齊圣 張利

【作者簡介】齊圣（1997-），男，河南蘭考人，助理工程師，研究方向：企業(yè)改革、戰(zhàn)略規(guī)劃。

【摘? 要】在新時代背景下，國有企業(yè)正積極構(gòu)建以創(chuàng)造價值為核心的中長期激勵體系，旨在形成企業(yè)與員工的利益共同體。我國在政策層面構(gòu)建了一套中長期激勵政策圖譜，為國有企業(yè)提供方向指引，但國有企業(yè)在中長期激勵的實踐過程中，工具的選擇和實施仍是持續(xù)探討的焦點。論文通過分析常見的中長期激勵工具和實踐案例，提出關鍵支撐建議，旨在為國有企業(yè)實施有效的中長期激勵提供參考。

【關鍵詞】改革；中長期激勵；國有企業(yè)

【中圖分類號】F272.92；F276.1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2024）03-0109-03

1 引言

在新時代高質(zhì)量發(fā)展和培育世界一流企業(yè)的改革大背景下，各國有企業(yè)致力于建設以創(chuàng)造價值為主的中長期激勵體系，形成企業(yè)和員工的利益共同體。國家陸續(xù)出臺了一系列中長期激勵支持政策，自2013年《關于深化收入分配制度改革的若干意見》的頒布，便為中長期激勵打開了“歷史的大門”。目前，政策層面形成了以“3+2”為基本結(jié)構(gòu)的中長期激勵政策圖譜，為國有企業(yè)開展人才儲備和激發(fā)活力提供了根本方向指引和路徑手段，目前，我國國有企業(yè)中非上市公司的運營效率有待提高，人力資本與物力資本之間調(diào)整能力不足，應當探索使用科學的激勵方式，促進員工價值實現(xiàn)與國有企業(yè)的中長期利益緊密結(jié)合。但真正應用激勵工具達到有效激勵員工目標的企業(yè)占比少之又少，難以構(gòu)建“風險共擔、利益共享”的利益共同體。本文通過解讀現(xiàn)有常見的中長期激勵工具，分析實踐案例，給出開展中長期激勵的關鍵支撐建議，旨在為各國有企業(yè)開展有效的中長期激勵提供方法參考。

2 中長期激勵概述

中長期激勵是以企業(yè)未來穩(wěn)定運營為前提進行的規(guī)劃，通過中長期激勵，一方面能夠鼓勵企業(yè)進行管理創(chuàng)新，并通過管理創(chuàng)新提高經(jīng)營業(yè)績；另一方面能夠幫助企業(yè)通過及早布局中長期激勵，實現(xiàn)吸引與保留人才的目的。廣義的中長期激勵是指與股東價值相關聯(lián)，分期兌現(xiàn)的持續(xù)性激勵方式，兌現(xiàn)的方式可采取實際股權(quán)的方式或現(xiàn)金的方式。狹義的中長期激勵，即股權(quán)激勵，其核心在于通過賦予企業(yè)經(jīng)營者企業(yè)股權(quán)的形式，賦予其相應的經(jīng)濟權(quán)益。

通常，開展中長期激勵需要明確的原則包括：首先，以企業(yè)未來業(yè)務發(fā)展為導向。中長期激勵論證應從企業(yè)實際業(yè)務出發(fā)，基于企業(yè)的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃來確定未來中長期激勵的工作方向。其次，著重關注企業(yè)的中長期發(fā)展。中長期激勵規(guī)劃應緊密結(jié)合企業(yè)的業(yè)務特性與發(fā)展態(tài)勢，深度關注企業(yè)的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，從而精準匹配行之有效的激勵策略與實施路徑。最后，用好用足現(xiàn)有的國有資本政策?，F(xiàn)階段，國有企業(yè)應從用好用足現(xiàn)有國資政策的角度入手，探索適宜本企業(yè)的中長期激勵工具。

3 現(xiàn)有中長期激勵工具

3.1 工具分類

目前，常見的國有企業(yè)中長期激勵工具有15種。首先，按照激勵性質(zhì)劃分，可分為現(xiàn)金類和實股類?，F(xiàn)金類包括：崗位分紅、項目收益分紅、超額利潤分享、風險抵押、虛擬股權(quán)、科技成果轉(zhuǎn)化現(xiàn)金獎勵、股票增值權(quán)；實股類包括：員工持股、股權(quán)出售、股權(quán)獎勵、股權(quán)期權(quán)、股票期權(quán)、科技成果轉(zhuǎn)化股權(quán)獎勵、限制性股票、項目跟投（股權(quán)）。其次，按照適用的企業(yè)類型劃分，可分為適用于上市公司、非上市公司以及普適性的激勵工具。不同激勵工具的分類方法見圖1。

圖1? 常見中長期激勵工具分類

3.2 中長期激勵工具實施的要點提示

根據(jù)目前已印發(fā)的中長期激勵專項管理制度、國務院國資委對中央企業(yè)中長期激勵的專項指導文件來看，大多數(shù)中長期激勵工具實施的功能作用主要集中在激發(fā)科技創(chuàng)新動能的角度，而國有企業(yè)在實施過程中經(jīng)常會遇到需要重點解決的問題。表1主要介紹了此類中長期激勵工具的政策依據(jù)和實施過程中的要點。

表1? 部分中長期激勵工具的政策依據(jù)和實施要點

4 國有企業(yè)中長期激勵的實施案例

4.1 某石油企業(yè)下屬二級公司：根據(jù)不同類型三級企業(yè)的中長期激勵導向

4.1.1 主要實踐情況

自2020年起，該企業(yè)開始論證其下屬單位開展中長期激勵的可行性及中長期激勵實施的導向。最終，其確定下屬單位實施中長期激勵的前提是“單位內(nèi)部管理、技術(shù)、技能等要素對本單位的經(jīng)營作出了顯著貢獻”。受所處行業(yè)、內(nèi)部分工等實際情況影響，在大型國有企業(yè)集團內(nèi)部存在不同類型的下屬企業(yè)，其面臨的情況也有所差異，其實施中長期激勵的必要性方面也存在差異。因此，該企業(yè)將三級單位區(qū)分為管制類、競爭類和服務支撐類3類：管制類單位承擔能源保障業(yè)務，在滿足國資監(jiān)管政策的前提下允許實施上市公司股權(quán)激勵，同時，允許探索內(nèi)部激勵方式，如超額業(yè)績獎勵、虛擬股權(quán)等；競爭類單位為從事市場化程度較高、創(chuàng)新屬性較強業(yè)務的企業(yè)，在滿足國資監(jiān)管政策的前提下允許實施科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵，同時，允許探索內(nèi)部激勵方式，如項目跟投、科技成果轉(zhuǎn)化獎勵等；服務支撐類單位為服務管制類單位的分中心，暫不支持其開展中長期激勵工作。

4.1.2 實施經(jīng)驗

值得關注的是，受到該行業(yè)經(jīng)營受國家政策制約明顯、集團集約式管理文化的影響，后續(xù)在依據(jù)本思路探索其下屬企業(yè)中長期激勵時，無法提供充足的資源支持（包括提供足夠的工資總額預算、授予充分的管理決策權(quán)限等），導致下屬企業(yè)在實施過程中仍傾向于選擇有明確國家政策指導的中長期激勵方式。激勵的可選擇性空間受到一定約束。

4.1.3 案例啟示

上述案例對不同業(yè)務特點的企業(yè)如何開展中長期激勵提供了部分思路：首先，針對業(yè)務競爭程度高、創(chuàng)新性強的下屬企業(yè)，應全面探索并應用中長期激勵的各項工具。這類企業(yè)由于面臨激烈的市場競爭和巨大的經(jīng)營壓力，如商業(yè)一類企業(yè)，通常成為實施中長期激勵的重點對象，通過激勵機制激發(fā)其創(chuàng)新活力和市場競爭力。其次，對于涉及國家安全、國民經(jīng)濟命脈的下屬企業(yè)，可在遵循政策指導的前提下，部分探索和應用中長期激勵工具。這類企業(yè)受到較多的政策監(jiān)管和指導，因此，在實施中長期激勵時需謹慎選擇，確保符合國家利益和安全要求。最后，對于以服務集團公司內(nèi)部為主的企業(yè)，由于其主要職責是提供內(nèi)部服務，因此，暫不適宜開展中長期激勵。這類企業(yè)通常以內(nèi)部服務情況作為評價依據(jù)，其績效和貢獻難以通過中長期激勵工具進行有效衡量，因此，不作為中長期激勵實施的主要對象。

4.2 深圳市某高新技術(shù)企業(yè)：國有科技型企業(yè)股權(quán)激勵

4.2.1 主要實踐情況

該公司成立于2014年，是一家聚焦全媒體融合+多場景延伸、打造“互聯(lián)網(wǎng)+跨場景生態(tài)”營銷新平臺的科技公司，業(yè)務涵蓋數(shù)字發(fā)行、廣告媒體、場景營銷等。該公司中長期激勵方案的要點如表2所示。

表2? 中長期激勵方案

4.2.2 實施經(jīng)驗

基于公司屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，且前期經(jīng)過幾輪融資后估值較高的背景，開展股權(quán)激勵中的股權(quán)出售對員工出資要求較高；為考慮將大部分科研類員工納入激勵范圍，在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)滿足股權(quán)獎勵的前提下，通過認定部分科研類員工任職年限的方式提供股權(quán)獎勵的通道，增強員工參與意愿，盡可能實現(xiàn)較好的激勵目標及效果。

4.2.3 案例啟示

一是考慮公司目前注冊資本體量，更適合選擇以原大股東轉(zhuǎn)讓方式解決股權(quán)來源問題；二是考慮公司實際情況，本案例設定了預留股權(quán)部分，充分考慮增量人員激勵；三是公司從工資總額中劃撥出部分作為專項獎勵，盡管從短期看增加了成本壓力，但長期可實現(xiàn)對關鍵人才的吸引和留用。值得關注的是，因本項目充分考慮公司成立時間不長、人員規(guī)模較小、未來業(yè)務布局較廣的實際情況，設定了預留股權(quán)部分用于增量人員激勵，但是在具體預留人數(shù)、職位未知的前提下，為盡可能避免首次與預留同職位激勵人員授予個量方面的偏差，對于預留人員授予及分配個量的規(guī)則需要提前明確，并考慮與首次授予的銜接。

5 開展中長期激勵的關鍵支撐

5.1 做好頂層設計，完善制度體系

5.1.1 優(yōu)化激勵項目篩選機制

隨著國有企業(yè)對科技研發(fā)工作的持續(xù)投入與加強，各界企業(yè)科技成果不斷涌現(xiàn)。然而，根據(jù)政策指引與外部實踐經(jīng)驗的反饋，項目收益分紅等激勵通常是對企業(yè)內(nèi)具有重大價值的科技成果進行專項獎勵。因此，建議國有企業(yè)建立清晰明確的科技成果分級或篩選機制。通過這一機制，企業(yè)可以從眾多新增且具備轉(zhuǎn)化潛力的項目中，精準篩選出那些重要程度較高、影響深遠的項目，并對其進行重點激勵。這一做法不僅能在企業(yè)內(nèi)部樹立優(yōu)秀“標桿”，還能進一步激發(fā)科研人員的創(chuàng)新熱情，推動他們繼續(xù)圍繞企業(yè)主業(yè)開展重大科技創(chuàng)新活動，從而實現(xiàn)科技成果的更大價值轉(zhuǎn)化。

5.1.2 健全科技成果轉(zhuǎn)化路徑

國有企業(yè)應進一步拓寬科技成果的轉(zhuǎn)化路徑。具體而言，可以根據(jù)不同科技成果的重要程度、技術(shù)保密需求以及與企業(yè)主業(yè)的關聯(lián)度等因素，靈活選擇適合的轉(zhuǎn)化方式。同時，企業(yè)應積極與外部單位建立廣泛的合作渠道，形成產(chǎn)學研用的緊密合作機制，共同推動科技成果的商業(yè)化應用。在拓寬轉(zhuǎn)化路徑的過程中，企業(yè)需建立與之配套的決策管理程序。這些程序應確保在科技成果轉(zhuǎn)化過程中，能夠嚴格防范國有資產(chǎn)流失、利益輸送等違法違規(guī)行為的發(fā)生，保障轉(zhuǎn)化工作的合規(guī)性和有效性。

5.2 做好新型激勵方式的探索工作

5.2.1 完善企業(yè)內(nèi)部科技成果轉(zhuǎn)化獎勵的渠道

若企業(yè)產(chǎn)出的科技成果以自行實施為主，企業(yè)可以在不同時期對不同轉(zhuǎn)化方式設置不同的獎勵比例和相關規(guī)則，通過獎勵豐富企業(yè)的科技成果轉(zhuǎn)化方式。例如，將非主業(yè)、非核心的相關技術(shù)以許可、轉(zhuǎn)讓等方式對外轉(zhuǎn)讓，實現(xiàn)收益；鼓勵市場前景較好的成果以作價投資方式注冊新項目公司獨立運營，并將部分股權(quán)獎勵給相關人員。

5.2.2 根據(jù)所承擔科技創(chuàng)新工作的不同豐富激勵方式

根據(jù)科技創(chuàng)新工作對業(yè)務支撐程度的不同，國有企業(yè)的科技創(chuàng)新工作可劃分為基礎研究、技術(shù)攻關和應用研究3個階段?；A研究致力于實現(xiàn)“0”到“1”的原創(chuàng)技術(shù)突破，技術(shù)攻關則聚焦于縮短成果與實際應用之間的距離，應用研究則直接服務于生產(chǎn)實踐。若涉足更為前沿的基礎研究或技術(shù)攻關領域，企業(yè)應基于這兩個階段的特性來開展相應的中長期激勵工作。對于基礎研究，由于其任務艱巨、研發(fā)周期長，企業(yè)可以探索實施科技成果賦權(quán)機制，提前賦予科研人員相關權(quán)益，以激發(fā)其創(chuàng)新活力；對于技術(shù)攻關，由于仍存在大量的技術(shù)升級改進需求，企業(yè)可以探索建立基于重大技術(shù)突破的過程節(jié)點獎勵機制，對科研人員在關鍵技術(shù)節(jié)點上的突破給予及時獎勵。

通過這樣的激勵措施，企業(yè)不僅能夠更好地適應不同階段科技創(chuàng)新工作的特點，還能夠有效地激發(fā)科研人員的積極性和創(chuàng)造力，推動企業(yè)在科技創(chuàng)新領域取得更大的突破和成果。

5.3 做好組織統(tǒng)籌，避免重復激勵

一方面，隨著國有企業(yè)中長期激勵工作的推進，未來可能在現(xiàn)有中長期激勵工具以外進一步探索其他激勵工具；另一方面，激勵工具的豐富有助于企業(yè)針對不同類型的任務和人員實現(xiàn)更加精準、全面的激勵，但同時企業(yè)應當從科學合理的角度出發(fā)，避免發(fā)生重復激勵。

在中長期激勵工具的實踐中，根據(jù)其主導功能的不同，可將其劃分為以激勵為主和以約束為主兩大類。其中，重復激勵的原則主要適用于以激勵為主導的工具范疇，旨在確保激勵的有效性和針對性；典型的以約束為導向的激勵工具，如項目跟投和風險抵押等，則更注重通過約束機制來規(guī)范員工行為，促進企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

同時，要避免在激勵工具的使用上出現(xiàn)重復。例如，根據(jù)相關政策文件，員工持股和股權(quán)激勵不得同時開展；對于同一激勵對象在相同職務科技成果或產(chǎn)業(yè)化項目上的激勵，企業(yè)只能選擇一種方式，且只能進行一次激勵。

6 結(jié)語

未來，隨著國企改革的進一步推進，市場活力也會得到進一步釋放，同時，企業(yè)內(nèi)部通過健全企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、加強人力資本配置、科學制定企業(yè)激勵方案等措施，將會解決目前中長期激勵實施存在的約束和問題，真正撬動企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，培育出具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。

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