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雀巢氣質(zhì)

2024-05-22 09:32:06汪若菡
21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論 2024年5期
關(guān)鍵詞:雀巢食品

汪若菡

對(duì)大多數(shù)中國消費(fèi)者來說,“雀巢”這一品牌和它的鳥巢標(biāo)志絕不陌生——這個(gè)瑞士企業(yè)1908年就在上海開設(shè)辦事處,任何人在自己的一生中都有可能吃過或者用過雀巢的產(chǎn)品。

僅從雀巢中國的官網(wǎng)上看,不算合資品牌,雀巢自己的產(chǎn)品就涵蓋十幾個(gè)領(lǐng)域:嬰兒營養(yǎng)、飲用水、巧克力和糖果、谷物早餐、咖啡、冰淇淋、調(diào)味品、專業(yè)餐飲、寵物食品......還包括雀巢投入大量精力研發(fā)的特殊醫(yī)學(xué)用途配方食品等。

林林總總的產(chǎn)品匯聚在一起,奠定了雀巢全球最大食品生產(chǎn)商的地位。

到2024年,雀巢已運(yùn)營了158年,除了兩次世界大戰(zhàn),它還經(jīng)歷過幾次席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī),在多數(shù)有據(jù)可考的年份中,雀巢的財(cái)務(wù)狀況都屬健康、穩(wěn)健。

從20世紀(jì)80年代開始到現(xiàn)在,雀巢的規(guī)模和經(jīng)營管理優(yōu)勢(shì)更是明顯?!敦?cái)富》公布的2023年世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中,雀巢以989.307億美元營收,排名第106位。

在競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈的40多年中,雀巢是怎樣依靠創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略眼光保持這一優(yōu)勢(shì)的?

歸根結(jié)底,正是雀巢本身所具有的特點(diǎn)——產(chǎn)品多樣性、規(guī)模龐大、歷史悠久以及瑞士公司獨(dú)特的企業(yè)文化和管理方式,塑造了這家傳奇的公司。

全球擴(kuò)張

在158年的發(fā)展過程中,雀巢的歷史,是由無數(shù)次合并與收購寫就的。

食品界公認(rèn),瑞士人的一大成就是牛奶加工——從中世紀(jì)起, 他們就精通防止牛奶腐壞的滅菌技術(shù),將其加工成了美味可口的奶油與奶酪。

創(chuàng)始人亨利.雀巢(Henri Nestlé)正是基于牛奶和糧食,于1867年,研發(fā)出了著名的“雀巢嬰兒奶麥粉”(Farine Lactée)——他試圖用這款產(chǎn)品,降低當(dāng)時(shí)嬰幼兒因?yàn)闋I養(yǎng)不良等原因造成的高死亡率。

隨后,雀巢又推出可溶性嬰幼兒奶粉,這些產(chǎn)品因其營養(yǎng)理念和質(zhì)量,讓雀巢在歐洲迅速打開了市場(chǎng)。

雀巢公司的第一次合并發(fā)生在1905年,對(duì)方是同為瑞士企業(yè)的英瑞煉乳公司,新公司保持了“雀巢”的名稱并擴(kuò)展了業(yè)務(wù)。英瑞于1866年在瑞士開設(shè)了歐洲第一家煉乳廠,這也成為雀巢官方歷史的起點(diǎn)。

在第一次世界大戰(zhàn)前后,雀巢已能滿足人們對(duì)易保存的奶制品的需求。

為了保證“一戰(zhàn)” 期間生產(chǎn)的順利進(jìn)行,雀巢并購了一些美國公司,并開始在澳大利亞建廠,有了跨國公司的雛形?!耙粦?zhàn)”之后,雀巢并購凱雅等一系列巧克力公司,并在1938年開發(fā)出了著名的雀巢速溶咖啡。

20世紀(jì)上半葉,歐洲大陸充滿動(dòng)蕩,相比其他同時(shí)代的歐洲公司,雀巢的成長還是順利得多。

一個(gè)重要原因是,雀巢是瑞士公司——瑞士在兩次世界大戰(zhàn)中都保持了中立,未被戰(zhàn)火殃及,雀巢也獲得了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。另外,雀巢是食品企業(yè),無論是戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期還是和平年代,食品的需求始終是剛需。

其間,雀巢一直在持續(xù)開發(fā)和生產(chǎn)奶制品、嬰幼兒食品和巧克力等產(chǎn)品。

出于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮,為了保證產(chǎn)能和正常經(jīng)營,雀巢也一直在美國、澳大利亞和其他受戰(zhàn)爭(zhēng)影響較小的區(qū)域,進(jìn)行并購或修建工廠——等到“二戰(zhàn)”結(jié)束時(shí),雀巢已成長為一個(gè)在五大洲都有工廠的全球性公司了。

其后,全球經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇,雀巢在原有的乳制品、嬰幼兒營養(yǎng)品和巧克力等業(yè)務(wù)領(lǐng)域上,添加了烹飪產(chǎn)品和著名的速溶飲品(以雀巢速溶咖啡為主)兩個(gè)快速增長的品類,進(jìn)入穩(wěn)健的發(fā)展時(shí)期。

到20世紀(jì)60年代,雀巢開始試圖通過并購進(jìn)行多元化發(fā)展,快速擴(kuò)張自己的版圖。在歐洲,雀巢先后收購了美極等品牌和公司,用于擴(kuò)充自己在食品行業(yè)的實(shí)力。它也在全球收購了礦業(yè)、酒店、餐飲、葡萄酒、罐頭食品、眼部護(hù)理等各式公司,利潤和銷售額都在快速增長。

到20世紀(jì)70年代中后期,雀巢遭遇了石油危機(jī)帶來的全球性經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩。

它在多個(gè)市場(chǎng)都遇到了激烈競(jìng)爭(zhēng),整體業(yè)績?cè)鏊俜啪?,?0年代,時(shí)任雀巢CEO漢穆·茂赫(Helmut Maucher)認(rèn)定,必須停止無節(jié)制的多元化,他為雀巢重新鎖定了戰(zhàn)略目標(biāo),決定將公司擴(kuò)建成為全球第一大食品企業(yè)。

茂赫此舉的關(guān)鍵之處在于,他清晰地認(rèn)識(shí)到,雀巢必須在業(yè)務(wù)上更為專注,并著眼于食品飲料市場(chǎng)的中長期戰(zhàn)略。在這一戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)下,1996年,雀巢通過收購、合并等一系列方式變成了“全球最大食品公司”,獲得充分的規(guī)模效應(yīng)。

多元品牌

出于對(duì)全球市場(chǎng)的理解,雀巢一直反對(duì)食品的“均質(zhì)化”,它認(rèn)為大多數(shù)食品仍具有鮮明的地域性特點(diǎn),因此順理成章地在各地采用了多品牌戰(zhàn)略。

歷史上,“雀巢”這一主品牌的形象有過多次變動(dòng),它真正被清晰、準(zhǔn)確地界定下來,也是80年代的CEO漢穆·茂赫所決定的,他提出重新使用最傳統(tǒng)的鳥巢標(biāo)志。

這個(gè)圖案來自創(chuàng)始人亨利·雀巢的家族徽記,Nestlé在德文里是“小小鳥巢”的意思。

茂赫認(rèn)為,這個(gè)標(biāo)志能傳遞出安全、營養(yǎng)、健康和溫暖的感覺,“對(duì)于一個(gè)在嬰幼兒食品和營養(yǎng)食品市場(chǎng)上占有很大份額的公司來說,是最合適不過的了”。

雀巢董事會(huì)和其后三任CEO——包必達(dá)(Peter Brabeck-Letmathe)、保羅·薄凱(Paul Bulcke)、馬克.施奈德(Mark Schneider),都像茂赫一樣,在雀巢的整體品牌戰(zhàn)略中反復(fù)強(qiáng)調(diào)“安全、營養(yǎng)、健康和溫暖”的含義。

主品牌“雀巢”也是咖啡、嬰兒食品、牛奶和冰淇淋等著名產(chǎn)品的獨(dú)立品牌。

在其他領(lǐng)域或者地區(qū),雀巢的很多產(chǎn)品品牌固然都具有鮮明的地方特色或歷史淵源,它們都統(tǒng)一在主品牌塑造出的整體形象之下——這些品牌和“雀巢”之間的關(guān)系到底是強(qiáng)是弱,最終是要根據(jù)消費(fèi)者的喜好和需求展現(xiàn)出來的。

例如,對(duì)熱衷于尋找健康、精致生活方式的中產(chǎn)消費(fèi)者來說,很少有人會(huì)意識(shí)到,代表法式風(fēng)情的巴黎水(Perrier)、來自意大利北部口味獨(dú)特的圣培露(S. Pellegrino)等充滿異國情調(diào)的著名氣泡果汁品牌,其實(shí)早就是雀巢水業(yè)務(wù)單元中的重要成員了。

通過龐大、完善的銷售網(wǎng)絡(luò),雀巢還創(chuàng)造出了許多像奇巧(KitKat)巧克力、美極(Maggi)鮮味汁這樣全球性的“國民產(chǎn)品”。從某種程度上說,為了滿足消費(fèi)者多樣化的需求,雀巢仿佛將自身“隱藏”在了多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)的背后。

在全球,雀巢有超過2000多個(gè)深受消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品品牌。

無論是茂赫,還是包必達(dá)、薄凱、施奈德,歷任CEO都堅(jiān)持規(guī)?;@一方向,并繼續(xù)通過并購擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí),不斷重組優(yōu)化雀巢的管理與生產(chǎn)架構(gòu)。

他們從中長期戰(zhàn)略的角度不斷重新評(píng)估那些被雀巢并購的企業(yè)與品牌——一邊買入符合雀巢未來發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè),一邊賣掉不賺錢(例如蔬菜水果罐頭、乳酪等)和預(yù)期會(huì)虧損的企業(yè)。一些可能阻礙未來業(yè)務(wù)的行業(yè)也被放棄了。

正是這些舉措,使得雀巢能夠在40多年里逐漸進(jìn)入管理革新、降本增效,保持價(jià)格和品牌競(jìng)爭(zhēng)力的良性循環(huán)。從20世紀(jì)80年代開始至今,雀巢的業(yè)績一直維持穩(wěn)定增長,且長期穩(wěn)坐全球食品業(yè)的頭把交椅。

彈性架構(gòu)

要駕馭雀巢這樣一個(gè)龐大的組織,其采取了一種極為靈活的組織結(jié)構(gòu)和管理模式,一種被稱為“集中—分散型管理”的方式。

“集中”是指雀巢瑞士總部決定重要的戰(zhàn)略決策和基本政策,“分散”則意味著各個(gè)地區(qū)在執(zhí)行層面擁有很多自主權(quán),尤其是在市場(chǎng)營銷和服務(wù)創(chuàng)新方面。

很多管理專家認(rèn)為,這種管理模式也是雀巢在大量并購后能夠成功整合,且保持這些外來品牌活力的原因之一。

在158年的歷史中,雀巢很少在收購上做出災(zāi)難性的錯(cuò)誤判斷。 它為進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域而進(jìn)行并購時(shí),選擇的對(duì)象基本都是財(cái)務(wù)健康、有技術(shù)創(chuàng)新能力、品牌形象良好的企業(yè)。

雀巢在自己的企業(yè)價(jià)值觀中,承諾要“尊重多樣性的文化和傳統(tǒng)”,也允許并購企業(yè)擁有相當(dāng)大的自主權(quán)——雀巢并購的大多數(shù)品牌由此得以順利延續(xù),甚至擴(kuò)展了自己的發(fā)展之路。

例如奇巧(KitKat)巧克力,這個(gè)1938年誕生的英國產(chǎn)品,已通過雀巢龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)變成了全球銷售量居前的巧克力品牌。

從一開始設(shè)計(jì)管理結(jié)構(gòu)時(shí),雀巢的管理者就決定采用一種謙遜和服務(wù)的態(tài)度來推動(dòng)管理。

總部的權(quán)限被限定于:制定長期戰(zhàn)略,決定重要的投資;優(yōu)化各個(gè)地區(qū)工廠和供應(yīng)鏈的管理與分布;對(duì)品牌戰(zhàn)略進(jìn)行管理;制定生產(chǎn)、質(zhì)量安全系統(tǒng)等一系列管理系統(tǒng)的政策和規(guī)則;培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才;自上而下地通過研發(fā)體系推動(dòng)創(chuàng)新,并制定各種規(guī)則鼓勵(lì)各地機(jī)構(gòu)創(chuàng)新;為分布在各個(gè)區(qū)域的工廠、機(jī)構(gòu)提供技術(shù)和知識(shí)的支持等。

在對(duì)價(jià)值觀和長期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上,雀巢總部會(huì)盡量減少對(duì)地方公司的干涉??偛繒?huì)制定行事的原則與規(guī)則,并且推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的合規(guī)。

在面對(duì)當(dāng)?shù)貜?fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境時(shí),各地雀巢分公司都有直接根據(jù)消費(fèi)者的口味和飲食習(xí)慣做出反應(yīng)的權(quán)限。

雀巢采用的這種“集中—分散型”管理模式,在歐洲公司中更常見。歐洲公司的管控以價(jià)值觀多元化著稱,它們不會(huì)將短期業(yè)績當(dāng)作公司運(yùn)營的唯一追求,而是更提倡用“長遠(yuǎn)眼光”看待業(yè)績與公司競(jìng)爭(zhēng)力。

與之相反,美國公司更強(qiáng)調(diào)管理者的掌控力,傾向于在目標(biāo)市場(chǎng)中推出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。相比統(tǒng)一管理的美國公司模式,雀巢在各地的分公司擁有的自主權(quán)之大是相當(dāng)驚人的。

雀巢的各個(gè)區(qū)域市場(chǎng),比如傳統(tǒng)的歐洲市場(chǎng)、廣闊的拉美與北美市場(chǎng), 以及新興的“亞大非”(亞洲、大洋洲、非洲)市場(chǎng),由于業(yè)務(wù)增長率和市場(chǎng)成熟度各不相同,各自擁有很多區(qū)域化創(chuàng)新和互相借鑒的機(jī)會(huì),做法也是千差萬別的。

雀巢采用的“集中—分散型”管理模式,其實(shí)與瑞士政府采用的聯(lián)邦制十分相似:總部具有開放性與服務(wù)精神;除制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和管理原則外,較少對(duì)各地進(jìn)行管制,尊重各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的差異化 選擇與獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式;并且致力于推動(dòng)公司內(nèi)部跨越國界和區(qū)域的交流。

事實(shí)證明,只有這種管理制度,才能讓雀巢在保持巨大體量的同時(shí),不失去靈活機(jī)動(dòng)的反應(yīng)能力。

保持迭代

雀巢絕非完美的企業(yè)。

正如保羅·薄凱所說,“雀巢有相當(dāng)?shù)捏w量,而且樹大招風(fēng)……在過去我們一直被關(guān)注和批評(píng)”。

他和漢穆·茂赫、包必達(dá)都處理過雀巢遇到的重大事件和由此帶來的復(fù)雜影響——由于雀巢是全球體量最大的食品公司,它在很多問題上所持的態(tài)度是舉足輕重的,極易引發(fā)爭(zhēng)議。

無論是母乳喂養(yǎng)、轉(zhuǎn)基因食品,還是工業(yè)化大規(guī)模食品制造等問題,雀巢經(jīng)常要面對(duì)公共組織和輿論的批評(píng)。 “很多事情都證明,我們?cè)诋?dāng)時(shí)當(dāng)?shù)貙?duì)許多人表示出的質(zhì)疑缺乏了解?!卑剡_(dá)在回憶雀巢所遇到的挫折時(shí)說。

從過去50年來數(shù)次重大危機(jī)的處理來看,雀巢會(huì)保持自己獨(dú)特的節(jié)奏——那是一種審慎、警惕極端主義、不喜歡“一蹴而就”的態(tài)度, 很大程度上來源于瑞士人特有的保守性格與氣質(zhì)。

雀巢經(jīng)歷過的最大、最典型的一次挫折和挑戰(zhàn),發(fā)生在20世紀(jì)70年代,當(dāng)時(shí)全球出現(xiàn)一次由雀巢嬰幼兒食品引發(fā)的激烈論戰(zhàn),質(zhì)疑者認(rèn)為雀巢的營銷阻礙了母乳喂養(yǎng)。

這一論戰(zhàn),持續(xù)了近20年。

漢穆·茂赫曾把那種一旦出現(xiàn)問題,不管會(huì)造成什么后果,人們都要求“立刻”解決的狀況,稱為“速必脫”(Subito,指沒有預(yù)警,突如其來的發(fā)作)癥狀。

他認(rèn)為,事實(shí)恰好相反。一旦整個(gè)產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)的某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,沒有人能獨(dú)善其身,對(duì)它們進(jìn)行改善不但需要時(shí)間,也需要各方的積極參與。

在重大問題上,雀巢很少會(huì)僅僅為應(yīng)對(duì)輿論而采取過于快速、討巧的反應(yīng)。而一旦決定接納某種規(guī)定或建議,它就會(huì)通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒?、徹底的?zhí)行和持續(xù)不斷的檢查來保證實(shí)現(xiàn)自己的承諾。

1979 年,世界衛(wèi)生組織和聯(lián)合國兒童基金會(huì)召開了國際會(huì)議,制定了嬰幼兒食品營銷的國際規(guī)范,規(guī)定母乳替代食品不得以損害母乳喂養(yǎng)的方式進(jìn)行營銷。

1981年,《國際母乳代用品銷售守則》(簡稱CODE)高票通過。CODE規(guī)定,衛(wèi)生組織和衛(wèi)生專業(yè)人員須鼓勵(lì)和保護(hù)母乳喂養(yǎng),說明母乳替代品的使用情況和風(fēng)險(xiǎn);免費(fèi)樣品不應(yīng)提供給孕婦、產(chǎn)婦或家庭。CODE對(duì)母乳替代品的營銷手法、包裝文字和圖片,也做出了限定。

其實(shí),雀巢內(nèi)部使用的規(guī)則CODE更為嚴(yán)格。比如,世界衛(wèi)生組織的守則,只限定 0~6 月齡的奶粉不能直接針對(duì)消費(fèi)者做宣傳,雀巢的CODE則規(guī)定,0~12 月齡的奶粉都不能這么做。

從70年代的風(fēng)波中吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),雀巢對(duì)嬰幼兒食品銷售的合規(guī)管理嚴(yán)格到了“敏感”的地步。

除了內(nèi)外部的雙重監(jiān)督,它在內(nèi)部建立了一個(gè)特殊的內(nèi)部投訴協(xié)調(diào)人制度,讓員工以保密形式,無須經(jīng)過垂直管理結(jié)構(gòu),直接提醒管理層公司可能在日常經(jīng)營中發(fā)生了違規(guī)行為。

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時(shí)代的來臨,雀巢在加快自身的反應(yīng)速度?!叭赋苍跀?shù)字化上正在采取更加主動(dòng)和積極的態(tài)度,并積極參與到新形式的社交對(duì)話上來。”保羅·薄凱曾經(jīng)說。

眼光放遠(yuǎn)

一直以來,雀巢為人稱道的“長遠(yuǎn)眼光”,其實(shí)是一種在短期利益和長期目標(biāo)間取得平衡的能力,這與瑞士人的性格特點(diǎn)相吻合——無論在國際政治還是商業(yè)活動(dòng)中,瑞士人都是以謀求平衡而聞名。

和瑞士人一樣,雀巢不喜歡一蹴而就,而是強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn),“盡量防止出現(xiàn)急劇的一次性的大變化”。

雀巢的歷任CEO都推崇長期性的思考方式,注重長期利益和可持續(xù)發(fā)展。他們總提醒員工:“要贏得全盤戰(zhàn)爭(zhēng),而不只是一場(chǎng)戰(zhàn)役?!?/p>

這需要一個(gè)前提條件,就是在自由的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,雀巢要能達(dá)到一個(gè)穩(wěn)定的、令人滿意的利潤水平——只有企業(yè)在不為自己能否繼續(xù)生存發(fā)愁時(shí),才有可能做出理智、穩(wěn)健的中長期決策。

一個(gè)企業(yè)面對(duì)金融市場(chǎng)提出的相對(duì)短期的高要求,究竟應(yīng)該如何將它們和企業(yè)既定的長期增長目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)?對(duì)此,雀巢在自己的管理原則里做出了回答:“雀巢致力于長期成功地開展業(yè)務(wù),并努力成為注重長遠(yuǎn)利益的股東所偏愛的公司?!?/p>

為了保證公司“注重長期利益”的策略不被干擾,雀巢在過去的幾十年內(nèi)努力做到幾點(diǎn):

首先,在金融市場(chǎng)中建立一個(gè)穩(wěn)定而分散的股票架構(gòu),確保沒有追求特殊利益或插手公司管理事務(wù)的大股東,干擾公司制定長期戰(zhàn)略;

其次,雀巢的董事會(huì)與CEO的責(zé)任區(qū)分得非常清楚,董事會(huì)負(fù)責(zé)制定公司戰(zhàn)略,CEO 負(fù)責(zé)執(zhí)行,不像美國公司那樣推崇“明星 CEO”;

最終,由于一如既往堅(jiān)持“長遠(yuǎn)眼光”,雀巢為自己找到了一批“注重長遠(yuǎn)利益”的股東——他們?cè)敢饨邮苋赋渤兄Z的“每年 5%~6% 的有機(jī)增長”,而非一味追求爆發(fā)性增長。

雀巢之前的幾任管理者,從茂赫、包必達(dá)到薄凱,都曾長期為雀巢工作,彼此相互熟悉、扶持,并且認(rèn)定繼任者能夠傳承雀巢的價(jià)值觀。

盡管性格迥異,這幾位領(lǐng)導(dǎo)人的共性非常明顯,按照茂赫的說法:“我們?cè)趦r(jià)值觀、原則和承諾上愿意保守一些,而在技術(shù)創(chuàng)新和其他開發(fā)研究方面,比如說對(duì)消費(fèi)者趨勢(shì)的研究上,則要成為最有活力的。”

因此,雀巢始終聚焦于食品市場(chǎng)的中長期消費(fèi)趨勢(shì)。

例如,從茂赫時(shí)代延續(xù)至今,雀巢在食品、生物科學(xué)領(lǐng)域中不斷創(chuàng)新,通過一系列收購合資,獲得了大量核心技術(shù)和產(chǎn)品、品牌優(yōu)勢(shì)。

有些收購,如加州葡萄酒、餐飲等最終并不成功,然而,由于雀巢把握住了“健康、營養(yǎng)”的長期策略,還是在嬰幼兒營養(yǎng)品、水、寵物食品等領(lǐng)域獲得了強(qiáng)勁的增長。

幾任 CEO 都在不斷調(diào)整雀巢的生產(chǎn)和管理,包必達(dá)將生產(chǎn)改為區(qū)域管理模式,用相似的產(chǎn)品組成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群組,從而獲得了更大的規(guī)模效應(yīng)。

最終,雀巢要繼續(xù)證明自己的“長期性思考方式”是正確的,就必須在下一個(gè)周期中押對(duì)寶,獲得更大增長。

它也確實(shí)是這么做的。在馬克.施奈德的領(lǐng)導(dǎo)下,過去7年來,雀巢已在營養(yǎng)醫(yī)學(xué)、保健品和功能性食品等領(lǐng)域,都進(jìn)行了大規(guī)模投入。

本文選編自《創(chuàng)造共享價(jià)值:雀巢“味道好極了”的經(jīng)營秘訣》,汪若函著,中信出版社出版,2017年11 月印制,經(jīng)授權(quán)刊載。

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