王杰夫

拼多多的增長一再出人意料。2015年，阿里巴巴平臺的商品交易總額（GMV）達(dá)到3萬億元時，拼多多剛剛成立；2021年，阿里巴巴國內(nèi)電商業(yè)務(wù)，即淘寶天貓（以下簡稱“淘天”）的GMV增長已經(jīng)接近天花板—當(dāng)年增長僅為6%，并且該板塊凈利潤同比下滑10%，同期的拼多多不僅實現(xiàn)了首次年度盈利，而且活躍買家數(shù)反超阿里巴巴。當(dāng)外界以為電商市場已進(jìn)入存量競爭，拼多多的增長奇跡無法繼續(xù)時，2023年拼多多又交出了一份營收和凈利潤雙雙大漲90%的成績單，外界猜測其GMV已接近淘天的一半。這份財報發(fā)布后，拼多多市值一度超過阿里巴巴。

通過邊緣創(chuàng)新挑戰(zhàn)巨頭的案例在商學(xué)院教材中有很多，拼多多似乎是個標(biāo)準(zhǔn)案例，用其創(chuàng)始人黃崢的話說，拼多多服務(wù)的就是“五環(huán)外”人群。隨著疫情后全球經(jīng)濟(jì)下行，“五環(huán)內(nèi)”人群也開始成為拼多多的用戶。

拼多多并不是最早發(fā)現(xiàn)“五環(huán)外”市場的電商公司。在這個挑戰(zhàn)者角色出現(xiàn)之前，2014年，被挑戰(zhàn)者阿里巴巴就啟動了名為“千縣萬村”的渠道下沉計劃，計劃3至5年內(nèi)投入100億元，通過在縣城和農(nóng)村建立服務(wù)站，把數(shù)億農(nóng)村人口帶到電商平臺上。

拼多多的營收增速顯著恢復(fù)

數(shù)據(jù)來源：拼多多財報

2019年，拼多多上線百億補貼，GMV快速追趕淘天

數(shù)據(jù)來源：拼多多財報、阿里巴巴財報、交銀國際研報

拼多多從2021年第二季度開始盈利

數(shù)據(jù)來源：拼多多財報

結(jié)果，在五環(huán)外市場收獲成功的反而是后來者拼多多，而不是擁有先發(fā)優(yōu)勢的阿里巴巴。這種意料之外的結(jié)果令不少人困惑，阿里巴巴一度認(rèn)為被反超是自己的大公司病造成的，因此在2023年3月采取了一個激進(jìn)動作——將公司一拆為六，賦予每項子業(yè)務(wù)更多的獨立權(quán)限，也要求它們獨自面對市場壓力。

拼多多究竟是如何做到的？密歇根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德（C. K . P rahalad）如果還在世，他很可能會為他的“金字塔底層”（Bottom of the Pyramid，BOP）生意理論再添加一個案例。這個理論認(rèn)為，未來市場潛力的真正來源不是發(fā)達(dá)國家的富裕階層，也不是新興的中產(chǎn)消費者，而是“億萬熱切的貧困人群”，因為按人數(shù)計算，全球每天生活在2美元貧困線以下的人口有40億之多，約占全球人口的一半。

“即便在美國，也有4500萬人是沒有存款的。”普拉哈拉德2005年5月參加在北京舉行的財富全球論壇時說。

普拉哈拉德1941年出生于印度最南部的泰米爾納德邦，他收集的案例（其中不少來自印度當(dāng)?shù)兀┍砻?，通過把最窮的人群定位為潛在顧客，跨國公司不僅可以根除貧困，還可以在商業(yè)上獲得意想不到的回報。比如印度一家叫齋浦爾義足（Jaipur Foot）的公司把產(chǎn)品價格定為30美元—在發(fā)達(dá)國家，裝一個假肢平均需要8000至1.2萬美元，可是印度底層消費者能承受的價格只有30美元。

普拉哈拉德發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)生意以“成本+利潤”確定價格的方式不同，BOP生意常常是倒過來的，它們先確定目標(biāo)消費者可以承受的價格，再反過來倒推成本和利潤的比例。齋浦爾義足就是如此，它通過使用便宜得多的本地材料和簡化生產(chǎn)、服務(wù)程序，讓每天生活費不足2美元的殘疾人獲得了廉價但足夠好的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，齋浦爾義足已經(jīng)是全球最大的假肢供應(yīng)商之一。

拼多多沒有像齋浦爾義足那樣用倒轉(zhuǎn)定價的方式做生意，但其策略中充滿了“把資本主義倒過來”的做法。

為窮人而設(shè)計

在2017年的一篇微信公眾號文章中，拼多多創(chuàng)始人黃崢闡述了他和段永平一起見完巴菲特之后對“保險和資本主義”的理解。他認(rèn)為，既然巴菲特可以通過向富人銷售保險獲得資金，然后用這筆資金投資產(chǎn)生復(fù)利，那么他也可以創(chuàng)造一種保險，只不過這種保險不是賣給窮人的，而是反向賣給想要獲得生產(chǎn)確定性的工廠，使它們愿意以更低的價格出售商品，保險的內(nèi)容則是消費者未來的購買意愿。

“比方說，有一千個人在夏天的時候就想到在冬天的時候要買一件某種樣子的羽絨衣，他們一起寫了一個聯(lián)名的訂單給到一個生產(chǎn)廠商，并愿意按去年的價格出10%的訂金。這種情況下，很有可能工廠是愿意給他們30%的折扣的。因為工廠從他們的聯(lián)名訂單里獲得了一個工廠原來不具有的一種需求的確定性。這種確定性可以轉(zhuǎn)變?yōu)槔蒙a(chǎn)計劃低谷進(jìn)行生產(chǎn)的便利，也可以轉(zhuǎn)化為采購原材料時的篤定。工廠甚至可以把這種確定性進(jìn)一步售賣給上游和配套廠商來換取工廠成本的進(jìn)一步降低。”黃崢在那篇廣為傳播的《把資本主義倒過來》的文章中舉例說，一旦需求端的訂單得以確定，這種歸攏起來的龐大需求還可以在供給端以更加市場化—比如競價—的方式，分配給更具價格競爭力的工廠。用黃崢的話說，需求端和供給端有時候需要“計劃多一點”，有時候需要“市場多一點”。

拼多多與淘天收入結(jié)構(gòu)對比

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)拼多多財報、阿里巴巴財報計算

需求端收攏訂單、供給端通過競價承接這種匯聚后的訂單，這種策略一再出現(xiàn)在拼多多的一系列“產(chǎn)品”設(shè)計中：從拼多多主站，到2020年上線的“多多買菜”，再到2022年推出的跨境電商平臺Temu。

直到今天，拼多多平臺上的商品基本都還在以“拼團(tuán)”的方式銷售，其中不少商品需要用戶拉上三五位好友才能以“三人團(tuán)”或“五人團(tuán)”的價格購買，還有一些商品要湊夠一萬人才能成團(tuán)銷售。與單獨購買相比，這些以拼團(tuán)方式購買的商品通常能獲得更低的價格。拼多多也會將流量導(dǎo)向更能促成消費者下單的商品—這類商品往往價格更低—進(jìn)而促成“爆品”誕生。

按照一位拼多多前高管對外披露的說法，淘寶和天貓的算法是由GMV驅(qū)動的，而拼多多的商品推薦算法由轉(zhuǎn)化率驅(qū)動。兩者的差別在于：如果以GMV驅(qū)動，就會計算流量轉(zhuǎn)化的UV價值，即平均每位進(jìn)店客人產(chǎn)生的價值；如果以轉(zhuǎn)化率驅(qū)動，則只計算流量轉(zhuǎn)化成了多少個訂單，而不在意商品價格高低。他以吹風(fēng)機舉例，淘天的算法會使平臺傾向于為用戶推薦客單價更高的商品，比如戴森的吹風(fēng)機，其UV值能達(dá)到80元，但轉(zhuǎn)化率只有3%；而拼多多的算法傾向于推薦那些能夠吸引更多人下單的商品，比如30元的白牌吹風(fēng)機，其UV值只有4.5元，但轉(zhuǎn)化率能達(dá)到15%。

與主站類似，多多買菜本質(zhì)上也是一個團(tuán)購生意。與美團(tuán)買菜等承諾半小時送達(dá)的生鮮電商不同，拼多多的生鮮業(yè)務(wù)提供的是當(dāng)日下單、次日自提的銷售模式，這種模式剔除了昂貴的前置倉和最后一公里配送成本，同時降低了庫存。多多買菜在供給端同樣采取競價模式，每天都有數(shù)個商家需要為同一個展示位出價，能提供最低價格的商家才能獲得該展示位，到了第二天，競價會重新開始。

拼多多嘗試過自營，但從未表明其自營內(nèi)容是什么，目前這部分業(yè)務(wù)已清零

數(shù)據(jù)來源：拼多多財報

上線才一年的跨境電商平臺Temu采用的也是類似的商業(yè)模式。和阿里巴巴旗下面向C端的跨境電商平臺速賣通（AliExpress）完全不參與買賣雙方的選品和定價決策不同，Temu開辟了一種名為“全托管”的商業(yè)模式。在這種模式下，Temu深度參與賣家的選品、定價、物流甚至售后等各個環(huán)節(jié)，通過在供給端采取更具計劃性的調(diào)控，拼多多向海外用戶提供了消費體驗上的確定性—過去，速賣通平臺上的買家通常要在下單后半個月甚至一個月，才能收到飄洋過海寄來的商品，由于物流上的不便，這種跨境購物通常昂貴且難以退換貨；而Temu的全托管模式提前將商品選出來備在消費者所在國家的倉庫，用戶因此獲得一種仿佛在本土電商平臺購物的升級體驗。商家若要獲得Temu頁面中的關(guān)鍵展示位，同樣需要競價。

與淘天相比，拼多多的商業(yè)模式有著濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)色彩。應(yīng)用程序設(shè)計和服務(wù)流程上，拼多多也比淘寶有更多面向BOP人群的設(shè) 計。

阿里巴巴看到BOP市場機會的時間其實比拼多多更早。早在2014年，為了把從未網(wǎng)購過、甚至不知道淘寶App如何使用的BOP人群變成用戶，淘寶的做法是在每個村建立一個淘寶中心，為其安裝一臺電腦并裝上一條專用網(wǎng)線，方便當(dāng)?shù)卮迕駷g覽商品，這個被稱為村淘的地方還會有一塊超大屏幕，線上還配有一些經(jīng)過培訓(xùn)的技術(shù)人員協(xié)助村民下單，簡稱“五個一”模式。當(dāng)時，阿里巴巴計劃在全國建設(shè)1000個縣級運營中心和10萬個村級服務(wù)站。

拼多多進(jìn)入BOP市場的時間比淘寶更晚，不過其做法完全不同，它沒有試圖“教”從未網(wǎng)購過的人如何使用其應(yīng)用程序，而是直接設(shè)計了一款哪怕不識字也會使用的應(yīng)用程序。首先，整個拼多多的應(yīng)用程序只有78.9MB，僅為淘寶的1/4，這種小規(guī)格產(chǎn)品對BOP人群不夠大的手機內(nèi)存更為友好；交易流程中，拼多多并沒有像淘寶那樣向用戶提供購物車，用戶看到想購買的商品可以直接支付完成交易，不需要再跳轉(zhuǎn)到購物車，避免了步驟復(fù)雜帶來的困擾；考慮到BOP人群，尤其偏遠(yuǎn)農(nóng)村用戶在退換貨方面存在物流上的不便，拼多多還推出了“僅退款”政策，讓用戶可以不滿意就退款，無需退還商品。

同樣是考慮到BOP人群不擅長主動搜索尋找信息和商品，拼多多沒有將搜索作為主要商業(yè)場景，而是更看重并花了更多時間優(yōu)化其推薦算法—一個佐證是，因為未將搜索作為主要場景去優(yōu)化，拼多多2018年上市前后曾遭遇一大撥來自五環(huán)內(nèi)消費者的投訴，他們通過上市消息得知這款電商應(yīng)用并下載后，習(xí)慣性地通過搜索尋找商品，然而，頁面上出現(xiàn)了大量難以區(qū)分的假貨。

在招股書中，拼多多將自己比作一個由AI驅(qū)動的Costco和迪士尼的結(jié)合體。其中Costco對應(yīng)選品和生產(chǎn)上的計劃性，迪士尼則對應(yīng)那些令人上癮的拼團(tuán)小游戲。

增長的三級火箭

從時間線上看，拼多多的增長經(jīng)歷過3個截然不同的發(fā)展階段。2018年上市之前，這家公司并不怎么引人注意，這一時期，通過微信分享的砍價和拼團(tuán)活動，讓它獲得了大量愿意為少付幾毛錢而廣泛拉攏親朋好友的五環(huán)外消費者。到2018年結(jié)束時，它的GMV還只有4761億元，不到淘天的1/10，但年活躍買家數(shù)已累積了4.185億，似乎很快就能趕上淘天的5.52億。

接下來的2019年至2021年，拼多多的核心KPI仍然是用戶增長，只不過其招攬對象轉(zhuǎn)向了五環(huán)內(nèi)用戶。2019年，拼多多以“百億補貼”的形式推出了它認(rèn)為五環(huán)內(nèi)用戶會喜歡的大牌折扣類商品，從雅詩蘭黛到海藍(lán)之謎，從蘋果到茅臺，拼多多以動輒數(shù)百元的方式提供補貼，相當(dāng)于直接打折。比如一臺iPhone，從拼多多購買比從其他任何渠道購買都便宜千元左右，不少美妝類商品在該頻道的售價差不多是品牌官方直營店的一半。一年之后，拼多多又進(jìn)入了社區(qū)團(tuán)購市場，推出多多買菜。

拼多多的貨幣化率與淘天的差距在縮小

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)拼多多財報、阿里巴巴財報計算

百億補貼是個聰明的產(chǎn)品，拼多多推出這種模式的時候，淘天的獲客成本已經(jīng)達(dá)到331元，2020年進(jìn)一步上漲到703元，拼多多干脆直接將這筆錢補貼給消費者。高客單價的百億補貼和高使用頻率的多多買菜，這兩個頻道為拼多多的兩個關(guān)鍵指標(biāo)作了貢獻(xiàn)：其一是用戶量，到2020年年底，拼多多的活躍買家數(shù)就達(dá)到了7.884億，首次超過淘天的7.26億；其二，拼多多的GMV得到大幅提升。

2021年，拼多多實現(xiàn)2.44萬億元GMV，規(guī)模是2018年上市時的5倍，差不多是淘天的1/3。不過這時候，無論淘天還是拼多多，GMV增長都開始失速。兩家公司都在2021年之后不再對外公布GMV數(shù)字。2021年對打算拆分公司的阿里巴巴來說是個低谷，對拼多多同樣如此。這一年的第四季度，拼多多的營收增速同比掉到了個位數(shù)，僅為3%，到2022年第一季度仍未好轉(zhuǎn)，同比僅增長7%。

雖然百億補貼幫拼多多贏得了更多中產(chǎn)階級用戶，提升了GMV，不過最終從利潤方面挽救拼多多的仍然是BOP市場。

“2021年的時候，整個平臺非常迷茫?！鄙鲜銎炊喽嗲案吖茉诿嫦蚨壥袌龅膶＜以L談中稱，當(dāng)時拼多多管理層討論了好幾個GMV提升方案，其中之一是調(diào)整“貨盤”，不再賣那些最便宜的比如售價4.9元的商品，而是改賣一些更貴的。拼多多管理層最終否決了這個方案，理由之一是這么做會被競爭對手搶走4.9元那盤貨的機會，就像拼多多抄底淘寶一樣，其他對手也可以靠著這盤貨抄底拼多多。

最終被采納的方案是推出一個叫“全站推廣”的廣告產(chǎn)品，按曝光量計費。拼多多原來只拿出20%的站內(nèi)流量用于“交易”，其余流量完全由平臺算法決定。但在全站推廣模式下，所有流量都可以被買斷，只要出價足夠高。新廣告產(chǎn)品更接近于一種交易傭金，選擇這一廣告產(chǎn)品的商家只要成交，就要被扣費。如果所有商家最終都選擇了這一廣告產(chǎn)品，并將推廣費率設(shè)置為10%，那就相當(dāng)于每促成一筆訂單，拼多多就能從中獲得10%的收入，最終GMV的10%就是拼多多的營收。在專業(yè)術(shù)語中，這個比例叫作貨幣化率。

根據(jù)上述拼多多前高管的說法，拼多多2021年以來的增長策略就是通過破壞舊廣告產(chǎn)品效果的方式，盡量將商家向這種新的廣告模式“驅(qū)趕”。結(jié)果是，拼多多平臺上的商家從2021年開始“被迫群體性漲價”，將平臺抽成成本轉(zhuǎn)移到消費者身上，包括那些賣4.9元貨的商家也是這么做的。

奇妙的地方在于，當(dāng)整個市場中最便宜的貨盤漲價5%的時候，消費者并沒有因此轉(zhuǎn)移。“誤打誤撞發(fā)現(xiàn)商家可以群體性漲價，而且因為你賣的貨質(zhì)量差，制造成本低，所以漲價之后跟淘寶和抖音的價差仍然存在?！鄙鲜銎炊喽嗲案吖苷f。拼多多此舉既保住了市場上最便宜的那盤貨，又從商家群體性漲價中獲得了分成—以廣告費的名義。金字塔底部的市場竟然比塔尖和腰部的市場具有更大的價格彈性，這個結(jié)果出乎很多人的意料。

拼多多的年活躍買家在2021年超越淘天

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)拼多多財報、阿里巴巴財報計算

電商的獲客成本飆升

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)拼多多財報、阿里巴巴財報計算

實行全站推廣后，拼多多的營收就觸底反彈了。2022年第三季度開始，其營收同比增速恢復(fù)到了50%左右，2023年最后兩個季度更是上漲到了94%和123%。交易傭金的增速則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過廣告增速，同樣是2023年最后兩個季度，拼多多的傭金收入增速都超過了300%。

過去，業(yè)界普遍認(rèn)為一個電商平臺如果沒有足夠多的高溢價品牌，就難以實現(xiàn)盈利。“全站推廣”的成功推翻了這一假設(shè)，其直接表現(xiàn)就是貨幣化率的提升。如果拼多多和淘天2023年的GMV規(guī)模如外界估計的那樣分別為4.2萬億元和7.7萬億元，那么拼多多這一年的貨幣化率能達(dá)到5.9%，與淘天的7.57%只有一步，意味著每達(dá)成100億元GMV，拼多多就能從中分走5.9億元作為營收。2018年，拼多多的這一指標(biāo)還只有2. 8%。5年時間里，拼多多的賺錢能力翻了倍。

最初的夢想

全球頭部電商公司中，拼多多是少有的在BOP市場有豐富經(jīng)驗的玩家，如果它能將這些經(jīng)驗復(fù)制到全球更多市場，那拼多多在中國市場取得的成果只是開始。

現(xiàn)階段更具增長潛力的是拼多多旗下的跨境電商平臺Temu。上線僅一年后，該業(yè)務(wù)已進(jìn)入全球50個國家，與已經(jīng)營跨境生意十多年的速賣通相當(dāng)。彭博社消息稱，2023年5月，數(shù)據(jù)來源：根據(jù)拼多多財報、阿里巴巴財報計算 Temu在美國市場的GMV已經(jīng)比快時尚電商平臺SHEIN高出20%。SHEIN同樣早在2010年就進(jìn)入了美國市場，而Temu 2022年年底才加入 。網(wǎng)絡(luò)流量分析公司SimilarWeb的數(shù)據(jù)顯示，2023年12月，Temu的獨立訪客數(shù)量達(dá)4.67億，與速賣通持平，排名全球第二。排在它前面的是亞馬遜，有26.59億訪客；第四名是SHEIN，其訪客量為1.723億，僅為Temu的1/3。

Temu看起來更像是拼多多的未來，不過拼多多現(xiàn)有文化能支撐其走多遠(yuǎn)是個挑戰(zhàn)。

按照黃崢在2018年公司上市前夕的說法，他創(chuàng)立拼多多的目標(biāo)是像小米創(chuàng)始人雷軍那樣，把一批有生產(chǎn)能力、本來可能淪為山寨的工廠變成能為消費者提供更具“質(zhì)價比”商品的廠牌，并且，規(guī)模會比小米生態(tài)鏈、網(wǎng)易嚴(yán)選等通過半自營方式改造的工廠更大。

出海電商的競爭情況

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)公開報道整理

出海電商GMV對比

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)公開報道整理

“拼多多是不是在做產(chǎn)業(yè)升級的事，我們也不能說，畢竟我們是想先試一下?！秉S崢當(dāng)時說。言下之意，提供中國制造產(chǎn)能中最低質(zhì)的那盤貨并不是他的創(chuàng)業(yè)初衷，他的愿景是幫助這些產(chǎn)品提升品質(zhì)、擁有認(rèn)可其品質(zhì)的消費者，而不是只能用假貨、山寨的方式蹭知名品牌的流量。

關(guān)于如何引導(dǎo)白牌廠商做大、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，黃崢當(dāng)時的說法是他“還沒想好”。不過他認(rèn)為，平臺在其中是可以考慮讓渡一部分利益來扶持廠商。然而，黃崢口中所說的產(chǎn)業(yè)升級方案最終也沒有落地，2021年3月17日，在公司上市不到3年時，他辭去了拼多多董事長職位，交棒給聯(lián)合創(chuàng)始人陳磊，一并交出的還有他的1：10超級投票權(quán)。更早之前，他已卸任拼多多CEO。

黃崢留下的拼多多團(tuán)隊以高效著稱。它管理著全國1300萬供應(yīng)商與8億消費者之間的數(shù)億筆交易、數(shù)百億個包裹—拼多多董事長陳磊稱“中國日常包裹中有超過1/3來自拼多多”，然而維持這個龐大網(wǎng)絡(luò)運轉(zhuǎn)的公司只有數(shù)千名員工，大約是阿里巴巴的1/10。

這個團(tuán)隊效率奇高與公司的員工組成和管理文化相關(guān)。接近拼多多的人士稱，拼多多熱衷招募那些家庭背景不夠好、希望通過職場實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)翻身的年輕人，這些人通常愿意在工作中付出更多。而拼多多也提供在全行業(yè)都具有誘惑力的激勵政策，以多多買菜為例，前期拓展業(yè)務(wù)覆蓋城市時，拼多多以天為單位做“開城競賽”，只要做起來一個新城市，負(fù)責(zé)人就可以拿到數(shù)百萬元獎金作為超額獎勵。在生鮮團(tuán)購市場和跨境電商市場，多多買菜和Temu的快速增長都來自于同一個狼性團(tuán)隊—多多買菜的多位一級主管最早來自于拼多多主站，這批人后來又被轉(zhuǎn)崗至Temu，實際在公司內(nèi)部負(fù)責(zé)這些業(yè)務(wù)的最高主管也是同一個人，這位被內(nèi)部人稱為“阿布”（本名顧娉娉）的年輕女性，大學(xué)一畢業(yè)就跟隨黃崢創(chuàng)業(yè)。

黃崢卸任后，拼多多狼性依舊，不過，它作為一臺利潤機器的屬性變得更強了，全站推廣的誕生就是例證—推動產(chǎn)業(yè)升級的事卻已越來越少被提及。