周欣樾　陳曉平

第一次見到馬克.施奈德時，在采訪日的早9點，他穿著休閑，沒有隨行人員，獨自來到北京寶格麗酒店餐廳，選擇靠窗位置，靜靜用完早餐。

酒店套房再遇到時，他已是正裝打扮，身著藍色襯衣、黑色西褲，戴著婚戒、iWatch手表，頭發(fā)梳得整齊，再配上一副黑框眼鏡，自然切入到一種典型的商務(wù)范，他態(tài)度很親切，剛見面，就主動伸手過來。

馬克.施奈德領(lǐng)導的雀巢，其歷史可追溯至1866年，現(xiàn)在是全球最大的食品公司，2023年營收930億瑞郎，約合7667億人民幣，雀巢從瑞士起步，現(xiàn)如今在全球188個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)。

營養(yǎng)、健康和幸福生活，是雀巢的過去、現(xiàn)在和將來。饒是如此，作為一名在雀巢少見的空降CEO，馬克.施奈德任職7年，他帶領(lǐng)公司經(jīng)歷疫情，承受歐美通脹的壓力，同時，大幅調(diào)整業(yè)務(wù)組合，任內(nèi)，雀巢的市值大體翻了一倍。

也是在他任內(nèi)，大中華大區(qū)成為雀巢一個獨立大區(qū)，被授予更多自主權(quán)。

馬克.施奈德第一次來中國，是在1994年，距今已有30年，他說，幾乎每年都會來，只有疫情期間才被迫中斷，或為彌補缺憾，去年來了兩次，合計待了一周。

春季的中國之行，他計劃待上一周多，行程非常滿，與中國同事交流業(yè)務(wù)外，他拜會客戶和政府官員，參加高層論壇，還趕赴清華大學做了一次演講，題為“全球視野下跨國企業(yè)的布局與決策”，其本人身兼清華經(jīng)管學院顧問委員會委員。

在采訪中，馬克.施奈德贊揚了中國在數(shù)字化、電動車方面的成就，聊到經(jīng)濟挑戰(zhàn)時，他表達了對中國的信心，認為民眾會更加富裕，雀巢要抓住機會，則必須響應(yīng)“中國速度”，隨機應(yīng)變。

變革和速度，也是他管理的關(guān)鍵詞。他說，食品行業(yè)在發(fā)生巨變，唯有捕捉趨勢，敢于嘗試，百年雀巢才能保持常新。

重塑組合

馬克.施奈德掌舵的雀巢，不單是體量龐大，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也格外復雜，其品牌超過2000個。

在采訪現(xiàn)場，會議桌特地放置雀巢咖啡、S.PELLEGRINO及Perrier天然礦泉水及KitKat巧克力等，這些都是雀巢的品牌。此外，徐福記糖果、太太樂雞精、惠氏奶粉及普瑞納（PURINA）寵物食品等，也都來自雀巢。

就如此繁雜的品牌組合，2017年初，馬克.施奈德剛走馬上任，就收到過改革的建議。

當時，對沖基金公司Third Point的掌舵人丹·洛布（Dan Loeb）——其持倉雀巢超過35億美元——發(fā)出公開信，督促新管理層采取措施，清理資產(chǎn)，重塑品牌組合，即考慮哪些是未來發(fā)展的支柱，并精減那些非支柱性的品牌，且建議在高增長、領(lǐng)先品類上增加收購，鞏固優(yōu)勢。

有分析認為，這恰是董事會聘任馬克.施奈德的意圖之一。

在雀巢158年的歷史上，他是少數(shù)從外部引入的CEO之一，此前，他已成功管理全球健康集團費森尤斯（Fresenius）13年，其有卓越的業(yè)績，在德國曾獲得“年度經(jīng)理人”稱號，且精于并購交易，利于雀巢重整其組合。

在雀巢官網(wǎng)，專門公布了大宗并購和處置（Acquisitions and Disposals）的交易詳情。

《21CBR》記者統(tǒng)計，2017年以來，馬克.施奈德主導了45筆并購交易，特別是在前4年尤為密集，共進行30筆，幾乎每1.5個月，就有一筆大額交易。

據(jù)瑞士媒體統(tǒng)計，自他擔任CEO的前4年多，雀巢收購和剝離的交易總額，超過260億瑞郎，約合2000億人民幣，75項具體業(yè)務(wù)被售出或買入，大約1/5的銷售額被“互換”。

在中國，銀鷺花生奶和銀鷺罐裝八寶粥的出售，也是在此期間完成的。

他經(jīng)手的個別項目，其交易規(guī)模異常龐大。

2019年，雀巢以102億瑞郎的價格，出售皮膚健康業(yè)務(wù)，退出美容領(lǐng)域。該業(yè)務(wù)后更名為“高德美”，今年3月已宣布將啟動IPO，估值超過200億美元。

馬克.施奈德團隊的目的，是將有限資源更多集中到營養(yǎng)領(lǐng)域，夯實咖啡、寵物食品等傳統(tǒng)部門，同時拓展增長更快、利潤率更高的健康品類。

比如，2018年，雀巢與星巴克簽署協(xié)議，支付71.5億美元，收購星巴克旗下的零售和餐飲產(chǎn)品業(yè)務(wù)（在咖啡店以外銷售）。這樣，在咖啡賽道，其集合雀巢咖啡、Nespresso及星巴克三個標志性品牌。

過去數(shù)年，雀巢體量穩(wěn)定，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)大為改觀。

在單體規(guī)模最大的北美區(qū)域，飲料、寵物食品兩大核心品類，2018年的營收占比為47%，到2023年時，占比已上升到68%，市場地位明顯加強。

時下，這家公司的減法，依然在繼續(xù)。

“專注于更少、更大的品牌，我們有更好的增長潛力?！?/p>

4月中旬的年度股東大會上，馬克.施奈德提到，重點就在于最大、最具標志性的品牌，如Purina One寵物護理、Nescafé咖啡或者Maggi調(diào)味品。

有評論贊譽其在內(nèi)部啟動了一場革命，他個人則謙虛地表示，只是延續(xù)了過往20年雀巢的戰(zhàn)略。

放手授權(quán)

我們起初好奇，雀巢如何管理以保持其靈活性。馬克.施奈德的答案意外簡單：充分授權(quán)。

“要記住，我們在188個國家和地區(qū)經(jīng)營業(yè)務(wù)，這是一個龐大的數(shù)量，食品和飲料又往往是非常本地化?！?/p>

他說，雀巢總部，沒辦法跨越大洲進行指揮，只能從本地運營出發(fā)，自下而上去管理這些品牌。

確實，雀巢的品牌組合，在各地往往截然不同。

以中國為例，部分主力業(yè)務(wù)都是基于本地經(jīng)營，如太太樂調(diào)味品、徐福記糖果，均是早年收購而來，其中，太太樂2023年銷售額近百億，占雀巢大中華大區(qū)1/4左右的份額。

馬克.施奈德解釋，如此情形，單純管控完全做不到，最好的方式，就是賦予本地團隊權(quán)力，以共同準則為前提，向其提供決策權(quán)和資源支持，并根據(jù)其成果進行評判。

據(jù)雀巢研究者汪若菡的描述，雀巢所采用的“集中—分散型”管理模式，其實與瑞士政府的聯(lián)邦制十分相似：

總部具有開放性與服務(wù)精神，除制定統(tǒng)一標準和管理原則外，較少對各地進行管制，尊重各個區(qū)域市場的差異化選擇與獨創(chuàng)性，且致力于推動公司內(nèi)部跨越國界和區(qū)域的交流。

有趣的一點在于，雀巢業(yè)務(wù)組合會變動，其內(nèi)在文化則格外穩(wěn)定。

“我從未在一家公司看到過如此強大的文化。這正是我必須適應(yīng)的?！?/p>

馬克.施奈德曾經(jīng)評論說，雀巢員工在工作目標、方法論上有著廣泛共識，許多員工一干就是數(shù)十年，哪怕分布在世界各地。訪談中，他也確認，公司非常看重忠誠度。

雀巢大中華大區(qū)的活力，明顯受益于授權(quán)文化。2022年，馬克.施奈德推動將大中華區(qū)擢升為獨立大區(qū)。

其實，大中華大區(qū)55億瑞郎的收入，僅占雀巢年營收的6%左右，在五大區(qū)域中占比最小，即便在新興市場中，其優(yōu)勢也不那么明顯。比如，巴西和墨西哥的體量均在40億瑞郎上下，按照本地貨幣計，其在2023年增速更快。

馬克.施奈德非常明白中國變化之迅速，須信任和放手給本地同事。

我們談到，他履新雀巢的2017年，一家本土咖啡公司剛成立，去年其收入已趕超星巴克在華收入，后者1999年就在北京開出第一家店。

馬克.施奈德毫不猶疑地回答，不應(yīng)指望中國客戶按照歐美方式喝咖啡，在這里，必須要以中國人喜歡的口味來提供咖啡。

無庸諱言的是，雀巢在華的部分業(yè)務(wù)線，正遭遇嚴峻的挑戰(zhàn)。比如，旗下奶粉品牌，曾是中國市場的領(lǐng)導者，現(xiàn)在份額則有所下降。

就馬克.施奈德而言，他和總部成員，會努力提供在本地成功所需的所有資源，同時，他強調(diào)“速度，速度，速度”，堅信這是在中國市場成功的關(guān)鍵。

如惠氏的“啟賦兒童成長奶粉”，從配方設(shè)計到原料供應(yīng)、研發(fā)、物流和生產(chǎn)等環(huán)環(huán)相扣，產(chǎn)品獲批一個多月，就從蘇州工廠生產(chǎn)線上落地。

馬克.施奈德本人，很滿意中國團隊的表現(xiàn)，其在2023年取得5.2%的有機增長，2024年1—3月，大中華大區(qū)是少數(shù)保持實際內(nèi)部增長（Real Internal Growth）的區(qū)域。

中國本地領(lǐng)導層已公開宣布，希望在2030年前，大中華大區(qū)實現(xiàn)營收1000億元，將是現(xiàn)有業(yè)務(wù)量的2倍多。

順勢有為

過去20多年，雀巢的行進方向，一直非常篤定，就是“營養(yǎng)、健康和幸福生活”（Nutrition， Health and Wellness）。

就馬克.施奈德而言，他的一項重要工作，是要給出清晰的路線圖。訪談中，他多次提及營養(yǎng)領(lǐng)域的大趨勢，如老齡化、健康食品以及可持續(xù)性。

這些趨勢如同沉默的洪流，左右著雀巢這艘大船的行進，作為主要的舵手，馬克.施奈德的預判和反應(yīng)，將極大影響行船速度以及順暢度。

在4月的股東大會上，他提醒聽眾留心雀巢的歷史，在高出生率和嬰兒高死亡率的時代，創(chuàng)始人亨利·雀巢（Henri Nestlé）創(chuàng)造出第一款科學嬰兒食品，從而奠定百年基業(yè)。

馬克.施奈德認為，今天的雀巢正迎來相似的機會。

許多區(qū)域的人口正經(jīng)歷老齡化，他們志在活得更加長壽，生活得更好、更健康。雀巢打造的產(chǎn)品組合，則可滿足生命各階段的需求，從生命最初的1000天開始，一直延續(xù)到成年和老年。他的團隊，已構(gòu)建起多個針對老年人的營養(yǎng)品牌，例如Boost、Pure Encapsulations以及Molico。

他也用資本手段，加碼健康營養(yǎng)領(lǐng)域的投入。

2021年，雀巢以57.5億美元的價格，收購了美國保健品公司The Bountiful Company的多個膳食補充劑品牌，如Natures Bounty（自然之寶）、Puritans Pride（普瑞登）等，將其并入雀巢的“營養(yǎng)和健康科學”品類，其年營收已超過150億瑞郎。

馬克.施奈德的團隊，還在均衡膳食方面力圖有所作為。

2023年，雀巢重申優(yōu)先發(fā)展“更有營養(yǎng)的產(chǎn)品”（More Nutritious Products）的雄心，將大量推出新產(chǎn)品和改造現(xiàn)有產(chǎn)品，如強化微量營養(yǎng)元素，減少糖和鹽的含量，并在食譜中增加植物基成分的使用。

其已確立，此類產(chǎn)品的銷售額，到2030年增至200億～250億瑞郎，較2022年增長約50%。

馬克.施奈德也推動將營養(yǎng)價值更加透明化，在包裝正面提供清晰的成分說明，且管控“放縱型產(chǎn)品” （Indulgent Products）的營銷。

2023年，雀巢宣布，限制兒童糖果和冰淇淋產(chǎn)品的分量，確保單份產(chǎn)品的熱量控制在110卡路里或更少，且就16歲以下的年輕人，自愿限制營銷。馬克.施奈德稱，全球主要的食品公司中，只有兩家選擇這么做。

他告訴《21CBR》記者，雀巢擁有全球最大規(guī)模的食品研發(fā)預算，每年達到17億瑞士法郎，未來將能貢獻許多關(guān)于營養(yǎng)的知識。

作為管理者，其也在督促更快推出新品。

據(jù)說，他是一個產(chǎn)品迷，每隔幾周，就會品嘗雀巢實驗室的開發(fā)成果，比如植物性的蝦替代品。過去，該集團往往需要兩到三年才能出一款新品，現(xiàn)在的開發(fā)周期，已縮短到6到9個月。

馬克.施奈德說，在食品和飲料領(lǐng)域，有時每個月都有變化發(fā)生，特別是在像中國這樣活躍的市場。據(jù)稱，在中國，雀巢2023年推出超過200款新品，這應(yīng)是他喜歡的節(jié)奏。

馬克.施奈德不止一次說，雀巢要變得更有趣，更敢于試錯，這也是他煥新百年雀巢的方式。

以下為訪談內(nèi)容：

中國速度

我已經(jīng)定期來中國30年了。

最明顯的變化無疑是，這個國家，在相當短時間內(nèi)取得了巨大的進步。當你走在街上，看到財富增長和技術(shù)進步時，這一點變得非常明顯。

我特別想強調(diào)的是技術(shù)方面，過去，中國向他國尋求靈感。如今，其已成為數(shù)字產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者，別的國家也來尋求靈感，尤其是了解最新的數(shù)字技術(shù)。

對我個人來說，至少每年來一次中國，有時候一年來幾次。只在新冠疫情期間，有所中斷。

疫情一結(jié)束，我花更多時間與中國團隊在一起，去年我待了兩周，春天一周，秋天一周?，F(xiàn)在我又來了，這次超過一周，與團隊重聚，也了解中國和消費者的變化。

走在城市街上時，你會立刻注意到大量電動汽車，2019年還不是這樣。我所知的世界上其他地方，電動汽車的比例都沒有中國高。

我也感受到與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的重大變化。例如，人們對咖啡的興趣越來越大，與消費者、同事交談時，我注意到，養(yǎng)寵物的人比過去多得多，對寵物食品也非常感興趣。

在許多關(guān)鍵消費選擇上，中國有自己的方向。

一家消費品公司，如果你想在這里成功，必須從中國消費者感興趣的事物出發(fā)，盡快滿足其需求；如果只銷售為其他國家生產(chǎn)的產(chǎn)品，那么就無法發(fā)揮出全部潛力。

想要與中國消費者保持密切聯(lián)系，就要了解其需求，迅速提供相應(yīng)的產(chǎn)品，因為一切都發(fā)生得非?？?，我們稱之為“中國速度”。

擁有一個了解中國市場戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化的團隊，非常重要，唯有如此，這里的人一看到趨勢，就擁有必要的資源開展工作。為達成此目標的最佳方法，就是讓中國成為一個獨立大區(qū)，由一位本土領(lǐng)導人負責。這是我們在2022年做的安排。

在新的組織架構(gòu)中，大中華大區(qū)CEO張西強直接向我匯報，能讓我更好了解到中國市場的一手信息，他也是集團執(zhí)行委員會的一員，可直接獲得研發(fā)、生產(chǎn)以及其他所需的資源，迅速推動事情的發(fā)展。

我們對這一進展非常滿意，過去兩年已證實，這是正確的步驟。當然，中國同事也面臨快速交付的壓力。

一個例子是咖啡業(yè)務(wù)。

中國人傳統(tǒng)上愛好飲茶，現(xiàn)在的消費者正嘗試咖啡，他們會以中國的方式來品味，而不是照搬傳統(tǒng)的歐洲飲用方式。當你走進這里的咖啡店，會發(fā)現(xiàn)人們喜歡的口味完全不同。

雀巢正在上海建立本地的咖啡研發(fā)中心，這樣，一旦捕捉到趨勢，可以本地研發(fā)，理想情況下，咖啡也能在本地生產(chǎn)，以便快速推出產(chǎn)品。

所謂“在中國，為中國”，就是在本地擁有研發(fā)和制造能力，以最佳方式提供服務(wù)。當然，這需要來自雀巢的全球資源，我們也會支持，努力提供在本地成功所需的全部工具。

同時，堅持“速度，速度，速度”，這是在中國市場取得成功的關(guān)鍵要素。

我一如既往看好中國市場的巨大潛力。

中國擁有14億人口，仍有龐大需求，還有很大增長空間。我們著眼于整個中國，不限于一二線城市這類地區(qū)，若放眼全國，人們的生活平均水平還能更好一些。

自下而上

確實，雀巢擁有非常多的品牌，高達2000多個，也要記住，我們在188個國家經(jīng)營這些業(yè)務(wù)，這是一個龐大的數(shù)量。食品和飲料又往往是非常本地化。

我們有一些每人都知道的全球品牌，比如雀巢咖啡和圣培露，也有很多本地品牌，在一個國家人們對其有認知，而在另一國則可能沒有，本地品牌與消費者建立聯(lián)系，也非常重要。

以中國為例，除了雀巢咖啡和圣培露，我們很自豪可以為消費者提供太太樂調(diào)味品，徐福記零食、禮盒以及應(yīng)季糖果。

當然，擁有這么多品牌時，你要特別注意如何管理它們。管理的方式，不應(yīng)是從全球總部自上而下，而是從本地運營出發(fā)，自下而上去管理這些品牌。

雀巢擁有2000多個品牌，若試圖統(tǒng)一由總部管理它們，那將是非常困難的。

比如，在中國，事情變化非?？欤瑹o論你做什么，都會面臨激烈的本地和國際競爭，在本地迅速決策非常重要。

一旦跨越大洲、跨越時區(qū)并遠離中國，想要與遠在他鄉(xiāng)的人討論如何做某件事、如何制造某個產(chǎn)品，再將其運回中國，就會變得緩慢。

賦予本地團隊權(quán)力，為他們提供本地決策權(quán)和資源，且根據(jù)其成果來做評判，同時要求滿足對質(zhì)量和合規(guī)性的嚴格標準，這是管理的最佳方式。

因此，我們非常重視領(lǐng)導力發(fā)展，并培養(yǎng)和保持我們獨特的文化，以使雀巢保持統(tǒng)一，同時，給予本地團隊很多決策權(quán)以保證其取得成功。

張西強先生在上海附近長大，大部分職業(yè)生涯在中國度過，非常了解中國市場，他已在雀巢工作多年，這也很有幫助，因為我們重視忠誠度。

當今任何大型公司的全球CEO，也必須頻繁與人進行溝通，尤其善用數(shù)字技術(shù)，這是觸達各地的一種有效方式。

同時，又須以良好方式進行個人化的交流。

我每訪問一個國家，總希望通過 “全員大會”（Town Halls）與人們見面。這是一種聚集領(lǐng)導層的形式，我與一整個團隊進行交流，他們有機會提問，大家一起討論。

即使在數(shù)字時代，線下個人互動也很重要，數(shù)字化較冷漠，它沒有這樣的溫度，沒有同樣的連接，也沒有同樣的人性化。在數(shù)字化和個人化之間取得平衡，非常重要，人們建立聯(lián)系，凝聚在一起，并在良好的領(lǐng)導下共同前進。

頻繁出差也很重要，疫情一得到控制，我們就重新開始出差。

我經(jīng)常強調(diào)一點，就是每年訪問相當多的市場，與人們建立聯(lián)系，前往一線及工廠，確保員工感覺到領(lǐng)導層就在他們身邊。

響應(yīng)未來

過去，人們有非常固定的飲食習慣，我們上一代人，有的人會連續(xù)10年、20年吃同樣的早餐，他們的消費模式變化不大。

這種情況，在數(shù)年前開始改變，人們對新的、改良的食品飲料開始感興趣，我們在世界各地所見均是如此。

我認為，這與數(shù)字化有很大關(guān)系，趨勢傳播非?？臁Ｄ憬裉炝私獾揭粋€產(chǎn)品，總會希望明天就嘗試它，而不想被告知要等1年。

在食品和飲料領(lǐng)域，通常更容易發(fā)現(xiàn)新趨勢，有時每個月都有變化發(fā)生，特別是像中國這樣活躍的市場。人們傾向于做很多嘗試，因為試吃一種新食品，并不用花很多錢，哪怕不喜歡，損失也并不會很大，這與購買一輛汽車大為不同。

食品和飲料行業(yè)不會放慢變化腳步，它將保持活躍。但凡有什么變化，經(jīng)數(shù)字化助推，會出現(xiàn)更多趨勢，且速度更快，我們必須努力跟上，尤其關(guān)鍵的趨勢在于健康和可持續(xù)性，它只會越來越受到關(guān)注。

同時，一個重要方向是個性化。

每個人的特定需求和醫(yī)療狀況不同，對健康食品的定義也不盡相同。個性化食品的概念非常重要，其與數(shù)字化緊密相連。要在大規(guī)模項目上實現(xiàn)個性化，就是利用數(shù)字技術(shù)，以此與消費者建立聯(lián)系，了解其需求，然后提供服務(wù)。

比如，為消費者定制專屬的維生素，或者為消費者的狗定制寵物食品，這些都是我們在不斷推進的技術(shù)案例，也希望能更快地將新品推向市場。

我們相信，未來幾年，更有價值、更高端和更健康的營養(yǎng)，將成為關(guān)鍵優(yōu)先事項。

在全球范圍內(nèi)，我們稱之為“健康老齡化”的趨勢，將為雀巢帶來額外的增長機會。

你會發(fā)現(xiàn)，在主要國家，人口老齡化趨勢正在凸顯，中年和老年人口群體增長特別快，而出生率往往較低。因此，滿足中老年人的需求，將提供額外機會，健康營養(yǎng)在人們衰老過程中，起著重要的維持健康的作用。

作為全球最大的食品和飲料公司，我們可為健康老齡化做出貢獻，這是一個更快增長的領(lǐng)域，也是雀巢分享特定營養(yǎng)知識的機會。

例如，我們擁有全球最大規(guī)模的食品研發(fā)預算，達到17億瑞士法郎。憑借此預算，可開展許多關(guān)于營養(yǎng)如何支持健康的項目。人們對更優(yōu)質(zhì)營養(yǎng)的認知在不斷增加，相關(guān)知識在不斷提升，全球消費者也對此越來越感興趣。

全球范圍內(nèi)，一個重要趨勢則是可持續(xù)性。消費者對環(huán)境保護越來越關(guān)注，當他們購買食品和產(chǎn)品時，希望確保產(chǎn)品是與環(huán)境和諧的，以對環(huán)境負擔較小的方式生產(chǎn)食品，至為關(guān)鍵。

在溫室氣體排放方面，農(nóng)業(yè)和食品行業(yè)占到全部的25%至30%，承擔起責任，減少排放，也是我們正努力運作的重要項目。