郝芳芳

（三河市人力資源和社會保障局 河北 三河 065200）

一、基層公共服務(wù)機構(gòu)人力資源管理現(xiàn)狀

鑒于公共服務(wù)機構(gòu)涉及業(yè)務(wù)的綜合性和人民群眾對服務(wù)需求的迫切性，當(dāng)下，基層公共服務(wù)機構(gòu)主要服務(wù)方式是匯集各個相關(guān)業(yè)務(wù)單位工作人員，統(tǒng)一到一個集中地點辦公，人力資源管理制度由公共服務(wù)機構(gòu)制定，有一小部分基層公共服務(wù)機構(gòu)僅僅提供場地，其人力資源管理仍由各所涉事項的機關(guān)單位分別派出工作人員進行，具體的窗口服務(wù)工作人員對人力資源管理觀念不強。具體表現(xiàn)在：首先，現(xiàn)代人力資源管理意識淡薄。部分單位還沿用傳統(tǒng)的單一化的組織管理模式，對人力資源的管理本著論資排輩原則，缺少相應(yīng)合理的競爭機制和實際工作掛鉤的激勵機制?；鶎庸卜?wù)平臺的工作人員，具體指在基層公共服務(wù)機構(gòu)工作，代表單位行使法律賦予本單位審批權(quán)力，為公眾提供公共服務(wù)的所有人員。其中一部分是公務(wù)員或者事業(yè)編制人員，其具體人事管理自成體系，本單位人力資源管理部門對其管理所掌握權(quán)限有限，既決定不了其工資待遇，也無法決定其去留，人力資源管理僅是一些程序性流程。另外，部分工作人員系勞務(wù)派遣人員，基層公共服務(wù)機構(gòu)僅作為用工單位，對這類工作人員的加薪升職沒有直接管理職能，這使當(dāng)下公共服務(wù)機構(gòu)的人力資源管理工作可入手的地方不多，且與實際的公共服務(wù)工作連接性不強。其次，欠缺對人力資源的培訓(xùn)開發(fā)。當(dāng)下的基層公共服務(wù)機構(gòu)人力資源管理工作面臨的一個普遍問題是，將工作重點全部放在了對人力資源的管理上，忽視了對人力資源的培養(yǎng)與提升。管理觀念陳舊，仍然把人力資源當(dāng)作是一種類似土地、資本等沒有思想的資源。在管理上多采用強制服從性管理方式，忽視人力資源的主觀能動性。這導(dǎo)致部分員工在崗位上無法充分發(fā)揮自身才能，極大消減了工作熱情，不僅是對人力資源的浪費，也是對公共服務(wù)機構(gòu)諸多公共資源的浪費。公共服務(wù)機構(gòu)在人力資源管理上較少開展人員培訓(xùn)和能力提升指導(dǎo)，工作人員沒有建立自身的職業(yè)規(guī)劃，工作沒有目標(biāo)，缺乏動力。最后，缺少科學(xué)有效的激勵制度。人力資源管理對人員的激勵主要包括物質(zhì)激勵和精神激勵。公共服務(wù)機構(gòu)的工作人員大部分屬于編制人員，薪金福利的決策集中度較高，精神激勵和物質(zhì)激勵的可操控空間不大。精神激勵方面諸如晉升、嘉獎等也僅僅可以針對小范圍人群，沒有普適性。隨著我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，這樣的激勵制度已經(jīng)不能滿足公共服務(wù)機構(gòu)的發(fā)展需要，再加上激勵制度的設(shè)計缺少量化指標(biāo)和實質(zhì)的集體參與，使有些人鉆制度的空子，導(dǎo)致激勵制度失靈。

二、基層公共服務(wù)機構(gòu)人力資源管理存在的問題

（一）基層公共服務(wù)機構(gòu)人員的招募甄選缺乏市場化管理

公共服務(wù)機構(gòu)隸屬各級政府，是政府設(shè)立的一個專門提供各項公共服務(wù)的窗口單位，其工作人員主要來自涉及各個民生事項的機關(guān)業(yè)務(wù)單位的外派。其中，一部分是行政事業(yè)單位編制人員，通過專門的考試進入體系，人員甄選按照考錄標(biāo)準(zhǔn)進行。另一部分采用政府購買服務(wù)，系勞務(wù)派遣人員，由勞務(wù)派遣單位對其開展相關(guān)培訓(xùn)后輸送上崗。具體的人力資源管理均由派出單位開展，在對基層公共服務(wù)機構(gòu)工作人員的管理上傳統(tǒng)單一，普遍追求工作崗位的穩(wěn)定，人員一經(jīng)分配，很少變動。這種管理方式在政府類政策性較強的部門安排部署工作有極大的優(yōu)勢，但在基層公共服務(wù)機構(gòu)這類對外提供大量公共服務(wù)的公共場所，缺少按市場化的方式安排公共服務(wù)的供需，只是通過上級指令開展服務(wù)，使其對社會公眾多變的服務(wù)需求缺乏適應(yīng)。

（二）基層公共服務(wù)機構(gòu)人力資源管理培訓(xùn)開發(fā)工作不足

基層工作作為各項政策落到實處的最終環(huán)節(jié)，系統(tǒng)且定期培訓(xùn)尤為重要?；鶎庸卜?wù)機構(gòu)工作任務(wù)多、數(shù)量大、人員少，工作人員對日常工作都已疲于應(yīng)付，無暇抽出時間參加培訓(xùn)。而面對基層公共服務(wù)平臺工作人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)的參差不齊，規(guī)范基層工作，對其開展培訓(xùn)很有必要。一是基層公共服務(wù)工作關(guān)乎民生，服務(wù)對象基數(shù)大，情況多，要求工作人員應(yīng)具備充分的耐心和有效的方法，需要開展基礎(chǔ)性培訓(xùn)，提高工作人員的職業(yè)道德和政治素養(yǎng)。二是隨著經(jīng)濟發(fā)展和科技進步，基層公共服務(wù)機構(gòu)的業(yè)務(wù)工作越來越專業(yè)化和現(xiàn)代化，業(yè)務(wù)的數(shù)量也呈指數(shù)化上升，這要求工作人員具備熟練的操作技巧和專業(yè)的業(yè)務(wù)知識，需要對工作人員開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)。目前，基層公共服務(wù)機構(gòu)的培訓(xùn)工作較少，政策落實基本上是工作人員邊學(xué)邊干，缺乏系統(tǒng)正規(guī)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，工作效率和服務(wù)質(zhì)量需要提升。

（三）基層公共服務(wù)機構(gòu)組建工作人員隊伍方式加大了人力資源管理難度

基層公共服務(wù)機構(gòu)設(shè)立的目的是方便辦事群眾，減少群眾辦事次數(shù)，提升群眾對政府服務(wù)的滿意度。為了高效搭建平臺，大部分基層公共服務(wù)機構(gòu)的做法是設(shè)立一個公共辦公場所，將涉及群眾切身利益的窗口服務(wù)工作全部集中起來，這樣極大方便了群眾，但其服務(wù)涉及面廣，關(guān)乎諸多機關(guān)業(yè)務(wù)單位工作事項。本著專業(yè)的事由專業(yè)的人來辦原則，基本上所有工作人員由各個相關(guān)單位外派，其各項管理仍由原來單位負責(zé)。如此，人力資源管理的弊端也凸顯出來，工作人員來自不同單位，組織理念和文化素養(yǎng)各不相同，沒有共同的組織榮譽感和歸屬感，工作上自管一攤，相互之間缺乏溝通，未能共享整體資源。對于工作人員來說，基層公共服務(wù)機構(gòu)僅僅是個辦公場所，并不是自己的單位，缺乏單位歸屬感，基層公共服務(wù)機構(gòu)對于工作人員來說缺少凝聚力。

（四）基層公共服務(wù)機構(gòu)工作人員的績效管理流于形式且過于單一

現(xiàn)代人力資源的績效管理是一套流程，包括績效計劃、績效溝通和指導(dǎo)、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)。其主要落腳點在一個“理”上，通過上下級的積極溝通和反饋，理順組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的關(guān)系。強調(diào)上級指導(dǎo)幫助下級提升績效，提高員工的業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度，進而優(yōu)化組織的整體目標(biāo)。而基層公共服務(wù)平臺的人力資源管理落在了“管”上，工作關(guān)系上還是以行政層級為主，溝通方式是自上而下，各項工作都采用任務(wù)下達方式，基層工作人員就是執(zhí)行，沒能發(fā)揮出人力資源的主觀能動性及判斷識別性。基層工作人員的內(nèi)驅(qū)力未能通過績效管理激發(fā)出來。此外，沒有具體量化及公平的績效考核機制，物質(zhì)激勵方面也做得不到位，導(dǎo)致大部分工作人員積極性不高，甚至因各垂管單位的管理制度不一而相互攀比，缺乏工作滿意度。

三、基層公共服務(wù)機構(gòu)人力資源管理問題的原因

基于基層公共服務(wù)機構(gòu)人力資源管理現(xiàn)狀，結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理理論不難發(fā)現(xiàn)，基層公共服務(wù)機構(gòu)的人力資源管理工作思維守舊，方法落后，行政層級式管理氣息濃厚，與以人為本、創(chuàng)新為主的新時期人力資源管理理念存在差距?；鶎庸卜?wù)機構(gòu)在人力資源管理領(lǐng)域的工作任重而道遠。最初的人力資源管理粗糙、簡單，將工作人員看作是一種資源，甚至工具，類似于土地、資本。隨著管理的日益細化和科技的一次次突破，先進的設(shè)備和充足的資源帶來收益的增長。在一次次的調(diào)查比對思考中，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)并重新定義了人力資源為異質(zhì)性資源（稀缺性、具有價值、難以替代，難以模仿），這不是一種類似土地、資本等的資源，而是一種可以決定單位地位的核心競爭力資源。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨在著作中明確論述人力資源不同于其他資源，強調(diào)人的主觀能動性，喚起人們對人力資源的再次認識。時至今日，在以盈利為目的的組織機構(gòu)領(lǐng)域，現(xiàn)代人力資源管理理念得到了前所未有的重視，也確實給各個組織機構(gòu)帶來了超越性發(fā)展。各個機構(gòu)都在加大開發(fā)人力資源的力度?；鶎拥墓卜?wù)機構(gòu)屬于公益性組織，是政府服務(wù)的延伸，提供大量的涉及民生的服務(wù)事項，雖然沒有營利組織之間的市場化生存之爭，但如今面臨的政府職能轉(zhuǎn)換要求和人民日益提高的公共服務(wù)需求，也迫切需要將現(xiàn)代人力資源管理理念引入其中，拓寬管理途徑、豐富管理思路、更新管理辦法，走出一條持續(xù)且穩(wěn)定的公共服務(wù)機構(gòu)發(fā)展之路。

四、加強基層公共服務(wù)機構(gòu)人力資源管理的建議

（一）市場化管理工作人員，合理配置工作崗位

公共服務(wù)機構(gòu)的日常工作主要是滿足社會大眾的公共需求，更好地服務(wù)于社會大眾。這要求公共服務(wù)機構(gòu)所聘用的工作人員要具備公共服務(wù)意識，端正服務(wù)態(tài)度。在基層公共服務(wù)機構(gòu)工作人員配置上，可以根據(jù)供需進行優(yōu)化，形成市場化的人才競爭機制，通過供需的雙向選擇，讓適合的人干適合的事，這樣可以事半功倍地提高公共服務(wù)機構(gòu)的工作效率和工作質(zhì)量。此外，要與時俱進，隨時結(jié)合公眾所需、形勢所變，于穩(wěn)定中動態(tài)管理工作崗位，配合政策變動進行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變革，真正做到想群眾所想，急群眾所急。這樣提高了工作效率，節(jié)約了財政支出，建立起工作人員之間的公平感，降低工作中的負面情緒。

（二）定期組織培訓(xùn)，提升工作人員技術(shù)能力和服務(wù)意識

提高基層公共服務(wù)機構(gòu)的工作效率，需要對政策熟知，對業(yè)務(wù)熟練。提高服務(wù)質(zhì)量，需要樹立為民服務(wù)，克己奉公的公仆意識，這些都需要通過定期組織培訓(xùn)來實現(xiàn)。公共服務(wù)機構(gòu)的工作流程和規(guī)范性比較強，且具有公共服務(wù)性質(zhì)，在保證日常工作正常開展的前提下，應(yīng)定期對工作人員開展專門的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)道德培訓(xùn)，將新的理念、政策及時輸送給工作人員，使之達到業(yè)務(wù)精湛，工作態(tài)度端正。這樣，工作人員在提供各項公共服務(wù)時才能更加專業(yè)和耐心，從而提高前來辦事群眾的滿意度，樹立為民服務(wù)的良好形象。此外，在日常的人力資源管理工作中，要始終秉承“以人為本”的管理理念，重視不同崗位上人的有效利用，充分挖掘工作人員的內(nèi)在潛能，實現(xiàn)人盡其用，為其開展個人職業(yè)生涯規(guī)劃，提高公共服務(wù)機構(gòu)工作人員的工作滿意度、投入度及忠誠度。定期開展工作人員能力提升培訓(xùn)，注重人力資源的使用與增值同時進行，關(guān)注工作人員的個人才能發(fā)展，保護工作人員的個人合法權(quán)益，讓工作人員與機構(gòu)共同成長?；鶎庸卜?wù)機構(gòu)的管理者應(yīng)以“服務(wù)”為本，以公眾為中心和導(dǎo)向，從“管”開頭，按“理”操作，用主動服務(wù)和我要服務(wù)取代被動服務(wù)和要我服務(wù)，強化工作人員的服務(wù)意識，整體提升基層公共服務(wù)機構(gòu)的服務(wù)質(zhì)量。

（三）強化部門間溝通協(xié)調(diào)，實現(xiàn)資源共享，提高辦事效率

當(dāng)前，大部分基層公共服務(wù)機構(gòu)的工作人員來自不同組織部門，其管理分散，凝聚力和溝通力不足，基于此，可以在原垂直管理組織之外，設(shè)立一支可以推動整體公共服務(wù)機構(gòu)協(xié)調(diào)統(tǒng)一、橫向聯(lián)合的人力資源管理機構(gòu)作為補充，負責(zé)基層公共服務(wù)機構(gòu)內(nèi)各事務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。一方面，定期或不定期組織團隊建設(shè)活動，增加公共服務(wù)機構(gòu)中工作人員相互之間的了解，提高工作人員的組織歸屬感和認可度，在各部門所派工作人員存異的前提下求同，保證基本事項的統(tǒng)一，減少各部門之間的不和諧現(xiàn)象。另一方面，定期對存在相關(guān)政策業(yè)務(wù)的部門工作人員組織座談、溝通、培訓(xùn)，明確工作事項，使來自不同單位及不同部門的工作人員熟悉相關(guān)服務(wù)事項，提高辦事效率及服務(wù)質(zhì)量。

（四）建立多維績效考核體系，綜合評價工作人員工作成果

績效管理在人力資源管理中屬于重中之重且難度很大的環(huán)節(jié)。明確有效的績效管理體系是一個組織機構(gòu)整體工作的指揮棒，是工作目標(biāo)實現(xiàn)的有力保障。在目前的基層公共服務(wù)平臺人力資源管理中，應(yīng)建立多維的績效考核體系，一方面，要提高工作效率，構(gòu)建可以量化的結(jié)果性考核體系，便于公平衡量工作人員的個人績效，公平公正評判個人的工作成果。另一方面，要建立便于溝通和反饋、便于幫助職工，使職工能夠具體操作的行為化考核體系，在日?；膫€人工作中讓職工明晰什么行為是對的，什么是不對的，并及時更正。兩種體系清晰明確，分開考核，能夠全方位地考核工作人員的工作成果，避免以偏概全。

（五）簡化固化的規(guī)定，使人力資源管理更具靈活性

新時代，公共服務(wù)機構(gòu)的人力資源管理應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的管理理念，充分釋放人力資源管理部門工作人員的潛能，讓工作人員參與到管理工作中，激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力，用全新的工作理念和工作面貌改進公共服務(wù)機構(gòu)在社會中的整體定位。將固化的規(guī)定進行簡化和完善，適當(dāng)下放權(quán)力，推動機構(gòu)順利發(fā)展。

五、結(jié)語

總之，公共服務(wù)機構(gòu)的人力資源管理工作，對社會的和諧發(fā)展起到一定的推動作用，作為基層公共服務(wù)機構(gòu)更要認識到新時代的人力資源管理工作的變化，要深刻認識傳統(tǒng)人力資源管理的不足，充分結(jié)合基層公共服務(wù)機構(gòu)的特點，秉承“以人為本”的管理理念，采用多種管理措施相結(jié)合的方式，提升人力資源管理效能，促進基層公共服務(wù)機構(gòu)的長遠發(fā)展。