【作者簡(jiǎn)介】鄒鋮林（1986-），男，湖北襄陽人，工程師，研究方向：成本管理。

【摘? 要】產(chǎn)業(yè)拓展分公司（以下簡(jiǎn)稱“分公司”）屬于中鐵十一局集團(tuán)第一工程有限公司直屬單位，主要負(fù)責(zé)鋼構(gòu)件加工改制、周轉(zhuǎn)材料統(tǒng)籌管理等業(yè)務(wù)。分公司設(shè)置加工車間1座、倉儲(chǔ)基地兩處。論文基于日常工作中遇到的問題和困惑，主要研究鋼構(gòu)件加工成本系統(tǒng)管理，總結(jié)鋼構(gòu)件加工成本系統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)，具備條件的固化為成本管理措施，從而解決成本管理思路不清晰、控制措施不全面、管控效果不明顯等難題。

【關(guān)鍵詞】鋼構(gòu)件；成本；系統(tǒng)管理

【中圖分類號(hào)】F273；F406.72? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2024）03-0112-03

1 引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的縱深發(fā)展日益加劇，工程建設(shè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，早已延伸到工程相關(guān)的鋼構(gòu)件加工領(lǐng)域。為確保分公司鋼構(gòu)件加工業(yè)務(wù)生存安全，提高盈利能力和創(chuàng)效水平，只有掌握低成本加工“密碼”，才能有更大的生存和發(fā)展空間。從外部環(huán)境來看，鋼構(gòu)件加工行業(yè)具有加工廠家多、技術(shù)門檻低、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重、產(chǎn)品質(zhì)量差等特點(diǎn)；從內(nèi)部管理來看，管理人員思路有局限、管理措施不到位、定期總結(jié)不全面等問題依然普遍存在，以上綜合因素導(dǎo)致分公司產(chǎn)品占有率不高、競(jìng)爭(zhēng)性不足、優(yōu)勢(shì)不明顯。本文結(jié)合分公司鋼構(gòu)件加工車間的日常管理，分別從管理理念、組織架構(gòu)、具體措施、取得效果等方面進(jìn)行系統(tǒng)闡述，為同類型加工車間管理提供借鑒。

2 加工車間概況

分公司鋼構(gòu)件加工車間位于襄陽市深圳工業(yè)園區(qū)內(nèi)，占地28畝，廠房建筑面積8 557 m2。加工車間于2016年11月底動(dòng)工建設(shè)，2017年12月完成設(shè)備安裝、調(diào)試并投入生產(chǎn)使用。加工車間擁有各型設(shè)備33臺(tái)（套），其中，激光切割機(jī)1臺(tái)、型鋼切割機(jī)1臺(tái)、龍門式數(shù)控切割機(jī)1臺(tái)、角鋼法蘭生產(chǎn)線1套、液壓聯(lián)合沖剪機(jī)2臺(tái)、數(shù)控剪板機(jī)2臺(tái)、機(jī)械對(duì)稱式卷板機(jī)1臺(tái)、液壓板料折彎?rùn)C(jī)1臺(tái)、開式可傾壓力機(jī)2臺(tái)、液壓沖孔機(jī)1臺(tái)、搖臂鉆床1臺(tái)、金屬帶鋸床1臺(tái)、鐓粗機(jī)床1臺(tái)、柴油叉車1臺(tái)、液壓升降平臺(tái)1臺(tái)、電動(dòng)單梁起重機(jī)14臺(tái)、環(huán)保設(shè)施1套。鋼構(gòu)件加工車間高峰作業(yè)人員約50人，主要服務(wù)于公司各項(xiàng)目橋梁、隧道、深基坑的鋼質(zhì)模板和工裝，年生產(chǎn)能力年生產(chǎn)能力5 000 t。

3 傳統(tǒng)車間存在的問題

第一，成本管理措施不系統(tǒng)。以往的管理受到管理理念和科學(xué)工具的限制，通常是片面化、局部化管理，發(fā)現(xiàn)哪里成本高只進(jìn)行局域性施策，管理措施不全面、不成體系，造成一時(shí)人工費(fèi)偏高、一時(shí)材料費(fèi)偏高，無法系統(tǒng)持續(xù)進(jìn)行成本管控的局面。第二，物資采購(gòu)模式單一化。以往的采購(gòu)管理主要為滿足上級(jí)合規(guī)、審計(jì)、巡查等檢查要求，未追尋成本管理本質(zhì)，單一強(qiáng)調(diào)招采程序性，未將其擺在成本管控的核心位置，導(dǎo)致產(chǎn)品成本居高不下。第三，管理與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)脫節(jié)。管理行為、車間作業(yè)行為、最終結(jié)果未形成統(tǒng)一目標(biāo)管理，導(dǎo)致各自為政、目標(biāo)不一致，進(jìn)而造成內(nèi)耗嚴(yán)重、成本居高不下。

4 管理理念與組織體系

4.1 管理理念

第一，可持續(xù)和大成本理念。鋼構(gòu)件加工成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，決不能像“按下葫蘆浮起瓢”一樣，只顧一時(shí)、一個(gè)環(huán)節(jié)或某一方面的成本，造成顧此失彼、因小失大。因此，分公司在制定成本管理制度時(shí)，首先樹立“操作可持續(xù)、全成本最優(yōu)”理念；其次領(lǐng)導(dǎo)和部門之間既要有分工，也要有復(fù)核驗(yàn)證；最后部門之間打破“部門墻”，新入職員工通過多部門輪崗或兼職等形式系統(tǒng)掌握鋼構(gòu)件加工成本的流程和要素，有利于成長(zhǎng)為會(huì)技術(shù)懂經(jīng)濟(jì)的復(fù)合型人才。第二，責(zé)任成本和全員激勵(lì)理念。在制度落實(shí)上，分公司引導(dǎo)員工樹立鋼構(gòu)件業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與個(gè)人利益共同體理念。結(jié)合鋼構(gòu)件加工成本管理，市場(chǎng)價(jià)格是鋼構(gòu)件加工業(yè)務(wù)的底線，只有不高于市場(chǎng)價(jià)格才有生存空間，成本越低，發(fā)展空間就相對(duì)越大，換言之，市場(chǎng)價(jià)格就是部門、員工的責(zé)任成本，這就形成了責(zé)任和壓力。有了責(zé)任成本，團(tuán)隊(duì)就有奮斗的目標(biāo)，借鑒“阿米巴”模式，將經(jīng)營(yíng)理念傳遞到每位管理和作業(yè)人員，只要個(gè)人有好的降本創(chuàng)效思路、方法或措施且能夠落地見效，就獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，從而打破員工收入“天花板”，破除創(chuàng)新降本的瓶頸。

4.2 組織體系

根據(jù)生產(chǎn)組織需要，分公司鋼構(gòu)件加工車間設(shè)置1名主管領(lǐng)導(dǎo)、1名協(xié)管領(lǐng)導(dǎo)、5個(gè)業(yè)務(wù)管理部門的組織體系，具體崗位名稱和職責(zé)分工如下：①生產(chǎn)經(jīng)理，全面管理車間鋼構(gòu)件加工業(yè)務(wù)，重點(diǎn)負(fù)責(zé)訂單溝通；②車間主任，協(xié)助生產(chǎn)經(jīng)理管理協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門及分包商間關(guān)系，重點(diǎn)負(fù)責(zé)安全、進(jìn)度和成本；③技術(shù)部，主要負(fù)責(zé)技術(shù)需求對(duì)接、繪制加工圖紙、技術(shù)交底、質(zhì)量驗(yàn)收等；④物資部，主要負(fù)責(zé)訂單簽認(rèn)、原材料采購(gòu)、日常管理、成品發(fā)貨等；⑤設(shè)備部，主要負(fù)責(zé)設(shè)備選型采購(gòu)、日常維保、第三方檢測(cè)等；⑥安全部，主要負(fù)責(zé)人員安全教育培訓(xùn)、安全隱患排查、事故調(diào)查等；⑦經(jīng)管部，主要負(fù)責(zé)牽頭選定分包作業(yè)模式、確定分包價(jià)格、辦理合同結(jié)算、監(jiān)管工人工資發(fā)放等。

5 成本控制要點(diǎn)

5.1 人工費(fèi)管控

第一，提高薪資吸引力，招募優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力。加工車間地處工業(yè)園區(qū)，制造企業(yè)較多、用工需求旺盛，分公司采用內(nèi)部陽光推薦（舉薦負(fù)責(zé)制）和社會(huì)招聘兩種方式引入作業(yè)人員，減少招聘工作量。為招募到相對(duì)優(yōu)秀的員工，分公司提供的薪酬與園區(qū)內(nèi)其他同類企業(yè)相比具有一定的吸引力，從而避免陷入招人、離職、再招人的惡性循環(huán)。第二，計(jì)日與計(jì)件共存，推行準(zhǔn)量化管理。加工車間每日開展班前教育，同時(shí)，運(yùn)用生物識(shí)別考勤設(shè)備，嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)出場(chǎng)打卡制度，掌握每名工人的考勤情況，將其作為計(jì)日工資編制依據(jù)。針對(duì)類似作業(yè)崗位，制定當(dāng)日完成保底量，當(dāng)多次無法達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，協(xié)商調(diào)整計(jì)日工資，長(zhǎng)期無法勝任的予以調(diào)整崗位。針對(duì)工序少、容易獨(dú)立完成的產(chǎn)品，采用計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)模式承包給個(gè)人（即保底工資+計(jì)件提成）；針對(duì)工序煩瑣、技術(shù)難度大的產(chǎn)品，采用分組平行作業(yè)，營(yíng)造組間比學(xué)趕超競(jìng)爭(zhēng)氛圍。對(duì)于表現(xiàn)靠前的班組和工人及時(shí)進(jìn)行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)組長(zhǎng)帶動(dòng)組員巧干和多干的積極性。第三，抓牢核心產(chǎn)業(yè)工人，定期編制用工定額。當(dāng)前，制造業(yè)勞動(dòng)力老齡化、減少化趨勢(shì)日漸明顯。未來，誰掌握了核心產(chǎn)業(yè)工人資源，誰就搶占了發(fā)展的先機(jī)。為此，分公司樹立“抓核心產(chǎn)業(yè)工人”理念，建立資源庫，簽訂長(zhǎng)期合作意向書，具備條件的直接引入分公司，確保資源抓牢在手中。為準(zhǔn)確掌握鋼構(gòu)件加工成本，分公司堅(jiān)持統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品實(shí)際用工數(shù)量和加工產(chǎn)量，掌握平均水平。針對(duì)主要產(chǎn)品，分公司形成定期統(tǒng)計(jì)分析制度，建立企業(yè)工效和成本數(shù)據(jù)庫，可作為分包定價(jià)依據(jù)。第四，引入勞務(wù)分包商，適度運(yùn)用“鯰魚效應(yīng)”。為提高用工管理專業(yè)化水平、控制管理工作量，分公司引入1家勞務(wù)分包商，雖然增加了分包管理成本，但轉(zhuǎn)移了企業(yè)用工風(fēng)險(xiǎn)，控制了管理費(fèi)用，綜合相比仍然有利于自身成本和風(fēng)險(xiǎn)控制。在用工管理中，要求分包商的工人結(jié)構(gòu)保持“老中青”合理搭配，既要保證團(tuán)隊(duì)較高的工作效率，又要不斷培養(yǎng)年輕人，避免老員工比例過大。分公司通過不斷引入年輕人，提升了作業(yè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力，避免了團(tuán)隊(duì)管理僵化問題。

5.2 材料費(fèi)管控

5.2.1 數(shù)量管控

分公司要注重技術(shù)方案預(yù)控，推行二次優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)。在鋼構(gòu)件成本組成中，鋼材作為主材，占總成本比例往往高于60%。控制好鋼材消耗量是其中重要的環(huán)節(jié)，也更能體現(xiàn)加工企業(yè)的技術(shù)和成本管理水平。為此，分公司采取兩大措施：一是培育專人負(fù)責(zé)圖紙放樣、排版及提料工作。首先最大限度使用庫存材料（回購(gòu)的舊材料）以減少新購(gòu)數(shù)量；其次提前編制出材料采購(gòu)清單便于一次性采購(gòu)齊備，避免加工過程停工待料；最后預(yù)先計(jì)算設(shè)計(jì)數(shù)量，便于后期對(duì)設(shè)計(jì)數(shù)量與加工數(shù)量作偏差分析。二是推行二次優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)，下料作業(yè)人員在設(shè)計(jì)圖紙的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化方案（如排版、用料）且實(shí)際采納執(zhí)行后，按節(jié)余的材料數(shù)量和同期材料采購(gòu)平均價(jià)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)并發(fā)放給作業(yè)人員，此舉極大地激發(fā)了作業(yè)人員參與審圖和降本的積極性，基本上能做到邊角料能用盡用。

5.2.2 材料價(jià)格管控

①多種采購(gòu)模式并存，提升材料直供比例

材料采購(gòu)以往是通過掛網(wǎng)招議標(biāo)確定供貨商和價(jià)格，這種模式雖然確保了程序依法合規(guī)，但是材料采購(gòu)價(jià)格無法達(dá)到最優(yōu)。究其原因，各供貨商為保證自身成本及利潤(rùn)，材料報(bào)價(jià)中增加了資金占用費(fèi)、管理費(fèi)及風(fēng)險(xiǎn)利潤(rùn)等，致使采購(gòu)價(jià)格居高不下。

模式一：常用且需求量大的材料，2023年3月以來，分公司主動(dòng)聯(lián)系對(duì)接鋼廠和集團(tuán)內(nèi)部物貿(mào)公司，通過開展實(shí)地考察、座談交流、資源共享等活動(dòng)，建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，最終確定為大客戶采購(gòu)價(jià)格，實(shí)現(xiàn)了材料降本目標(biāo)。截至2023年10月底，鋼材直供1 263 t（占采購(gòu)數(shù)量2 602 t的49%），節(jié)約成本43.56萬元，每噸采購(gòu)價(jià)格降低344元（見表1）。

模式二：常用但需求量小的材料，采用傳統(tǒng)的掛網(wǎng)招議標(biāo)采購(gòu)，確保程序合規(guī)、價(jià)格可控。

模式三：非標(biāo)且需求量小的材料，分公司通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)詢比價(jià)模式采購(gòu)，這樣既滿足物資保供時(shí)效性要求，又抑制采購(gòu)單價(jià)過高情況，充分落實(shí)成本管控理念。

模式四：零星且緊急的材料，分公司通過線下就近實(shí)體店采購(gòu)，這類材料以控制總數(shù)量和占比為主，制定年度限額控制指標(biāo)。

②減少非標(biāo)資源庫存，廣泛開展材料置換

加強(qiáng)既有材料盤點(diǎn)和梳理，通過信息化平臺(tái)公司快速完成需求匹配工作，運(yùn)用閑置或廢棄模板和工裝等資源置換為鋼材原材料，既減少了閑置資源場(chǎng)地占用和新購(gòu)材料資金投入成本，又盤活了現(xiàn)有資源，可謂一舉雙得。截至2023年10月底，分公司置換原材料604 t（占總采購(gòu)量2 602 t的23%），節(jié)約成本20萬元，每噸采購(gòu)價(jià)格降低339元。

5.3 機(jī)械設(shè)備費(fèi)管控

第一，更新硬件設(shè)施，推動(dòng)工藝革新。為減少人員因素影響、提高加工效率，分公司積極參加各類裝備產(chǎn)品展銷會(huì)，了解行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，熟悉市場(chǎng)新型設(shè)備和工器具，主動(dòng)前往先進(jìn)廠家實(shí)地調(diào)研，適時(shí)引入成熟的先進(jìn)裝備（如激光切割機(jī)、型鋼切割機(jī)、焊接機(jī)器人、激光除銹機(jī)），通過新裝備進(jìn)一步控制用工數(shù)量、降低勞動(dòng)強(qiáng)度、提高產(chǎn)品精度、控制材料損耗、擴(kuò)大加工范圍等。例如，引入激光切割機(jī)后，板材下料人員從4人減少至3人，綜合用工和用電成本比較，加工成本降低5元/t，與此同時(shí)，激光切割機(jī)具備中厚鋼板（b≥20 mm）切割功能，擴(kuò)展了分公司鋼構(gòu)件加工領(lǐng)域。第二，設(shè)備定人定機(jī)管理，可變費(fèi)用量化考核。針對(duì)設(shè)備“重使用、輕維?！爆F(xiàn)象，分公司制定定人定機(jī)管理制度，明確每臺(tái)設(shè)備使用人員和崗位職責(zé)，并與分公司簽訂包保責(zé)任書，在責(zé)任書中確定檢修費(fèi)、維修費(fèi)、燃油和電費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（月度標(biāo)準(zhǔn)或每噸標(biāo)準(zhǔn)），分公司定期開展節(jié)超考核。當(dāng)實(shí)際消耗金額在標(biāo)準(zhǔn)以下時(shí)，節(jié)余金額全額獎(jiǎng)勵(lì)作業(yè)工人，由于工人操作不善造成超耗的則按比例扣款。這樣既提高了工人參與設(shè)備管理的積極性，又避免了非必要成本的發(fā)生。

5.4 技術(shù)設(shè)計(jì)費(fèi)管控

分公司要推行標(biāo)準(zhǔn)圖集，提高設(shè)計(jì)效率。為減少設(shè)計(jì)基礎(chǔ)工作，減輕技術(shù)人員工作負(fù)擔(dān)，分公司組織人員廣泛收集近幾年鋼構(gòu)件圖紙，集中歸檔、系統(tǒng)梳理、分類整理、圖紙編號(hào)，建立圖紙庫便于技術(shù)人員檢索和共享。針對(duì)通用型鋼構(gòu)件，分公司組織專家評(píng)審，首先確立最小設(shè)計(jì)模塊單元；其次明確模塊單元設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，提高設(shè)計(jì)效率和規(guī)范化水平；最后逐步形成內(nèi)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)圖集。這既增強(qiáng)同類產(chǎn)品零部件的可替代性，提高舊產(chǎn)品回收和使用價(jià)值，又減少同類產(chǎn)品重復(fù)檢算、設(shè)計(jì)、繪圖的工作量。截至2023年10月，分公司圖集已收錄12類266套圖紙，能夠滿足項(xiàng)目日常使用需求。在使用圖集后，技術(shù)人員提高了工作效率，他們把更多的精力放在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、技術(shù)學(xué)習(xí)、新產(chǎn)品研究、質(zhì)量過程控制等工作上，更大地發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)作用。

5.5 管理費(fèi)管控

第一，嚴(yán)格定崗定編，員工薪酬與業(yè)務(wù)效益掛鉤。在管理人員數(shù)量方面，分公司按照組織體系、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、崗位人員數(shù)量逐級(jí)控制，嚴(yán)禁人員超配。在管理人員待遇方面，分公司明確各崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行員工考勤、薪酬發(fā)放，控制辦公、差旅及會(huì)議等間接費(fèi)用開支。其中，固定工資按照崗位標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，浮動(dòng)工資與車間效益和個(gè)人貢獻(xiàn)度掛鉤，最終達(dá)到為企業(yè)創(chuàng)效（節(jié)約成本）、為個(gè)人增收的關(guān)聯(lián)效果。第二，服務(wù)為先管理為后，班組化建設(shè)打通管理梗阻。管理效率不高是建筑企業(yè)的通病，成本控制也是管理中的難點(diǎn)，排除外界原因，歸根到底是管理人員與作業(yè)人員的認(rèn)識(shí)問題，一紙分包合同將管理人員和作業(yè)人員區(qū)分開，大家的目標(biāo)出現(xiàn)微妙變化。為減弱這類影響，分公司確立“圍著車間干”理念，將管理行為融入班組日常作業(yè)活動(dòng)中，生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)員、材料員及安全員與工人同吃住、同作息、同場(chǎng)所，及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患、快速解決問題、專心服務(wù)生產(chǎn)，杜絕管理與作業(yè)“兩張皮”現(xiàn)象，杜絕管理上不切實(shí)際的要求。

6 結(jié)語

產(chǎn)業(yè)拓展分公司在鋼構(gòu)件加工管理過程中，從管理理念樹立、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、用工模式選擇、材料采購(gòu)成本控制、材料成本管控、設(shè)備選型及更新、技術(shù)設(shè)計(jì)費(fèi)管理、間接費(fèi)用壓降等環(huán)節(jié)入手，大力宣揚(yáng)“創(chuàng)效光榮、浪費(fèi)可恥”的價(jià)值觀，持續(xù)營(yíng)造“企業(yè)創(chuàng)效、個(gè)人增收”的干事氛圍，實(shí)現(xiàn)了鋼構(gòu)件加工成本的全要素、全過程、全員參與的體系化管理。通過近幾年的不斷試錯(cuò)、及時(shí)修正，全面總結(jié)并持續(xù)完善，形成了一套切實(shí)可行的管理思路和制度體系，相比2021年，2023年鋼構(gòu)件加工綜合成本降低約201元/t，使得分公司鋼構(gòu)件加工成本管理得到有效優(yōu)化。同時(shí)，這為當(dāng)前鋼構(gòu)件加工走向市場(chǎng)化、先進(jìn)化、智能化提供了實(shí)施路徑，在推行成本精細(xì)化管理中達(dá)到明顯的實(shí)踐效果，這些管控措施的成功應(yīng)用，可以為后續(xù)類似工作提供借鑒。

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