楊 峰

（思源電氣股份有限公司 上海 201108）

隨著全球經(jīng)濟的快速發(fā)展，工程項目技術(shù)在不斷提高。在此背景下，EPC（Engineering,Procurement and Construction）模式的工程總承包項目應(yīng)運而生，為業(yè)主提供了一站式解決方案，從設(shè)計到采購、生產(chǎn)制造，再到施工和投運全部由一個承包商負責(zé)，大幅提高了項目效率，然而也對承包商的項目管理及成本管理能力提出了更高的要求。如何有效地加強成本管理，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提高項目的經(jīng)濟效益，是目前業(yè)界面臨的一個重要問題。

一、EPC工程總承包項目成本管理流程

EPC 工程總承包項目成本管理是一個全過程、系統(tǒng)化活動，涵蓋概算、預(yù)算、核算、決算等關(guān)鍵階段。其中，概算階段是在投標過程中對該項目收入、成本、費用、邊際貢獻的估算，是設(shè)計項目利潤的過程；預(yù)算階段是通過商務(wù)（及技術(shù)）談判，確定圖紙、簽訂合同、技術(shù)協(xié)議后確定材料及各項費用預(yù)算的過程，為核算提供基準和依據(jù)，是管理增收節(jié)支的過程；核算階段是對工程項目投入生產(chǎn)、完工、發(fā)貨、安裝調(diào)試過程中產(chǎn)生的各項料、工、費進行核算和分析的過程，也是管理增收節(jié)支的過程；決算階段是工程項目投運后對項目最終成本、費用、項目利潤確定的過程，是傳承經(jīng)驗的過程。

二、EPC工程總承包項目成本特征與管控原則

（一）成本特征分析

EPC 工程總承包也被稱為“一站式服務(wù)”或“設(shè)計—采購—建設(shè)”，是一種高度集成化的項目交付模式?？偝邪倘珯?quán)負責(zé)從設(shè)計、設(shè)備與材料的采購，到工程建設(shè)及投運的全過程。EPC 工程項目復(fù)雜度高、周期長，導(dǎo)致其對項目前期概算編制的準確度要求較高——如果概算成本編制較高，可能導(dǎo)致項目無法中標；反之，如果項目成本編制較低，則可能導(dǎo)致項目執(zhí)行階段成本無法覆蓋。在項目執(zhí)行過程中，則面臨許多不確定性因素和項目管理難題，大大增加了成本管控難度。因此，需要做好項目進度、質(zhì)量和成本之間的平衡和協(xié)調(diào)。同時，項目執(zhí)行過程中的任何變更，無論是與客戶還是供應(yīng)商的變更管理，都可能對整個項目的成本和利潤產(chǎn)生影響。

（二）成本管控原則

1.預(yù)防為主

預(yù)防為主，意味著在項目實施過程中，通過預(yù)防措施降低可能出現(xiàn)的損失。首先，預(yù)防為主強調(diào)在項目概算和預(yù)算階段充分考慮潛在的成本風(fēng)險，根據(jù)以往項目決算積累的經(jīng)驗，對各個環(huán)節(jié)進行詳細分析和評估，以確定可能導(dǎo)致成本增加的因素，并采取預(yù)防措施。例如，在設(shè)計階段，需要在確保滿足合同質(zhì)量和性能要求的同時，充分考慮圖紙設(shè)計中的材料標準化、產(chǎn)品包裝、運輸和服務(wù)等因素，在客戶對圖紙批復(fù)前重新進行成本預(yù)估，以確保此時的預(yù)估成本低于概算成本。其次，預(yù)防為主還強調(diào)在采購和供應(yīng)鏈管理中規(guī)避成本風(fēng)險。通過建立供應(yīng)商認證和質(zhì)量管理體系，確保供應(yīng)商提供的設(shè)備和材料成本可控。其中，對于通用物料，可以實施集中招標，而對于工程特殊材料，則可以邀請多家供應(yīng)商進行比價，以此降低采購成本。最后，預(yù)防為主還包括項目實施過程中的風(fēng)險控制。在項目投標概算階段就應(yīng)該建立風(fēng)險管理跟蹤表，預(yù)留合理的風(fēng)險準備金，并識別項目全過程可能存在的風(fēng)險，同時提出應(yīng)對方案。在項目執(zhí)行過程中持續(xù)更新項目風(fēng)險狀態(tài)，規(guī)避風(fēng)險，從而控制風(fēng)險成本支出。

2.全過程控制

全過程控制，意味著對整個項目在實施過程中進行全方位、全過程成本控制和管理。EPC 工程項目由于項目工期長，涉及部門多，需要組建項目矩陣團隊，全員都應(yīng)對項目全過程進行成本控制和管理。首先，在項目投標階段，需要對投標文件進行仔細解讀和評估，對于技術(shù)標準、工期、責(zé)任范圍等需要跟客戶進行澄清，確保項目概算和風(fēng)險得到充分考慮。其次，在項目執(zhí)行階段，不僅需要建立健全供應(yīng)商評估機制和采購合同管理體系，確保采購過程中的成本控制和風(fēng)險管理，還需要加強進度和質(zhì)量管控，及時發(fā)現(xiàn)和解決施工過程中的問題，避免延期和質(zhì)量不達標帶來的額外成本。與此同時，對于供應(yīng)商應(yīng)嚴格控制和審批工程變更，確保變更前后的成本變化得到合理控制。對客戶原因?qū)е碌慕桓斗秶蚬て诘难娱L，需要及時發(fā)起對客戶的增補索賠。在整個項目執(zhí)行階段需要定期刷新項目實際成本支出及未來成本預(yù)估，通過項目滾動預(yù)算（即至項目完工時項目利潤預(yù)估）刷新，監(jiān)控項目盈利狀態(tài)變化。最后，在項目決算階段，需要進行項目決算評審，明確項目成本節(jié)約或超支的原因，對已開立的保函進行釋放，進行項目經(jīng)驗總結(jié)和經(jīng)驗傳承。

3.動態(tài)管理

動態(tài)管理，是EPC 工程總承包項目中一種靈活且適應(yīng)性強的成本管控原則，是根據(jù)項目的實際情況和變化，對項目成本進行持續(xù)跟蹤、監(jiān)控和調(diào)整的管理方法，其核心目標是優(yōu)化項目成本，確保項目在滿足質(zhì)量和交期要求的同時，最大限度地節(jié)約成本。在EPC 項目中，變更是常見的，其往往涉及設(shè)計、材料、工期等各個方面。因此，隨著項目推進，要不斷更新和調(diào)整項目預(yù)算，及時反映實際情況，以便更好地掌握項目成本狀況，并及時審查和評估變更對成本的影響。除此之外，還要利用項目管理軟件和工具實時監(jiān)控項目進展情況、成本支出和資源利用率等關(guān)鍵指標，及時發(fā)現(xiàn)偏差，并采取糾正措施，避免成本超支。

三、EPC工程總承包項目成本管理存在的問題

（一）成本管理制度不完善

部分項目成本管理制度并不完善。首先，這些制度常常過于籠統(tǒng)而缺乏對具體操作的詳細指導(dǎo)，甚至有的公司并未針對EPC 工程項目設(shè)立單獨、具體的項目成本管控制度和流程，導(dǎo)致工作人員在實際操作中無從下手。其次，現(xiàn)有制度往往缺乏實時調(diào)整機制。部分成本管控制度制定后便不再更新，忽視了不同時期、不同項目類型的差異。一旦內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，原制度將難以發(fā)揮指導(dǎo)作用。最后，流程的標準化和規(guī)范化也受到忽視。由于缺乏標準的流程和表單，項目團隊在實施過程中往往依靠自身的理解和以往的經(jīng)驗進行成本管控，效果難以把控。

（二）成本控制方式較為落后

在EPC 工程總承包項目中，由于項目涉及的領(lǐng)域廣泛，各種資源的配置和利用都需要精確的預(yù)算。但當(dāng)前的EPC項目在制定成本預(yù)算和控制方案時，往往忽視了許多潛在影響因素，如物價波動、工期延誤、技術(shù)無法完全滿足要求等，使預(yù)算和控制方案很難與實際情況相符，從而無法有效地管理成本。在一些EPC 項目中，成本控制并未形成一個全面覆蓋整個項目生命周期的系統(tǒng)性流程，前期設(shè)計和后期施工階段的成本管理各自獨立，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)機制，導(dǎo)致施工過程中出現(xiàn)了大量的設(shè)計變更問題，嚴重增加了項目成本。另外，當(dāng)前EPC 工程總承包項目主要通過設(shè)定預(yù)算和成本目標來控制成本，這種方法過于簡單和單一，忽視了各項成本和費用控制方法的差異，以及各項成本和費用之間的關(guān)聯(lián)性。有的項目只是簡單地設(shè)定了一個總成本上限，而沒有細化各個環(huán)節(jié)的成本控制，導(dǎo)致成本控制力度不足。除此之外，缺乏科學(xué)的成本管理工具和技術(shù)也是重要的問題。盡管有許多現(xiàn)代化成本管理工具和技術(shù)，如項目四算管理、掙值分析、風(fēng)險管理等，但在EPC 工程總承包項目中的應(yīng)用并不普遍，部分項目仍然依賴傳統(tǒng)的手工操作和經(jīng)驗判斷，不僅效率低下，而且容易出錯。

（三）風(fēng)險評估和管理不足

在部分EPC 項目中，風(fēng)險管理的重要性往往未能得到充分認識和理解。常見的情況是，項目團隊過于關(guān)注一些明顯可見的風(fēng)險，如工程延誤、成本超支等，而對于一些不太明顯但同樣重要的潛在風(fēng)險，如環(huán)境風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險及社會影響風(fēng)險等，卻沒有足夠的重視。風(fēng)險識別的范圍不夠全面，導(dǎo)致風(fēng)險的全貌沒有被完整地揭示出來。另一個值得關(guān)注的問題是，風(fēng)險管理往往缺乏連續(xù)性。在項目立項時識別的風(fēng)險，往往無法在后續(xù)項目執(zhí)行過程中持續(xù)跟蹤其變化和狀態(tài)，進而造成項目成本的失控。除此之外，風(fēng)險管理往往被看作是一個獨立的活動，忽略了各類管理活動之間的內(nèi)在聯(lián)系，如設(shè)計人員為降低技術(shù)風(fēng)險，在方案設(shè)計時可能只考慮滿足客戶技術(shù)標準和性能，而不考慮后續(xù)生產(chǎn)、運輸、安裝的便利性和成本優(yōu)化的可能性，最終導(dǎo)致項目成本的超支。

（四）管理人員素質(zhì)不高

EPC 工程涉及多個領(lǐng)域，包括工程設(shè)計、采購、施工等，不僅需要組建矩陣式管理團隊，而且相關(guān)人員需要具備全面的專業(yè)知識和技能。目前，部分公司項目管理人員缺乏項目管理方面的知識與技能，對EPC 項目的工程特點并不熟悉，在進行項目規(guī)劃時無法準確估計所需要的資源和時間，導(dǎo)致無法有效地控制成本。另外，由于缺乏完善的成本管理制度和培訓(xùn)，部分參與EPC 工程總承包項目的員工對成本管理的重要性認識不足，在執(zhí)行過程中忽視成本控制和風(fēng)險管理，導(dǎo)致項目成本超支或無法按時完成。除此之外，全員成本管理意識不足，在EPC 項目組內(nèi)，除財務(wù)人員外，其他崗位人員往往缺乏成本管理意識，只關(guān)注自己崗位工作的快速完成，容易忽視自身環(huán)節(jié)對其他環(huán)節(jié)的成本影響。

四、EPC工程總承包項目的成本管理優(yōu)化措施

（一）健全成本管理制度體系

為了有效管理EPC 項目成本，具有EPC 項目的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，制定有別于生產(chǎn)和一般交付項目的成本管理制度體系。首先，明確制度的基本原則，如預(yù)防為主、全過程控制、動態(tài)管理等，這些將成為指導(dǎo)整個EPC 工程項目成本管理工作的基礎(chǔ)。其次，需要有更為具體的EPC 工程項目成本管理流程和制度，明確整個項目全生命周期的管理動作、工作表單、交付物、決策評審點、相關(guān)審批權(quán)限等。同時，需要根據(jù)不同角色的職責(zé)和權(quán)限，為每個參與者設(shè)定具體的成本管理目標。比如，預(yù)算編制者需要在項目開始前確定預(yù)算，而項目經(jīng)理則需要持續(xù)跟蹤并控制成本。再次，為了保證信息及時、準確地傳遞，需要建立有效的溝通機制。比如，定期召開項目月度會議，匯報項目預(yù)計盈利情況、項目風(fēng)險狀態(tài)變化等。最后，還要制定一系列與成本管理相關(guān)的評估指標，覆蓋所有關(guān)鍵的成本控制環(huán)節(jié)。例如，通過成本績效指數(shù)、進度績效指數(shù)等指標衡量項目的成本偏差和進度偏差。根據(jù)項目特點和行業(yè)平均水平，為每個評價指標設(shè)定一個或多個基準，作為衡量成本控制效果的標準，并定期進行評價，以更客觀、準確地評估EPC 工程總承包項目的成本管理效果，從而提高成本控制成果。

（二）引入先進的成本管理工具和方法

為了實現(xiàn)優(yōu)化的成本控制和管理，引入先進的成本管理工具和方法是關(guān)鍵。其中，總包項目四算管理是一種相對有效的成本管理方法，該方法通過在項目全生命周期中進行項目概算、預(yù)算、核算和決算的對比分析，并將其作為各關(guān)鍵節(jié)點的決策依據(jù)，從而實現(xiàn)全流程成本管理。首先，在項目概算和預(yù)算階段，需要對項目可能發(fā)生的成本和費用進行詳盡預(yù)估，并設(shè)立風(fēng)險準備金。這一階段可以基于歷史數(shù)據(jù)，采用參數(shù)估算、類比估算和散點估算等方法，提高成本費用估算的科學(xué)性、合理性和準確性。其次，在核算階段，要根據(jù)項目進度及時進行項目收入及成本核算，監(jiān)控項目實際利潤率與預(yù)算利潤率的差異，可以采用凈值分析法監(jiān)控項目進度及成本偏差。再次，在項目決算階段，需要對項目發(fā)生的所有成本、費用進行準確、完整的核算，通過比較分析法確定成本節(jié)約和超支情況，通過因素分析法確定影響成本節(jié)約和超支的主要科目。項目團隊需結(jié)合整個項目執(zhí)行過程中的實際業(yè)務(wù)情況確定成本費用超支及節(jié)約的具體原因，并形成決算報告，作為后續(xù)項目執(zhí)行的參考。最后，引入信息技術(shù)。例如，通過PMS信息系統(tǒng)，對項目各階段的數(shù)據(jù)進行歸類、匯總和深度分析，以提供準確、實時的成本信息。

（三）建立全面的風(fēng)險管理體系

在EPC 工程總承包項目成本管理中，建立全面的風(fēng)險管理體系是非常重要的。首先，風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的第一步，可通過多種方法，如SWOT 分析、德爾菲法、檢查表法等，對所有可能影響項目成本的風(fēng)險進行識別。此外，還需要考慮內(nèi)外部兩方面的風(fēng)險，比如內(nèi)部的人力資源風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險，外部的市場風(fēng)險、政策風(fēng)險等。在識別出風(fēng)險后，需要對每個風(fēng)險進行評估，確定其可能性和影響程度，通常可以通過定量和定性兩種方法進行。定量評估主要使用數(shù)學(xué)模型和統(tǒng)計方法，定性評估主要依賴于專家判斷和經(jīng)驗。根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，制定風(fēng)險應(yīng)對策略。其次，要建立有效的風(fēng)險信息共享機制，如定期的風(fēng)險報告、風(fēng)險會議等，加強風(fēng)險信息的共享，尤其是對于重要的風(fēng)險，需要及時報告，并在整個項目團隊中進行溝通，以增強團隊成員的風(fēng)險意識和應(yīng)對能力。最后，風(fēng)險管理應(yīng)該貫穿于項目的全過程，應(yīng)該是一個動態(tài)的過程，需要根據(jù)項目環(huán)境的變化和風(fēng)險狀況的變化進行調(diào)整，這樣才能更好地識別和應(yīng)對風(fēng)險。

（四）加強對管理人員的培訓(xùn)和教育

在EPC 工程總承包項目的成本管理中，對管理人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)和教育至關(guān)重要。持續(xù)且有針對性的培訓(xùn)是適應(yīng)不斷變化的項目環(huán)境的關(guān)鍵。首先，管理人員需掌握基礎(chǔ)項目管理及成本管理理論知識，包括預(yù)算編制、成本控制和成本核算等，這將有利于他們更精準地理解和執(zhí)行成本管理任務(wù)。其次，鑒于EPC 項目的全方位特性，管理人員必須深入理解其中的各環(huán)節(jié)，如EPC 模式下的合同類型、風(fēng)險分布、項目流程等，并進一步強化專業(yè)技能培訓(xùn)，如財務(wù)報表分析、項目管理、風(fēng)險評估方法等，這些技能將直接提升成本管理的效率和成果。再次，管理人員還需要不斷提升溝通技巧、領(lǐng)導(dǎo)力、決策制定等管理技巧，幫助他們更有效地領(lǐng)導(dǎo)團隊，解決復(fù)雜問題。最后，管理者應(yīng)該密切關(guān)注最新的行業(yè)發(fā)展趨勢和政策變化，靈活調(diào)整管理策略。

五、結(jié)語

綜上所述，當(dāng)前的EPC 工程總承包項目在成本管理方面存在著一些問題和不足，主要表現(xiàn)為成本管理制度不完善，依賴過時的成本控制方式，風(fēng)險評估和管理不足，以及管理人員素質(zhì)有待提高。對此，只有健全成本管理制度體系，引入先進的成本管理工具和方法，建立全面的風(fēng)險管理體系，并且加強管理人員的培訓(xùn)和教育，才能推動EPC 工程總承包項目朝著更加健康和可持續(xù)的發(fā)展方向前進。