(jìn)行剖析，提出了進(jìn)行績效體系重塑的思路，以適應(yīng)醫(yī)療資源共享的新環(huán)境，為推動我國公立醫(yī)院績效管理模式改革提供了理論參考。但是，建立科學(xué)合理的績效管理機(jī)制需要醫(yī)院結(jié)合自身實際情況，持續(xù)探索最佳實踐方案。隨著改革的不斷深入，期待醫(yī)院能夠形成比較成熟的經(jīng)驗?zāi)Ｊ?。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善相關(guān)績效管理的配套制度建設(shè)，比如加強(qiáng)完善規(guī)范的用人激勵制度，通過聘任制度、薪酬制度等的改革，強(qiáng)化用人導(dǎo)向，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)配比；實時監(jiān)測病房床位使用情況，科學(xué)高效地調(diào)配醫(yī)療資源。這些配套制度的建立和創(chuàng)新，可保障績效管理模式順利轉(zhuǎn)型，推動“全院一張床”改革深入發(fā)展。

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