●劉 冰 顏佳毅 范慧嫻

一、引言

當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動(dòng)能的關(guān)鍵階段， 建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系和規(guī)范透明、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、約束有力的預(yù)算管理制度成為跨越關(guān)口的迫切要求。中共中央、國務(wù)院聯(lián)合印發(fā)的《關(guān)于全面實(shí)施預(yù)算績效管理的意見》指出，要注重結(jié)果導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)成本效益，以全面實(shí)施預(yù)算績效管理為關(guān)鍵點(diǎn)和突破口，推動(dòng)資金聚力增效，提高服務(wù)供給質(zhì)量?！秶鴦?wù)院關(guān)于進(jìn)一步深化預(yù)算管理制度改革的意見》再次強(qiáng)調(diào)要“強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行和績效管理， 增強(qiáng)預(yù)算約束力”。由此可見，不斷完善績效目標(biāo)、績效監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)、結(jié)果應(yīng)用等管理流程，健全分行業(yè)、分領(lǐng)域的績效評(píng)價(jià)體系， 進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)資源投入產(chǎn)出的效率和效益成為必然趨勢(shì)， 這是改變預(yù)算資金分配固化格局， 提高資源配置效率和使用效益的必要手段， 更是落實(shí)提質(zhì)增效發(fā)展的有效路徑。

當(dāng)前， 隨著新型電力系統(tǒng)建設(shè)持續(xù)深化和能源低碳轉(zhuǎn)型加速推進(jìn)，電網(wǎng)企業(yè)傳統(tǒng)的盈利模式已發(fā)生改變，優(yōu)化經(jīng)營管理方式、強(qiáng)化精準(zhǔn)投資、推進(jìn)挖潛增效成為重點(diǎn)工作內(nèi)容。對(duì)此，響應(yīng)國家深化預(yù)算管理的要求， 積極探索并開展企業(yè)層面的預(yù)算績效管理， 研究構(gòu)建預(yù)算績效評(píng)價(jià)體系并推進(jìn)應(yīng)用， 是適應(yīng)當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)改革發(fā)展需要， 引導(dǎo)要素合理流動(dòng)和高效配置的創(chuàng)新之舉， 有利于驅(qū)動(dòng)電網(wǎng)企業(yè)全要素發(fā)力， 成為提質(zhì)增效的新興著力點(diǎn)， 對(duì)實(shí)現(xiàn)中長期預(yù)算規(guī)劃和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義。

二、 電力物資公司預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)困境

電力物資公司是省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)的物資供應(yīng)服務(wù)平臺(tái)， 通過集中發(fā)揮供應(yīng)鏈服務(wù)優(yōu)勢(shì)，提升物資采購質(zhì)量、保障物資供應(yīng)和加強(qiáng)資源統(tǒng)籌整合。 隨著國家電網(wǎng)公司綠色現(xiàn)代數(shù)智供應(yīng)鏈的深化建設(shè)， 電力物資公司承擔(dān)著對(duì)內(nèi)提高物資保障、質(zhì)量管控、價(jià)值創(chuàng)造能力，對(duì)外增強(qiáng)鏈上企業(yè)數(shù)字賦能、綠色低碳、科技創(chuàng)新能力的新興使命。對(duì)此各部門都積極開展各類創(chuàng)新型項(xiàng)目研究，在預(yù)算資源有限的情形下，如何提升資源投入與業(yè)務(wù)發(fā)展的適配度，如何保證預(yù)算管理精準(zhǔn)高效成為電力物資公司財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。 但通過業(yè)務(wù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)， 當(dāng)前電力物資公司預(yù)算管理仍普遍存在不同程度的“重投入、輕產(chǎn)出”“重立項(xiàng)、輕管理”等問題。

（一）前端預(yù)算分配與戰(zhàn)略目標(biāo)未銜接

“資源利用最小化”和“成果效能最大化”是績效管理的基本原則，也是開展預(yù)算資源分配、設(shè)定績效目標(biāo)的指導(dǎo)依據(jù)，但在實(shí)際預(yù)算分配時(shí)卻常常出現(xiàn)相關(guān)人員僅考慮部門短期利益， 未充分考慮公司長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃， 從而導(dǎo)致資源投入缺乏科學(xué)性和前瞻性的問題。 究其根本原因，一方面是大多數(shù)公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)過于宏觀， 未細(xì)化拆解為業(yè)務(wù)人員可理解的重點(diǎn)工作任務(wù)或具體工作方案，導(dǎo)致預(yù)算資源分配“無章可循”；另一方面各業(yè)務(wù)部門在申報(bào)儲(chǔ)備項(xiàng)目時(shí)， 多以段落性、非結(jié)構(gòu)化文字描述立項(xiàng)目標(biāo)和建設(shè)內(nèi)容，財(cái)務(wù)人員由于專業(yè)知識(shí)壁壘， 無法及時(shí)準(zhǔn)確的識(shí)別出立項(xiàng)必要性、 技術(shù)目標(biāo)差異和預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益， 極易出現(xiàn)資源分配與公司戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向偏離、與重點(diǎn)任務(wù)脫節(jié)的問題。

（二）過程中預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度不均衡

通過調(diào)研統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，電力物資公司上半年度的成本性預(yù)算項(xiàng)目立項(xiàng)率一般能達(dá)到95%， 但半年度成本性費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率僅在20%左右，從全年時(shí)間排布來看存在預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度不均衡的風(fēng)險(xiǎn)。 這主要源于跨部門信息不貫通， 財(cái)務(wù)人員僅能在事后獲悉項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度缺乏了解，也無法及時(shí)督促業(yè)務(wù)部門加快施工、推進(jìn)結(jié)算進(jìn)度，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度和預(yù)算執(zhí)行不匹配或年底突擊執(zhí)行的情況時(shí)有發(fā)生。 此外，部分業(yè)務(wù)人員還存在“重形式、輕實(shí)質(zhì)”的認(rèn)知誤區(qū)，即以項(xiàng)目合同簽訂履約時(shí)長作為支付依據(jù)， 存在合同履約要素缺失、要素矛盾、項(xiàng)目結(jié)算資料不完備等問題，均會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度問題。

（三）后端預(yù)算考核評(píng)價(jià)導(dǎo)向不合理

預(yù)算考核評(píng)價(jià)是實(shí)現(xiàn)預(yù)算“閉環(huán)式”管理的有力抓手，正確、合理的考核導(dǎo)向?qū)?yōu)化預(yù)算管理和項(xiàng)目管理均有良好的指引和激勵(lì)作用。 但在實(shí)際業(yè)務(wù)中預(yù)算考核評(píng)價(jià)過于籠統(tǒng)或單一， 如僅依據(jù)年度工作總結(jié)進(jìn)行整體績效評(píng)價(jià)，主觀性較強(qiáng)，科學(xué)性不足。 部分單位雖已設(shè)置量化指標(biāo)， 但也只對(duì)預(yù)算執(zhí)行率和使用合規(guī)性進(jìn)行考核，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果、經(jīng)濟(jì)效益的評(píng)價(jià)， 較難實(shí)現(xiàn)對(duì)資金使用狀態(tài)與效果的有效追蹤， 也無法科學(xué)反映資源消耗和項(xiàng)目產(chǎn)出的關(guān)系。 這直接導(dǎo)致后端預(yù)算考核評(píng)價(jià)與前端預(yù)算資源分配相脫節(jié)， 無法通過閉環(huán)鏈路激勵(lì)預(yù)算投入產(chǎn)出效率和效果的提升。

三、 電力物資公司全過程預(yù)算績效管理的實(shí)踐思路

關(guān)于預(yù)算績效管理中“績效” 的內(nèi)涵，學(xué)界、業(yè)界的解釋和用詞較多且不統(tǒng)一，包含產(chǎn)出、結(jié)果、效率、效益、效果、影響、效能等等。如楊茜（2022）指出中央財(cái)政預(yù)算績效指標(biāo)應(yīng)圍繞產(chǎn)出、成本、效益、滿意度等維度展開；王雍君（2023）提出績效管理的底層邏輯就是以產(chǎn)出證明投入價(jià)值，以成果證明產(chǎn)出價(jià)值；張俊杰（2023）在民生工程項(xiàng)目預(yù)算績效評(píng)價(jià)體系中提出績效主要關(guān)注產(chǎn)出的數(shù)量、 質(zhì)量和產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益。 結(jié)合電力物資公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀， 本文主要參考Peter Checkland 的“3E 評(píng)價(jià)模型”對(duì)績效的概念進(jìn)行適應(yīng)性分解， 即電力物資公司全過程預(yù)算績效管理主要是對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)出成果（Efficacy）、資源使用效率 （Efficiency） 和產(chǎn)出成果效能（Effectiveness）三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。 第一層是項(xiàng)目產(chǎn)出成果， 主要判斷有無按照儲(chǔ)備立項(xiàng)時(shí)的預(yù)算績效目標(biāo)形成既定產(chǎn)出； 第二層是資源使用效率，主要評(píng)估預(yù)算編制、執(zhí)行、結(jié)算過程中有無存在資金使用不規(guī)范或者資源浪費(fèi)的現(xiàn)象；第三層是產(chǎn)出成果效能，主要評(píng)價(jià)項(xiàng)目產(chǎn)出成果是否對(duì)業(yè)務(wù)提升、 經(jīng)營管理切實(shí)有效。 在梳理明確預(yù)算績效管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，銜接公司戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)性構(gòu)建“預(yù)算分配有導(dǎo)向、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算成效有評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)完成有應(yīng)用”的全流程預(yù)算績效管理鏈路。

（一）以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)，規(guī)劃投資重點(diǎn)，明確產(chǎn)出成果

為實(shí)現(xiàn)各部門、各項(xiàng)目均能按要求產(chǎn)出符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的研究成果，則需要“前端引導(dǎo)”和“后端規(guī)范”雙向發(fā)力，即一方面要細(xì)化分解公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 為項(xiàng)目儲(chǔ)備和預(yù)算資源分配指明方向；另一方面要在儲(chǔ)備、立項(xiàng)環(huán)節(jié)加強(qiáng)績效約束， 明確各項(xiàng)目的產(chǎn)出成果和預(yù)期目標(biāo)，提升項(xiàng)目儲(chǔ)備評(píng)審、立項(xiàng)批復(fù)和資源分配的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

1.推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理的源頭銜接。堅(jiān)持戰(zhàn)略預(yù)算的基本理念， 針對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目儲(chǔ)備、資金分配與公司戰(zhàn)略方向、重點(diǎn)任務(wù)脫節(jié)的問題， 結(jié)合國網(wǎng)物資公司的職能定位和綠色現(xiàn)代數(shù)智供應(yīng)鏈提質(zhì)增效的目標(biāo)要求，應(yīng)用戰(zhàn)略地圖工具將“供應(yīng)鏈全鏈條價(jià)值最優(yōu)”的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層細(xì)化分解到具體業(yè)務(wù)目標(biāo)上，形成涵蓋7 大維度（精準(zhǔn)需求、精益采購、精確履約、精嚴(yán)質(zhì)控、精管實(shí)物、精細(xì)處置、精算分析）、22 項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)的明細(xì)清單。 為各部門遴選儲(chǔ)備項(xiàng)目指明重點(diǎn)和方向， 同時(shí)也為預(yù)算績效目標(biāo)審核以及判斷項(xiàng)目立項(xiàng)必要性提供參考。

表1 電力物資公司戰(zhàn)略重點(diǎn)任務(wù)

2. 推進(jìn)儲(chǔ)備項(xiàng)目研究內(nèi)容和績效目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化分解。 針對(duì)儲(chǔ)備項(xiàng)目內(nèi)容和目標(biāo)多為段落性的文字描述， 財(cái)務(wù)人員受制于專業(yè)知識(shí)限制， 無法判斷儲(chǔ)備項(xiàng)目是否符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、 預(yù)期績效目標(biāo)是否有實(shí)質(zhì)性提升等問題， 探索性提出推進(jìn)儲(chǔ)備項(xiàng)目研究內(nèi)容、立項(xiàng)目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化拆解，即將沉淀在非結(jié)構(gòu)化申報(bào)書中的研究內(nèi)容、研究方法、立項(xiàng)目標(biāo)等描述性內(nèi)容，轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵研究技術(shù)、主要?jiǎng)?chuàng)新路徑、預(yù)期技術(shù)指標(biāo)差異、經(jīng)濟(jì)效益提升比例等結(jié)構(gòu)化信息，支撐財(cái)務(wù)人員在儲(chǔ)備項(xiàng)目入庫評(píng)審時(shí)高效判斷研究內(nèi)容是否交叉、創(chuàng)新路徑是否雷同，規(guī)避重復(fù)投資風(fēng)險(xiǎn)；在資源分配時(shí)，及時(shí)識(shí)別出符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的重點(diǎn)項(xiàng)目，給予資源充分支持；在項(xiàng)目實(shí)施完成后，準(zhǔn)確判斷項(xiàng)目績效目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)、履約要素是否完備，加快推進(jìn)項(xiàng)目結(jié)算進(jìn)度。

（二）以預(yù)算執(zhí)行為著力點(diǎn)，規(guī)范管控過程，提高資源效率

轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)人員只關(guān)注“預(yù)算完成率”的傳統(tǒng)觀念，推進(jìn)財(cái)務(wù)活動(dòng)前置化，將預(yù)算執(zhí)行控制貫穿到預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析全過程。 為規(guī)范管控過程，提高資源效率，合理設(shè)置覆蓋各環(huán)節(jié)的定性和定量相結(jié)合的指標(biāo)，定期跟蹤指標(biāo)情況， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)異常情況并開展問題診斷分析， 充分發(fā)揮財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)控制和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)中的作用，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，防止資金沉淀閑置，保證預(yù)算及時(shí)、高效地執(zhí)行。

1.預(yù)算編制階段。 在預(yù)算編制階段，圍繞合理性、準(zhǔn)確性、經(jīng)濟(jì)性等維度具體設(shè)置“預(yù)算申報(bào)合理性”“預(yù)算編制準(zhǔn)確率”和“預(yù)算經(jīng)費(fèi)經(jīng)濟(jì)性”等明細(xì)評(píng)價(jià)指標(biāo)。 其中預(yù)算申報(bào)合理性主要是評(píng)估有無存在不同費(fèi)用混合編制，會(huì)議費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等科目費(fèi)用占比異常等情形；預(yù)算編制準(zhǔn)確率主要是評(píng)估項(xiàng)目預(yù)算金額編制的準(zhǔn)確率，避免出現(xiàn)預(yù)算大額調(diào)整的情形；預(yù)算經(jīng)費(fèi)經(jīng)濟(jì)性是評(píng)估預(yù)算編制有無充分進(jìn)行市場(chǎng)詢價(jià)、定價(jià)與指導(dǎo)價(jià)相比是否合理。

2.預(yù)算執(zhí)行階段。在預(yù)算執(zhí)行階段，根據(jù)掙值法從進(jìn)度和成本兩大維度設(shè)置監(jiān)控指標(biāo)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督，便于財(cái)務(wù)整體了解實(shí)際業(yè)務(wù)情況并針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)制定有效的預(yù)防措施。 進(jìn)度監(jiān)控指標(biāo)主要是評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度偏差和預(yù)算完成率，結(jié)合經(jīng)費(fèi)支出的結(jié)構(gòu)分析，識(shí)別是否存在為了提升預(yù)算執(zhí)行率突擊花錢的行為，必要時(shí)可修正和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行偏差。 成本監(jiān)控指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)審核有無超范圍開支情況以及判斷預(yù)算執(zhí)行支撐資料和預(yù)算執(zhí)行比例的契合度，防止不必要的資金浪費(fèi)。

表2 預(yù)算編制階段評(píng)價(jià)指標(biāo)

表3 預(yù)算執(zhí)行階段評(píng)價(jià)指標(biāo)

（三）以效能評(píng)估為關(guān)鍵點(diǎn)，構(gòu)建指標(biāo)體系，提升產(chǎn)出效果

“花錢問效”一直是預(yù)算管理重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容，但在實(shí)際業(yè)務(wù)中如何評(píng)價(jià)預(yù)算投入的效果、效能卻是管理難題，大多數(shù)的評(píng)價(jià)都停留在產(chǎn)出而非效果。 特別是對(duì)于電力物資公司而言，其項(xiàng)目多為物資專項(xiàng)支撐、業(yè)務(wù)研究、管理診斷提升等費(fèi)用性投入項(xiàng)目，無法像電力供電公司一樣通過站所/線路的運(yùn)行效率、 供電能力、安全可靠性水平等指標(biāo)評(píng)估項(xiàng)目的投入產(chǎn)出效果，預(yù)算效能評(píng)估缺乏抓手。 對(duì)此，本文基于電力物資公司預(yù)算管理的業(yè)務(wù)實(shí)際和預(yù)算績效評(píng)價(jià)結(jié)果的預(yù)期應(yīng)用方向，明確以電力物資公司各部門為評(píng)價(jià)對(duì)象開展預(yù)算效能分析，在分析各部門資源配置和業(yè)務(wù)耦合關(guān)系的基礎(chǔ)上， 建立預(yù)算投入和產(chǎn)出效能之間的聯(lián)系，形成各部門預(yù)算效能評(píng)價(jià)分析結(jié)果。 在充分調(diào)研收集電力物資公司各部門需求和建議的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新應(yīng)用平衡記分卡（BSC）工具，結(jié)合同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)、 綠色供應(yīng)鏈指標(biāo)等從財(cái)務(wù)維度、用戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)成長發(fā)展維度進(jìn)行指標(biāo)分解，盡可能全方位反映出各部門財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、內(nèi)部和外部、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、 管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等多方面的產(chǎn)出效果， 通過效能評(píng)價(jià)結(jié)果反向輔助資源分配，提高預(yù)算管理水平。

1.財(cái)務(wù)維度。 盡管電力物資公司不是以盈利為目的，但是從財(cái)務(wù)維度進(jìn)行產(chǎn)出效能評(píng)價(jià)也是不可缺少的。 財(cái)務(wù)維度主要是關(guān)注資金利用的有效性和各部門實(shí)際產(chǎn)出的價(jià)值貢獻(xiàn)。 具體結(jié)合前期內(nèi)部模擬市場(chǎng)的研究成果，考核各模擬主體的模擬利潤和模擬利潤增長率，反映各部門的實(shí)際投入產(chǎn)出效益。

2.用戶維度。 電力物資公司開展各類項(xiàng)目研究的用戶或者受益對(duì)象一般涵蓋公司內(nèi)部一個(gè)或多個(gè)部門的基層員工以及管理人員，還涉及承接項(xiàng)目具體研究的服務(wù)商等，故用戶維度主要設(shè)置服務(wù)成果輻射范圍和項(xiàng)目款延期支付比例兩個(gè)指標(biāo)。 一方面正向評(píng)估項(xiàng)目成果的應(yīng)用范圍， 輻射半徑越大則使用用戶越多，得分越高；另一方面逆向測(cè)算項(xiàng)目款項(xiàng)延期支付的比例，體現(xiàn)供應(yīng)商或服務(wù)商的滿意程度。

3.內(nèi)部流程維度。 內(nèi)部流程維度是指為保證項(xiàng)目產(chǎn)出成果和提升用戶滿意度，所進(jìn)行的執(zhí)行過程管控、內(nèi)部流程優(yōu)化或科學(xué)研究產(chǎn)出等措施。 具體而言，設(shè)置重點(diǎn)支出安排率、審計(jì)巡察意見等指標(biāo)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程合規(guī)性和管控有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)； 同時(shí)設(shè)置制度完善情況和專利、 論文發(fā)表情況評(píng)價(jià)制度建設(shè)和科學(xué)研究成果， 對(duì)于通過項(xiàng)目研究挖掘出管理協(xié)同癥結(jié)點(diǎn)并推進(jìn)制度完善或流程優(yōu)化的給予加分，對(duì)于產(chǎn)出高水平論文、高質(zhì)量專利并推進(jìn)轉(zhuǎn)化應(yīng)用的給予加分。

表4 預(yù)算產(chǎn)出效能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

4.學(xué)習(xí)和成長維度。學(xué)習(xí)和成長維度主要是評(píng)價(jià)項(xiàng)目研究對(duì)調(diào)動(dòng)整個(gè)組織學(xué)習(xí)氣氛、激發(fā)員工研究創(chuàng)新積極性、 提升公司品牌形象和社會(huì)效益發(fā)揮的作用， 具體設(shè)置科技創(chuàng)新獲獎(jiǎng)情況和宣傳交流次數(shù)等評(píng)價(jià)指標(biāo)，激勵(lì)各部門開展跨專業(yè)、跨部門學(xué)習(xí)交流，申報(bào)高質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)，展示優(yōu)秀成果，分享典型經(jīng)驗(yàn)。

（四）以結(jié)果應(yīng)用為落腳點(diǎn)，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管控

1.強(qiáng)化過程跟蹤問題整改。針對(duì)上述預(yù)算全過程績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系， 結(jié)合各指標(biāo)特點(diǎn)設(shè)置年度、月度等差異化評(píng)價(jià)周期，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行及時(shí)監(jiān)督和有效管控。 一方面，推進(jìn)各業(yè)務(wù)部門精細(xì)化明確預(yù)算項(xiàng)目實(shí)施節(jié)點(diǎn)， 編制項(xiàng)目實(shí)施里程碑與預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃表；另一方面，由財(cái)務(wù)人員對(duì)照計(jì)劃執(zhí)行數(shù)據(jù)開展進(jìn)度和成本監(jiān)控，全面、真實(shí)、準(zhǔn)確地反映項(xiàng)目進(jìn)展情況， 定期對(duì)標(biāo)發(fā)布項(xiàng)目執(zhí)行數(shù)據(jù)并遞進(jìn)式加大監(jiān)控通報(bào)密度， 對(duì)于執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題， 協(xié)同相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效管控和督促糾偏， 促進(jìn)預(yù)算執(zhí)行平衡有序。

2. 支撐預(yù)算資源合理分配。 根據(jù)預(yù)算編制、 預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算產(chǎn)出效能評(píng)價(jià)等各階段的評(píng)價(jià)指標(biāo)， 合理構(gòu)建全過程預(yù)算績效評(píng)價(jià)模型，采用序關(guān)系法確定各級(jí)指標(biāo)權(quán)重，明確各定性指標(biāo)的賦分規(guī)則，并對(duì)數(shù)據(jù)量級(jí)差距較大的指標(biāo)統(tǒng)一開展標(biāo)準(zhǔn)化處理，便于各階段指標(biāo)能進(jìn)行綜合分析和比較，最終通過加權(quán)匯總得到各部門全過程預(yù)算績效評(píng)價(jià)的最終得分。建立預(yù)算績效評(píng)價(jià)結(jié)果與預(yù)算安排相掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)預(yù)算績效評(píng)價(jià)結(jié)果為優(yōu)的，在下年度分配預(yù)算時(shí)優(yōu)先考慮，而對(duì)于預(yù)算績效評(píng)價(jià)不佳的，在安排預(yù)算時(shí)適度從緊考慮，為公司預(yù)算資源的合理分配提供支撐，保證資源投入的精準(zhǔn)性和有效性。

3.助推項(xiàng)目管理優(yōu)化提升。 根據(jù)各部門預(yù)算績效評(píng)價(jià)結(jié)果，開展各階段、各維度指標(biāo)數(shù)據(jù)的橫向比對(duì)和縱向比較，協(xié)助各部門反向溯源管控全過程并挖掘各階段潛在的問題及管理瓶頸， 輔助其針對(duì)性整改完善管控措施。 必要時(shí)可將全過程預(yù)算績效評(píng)價(jià)結(jié)果與部門負(fù)責(zé)人的評(píng)獎(jiǎng)評(píng)優(yōu)、績效工資等相掛鉤，激勵(lì)其不斷加強(qiáng)過程跟蹤和規(guī)范化管理，進(jìn)而提升項(xiàng)目產(chǎn)出質(zhì)量和效益。 此外， 還可將預(yù)算產(chǎn)出效能評(píng)價(jià)結(jié)果作為儲(chǔ)備項(xiàng)目評(píng)審和預(yù)算績效目標(biāo)設(shè)置的參考，有效識(shí)別低效、無效項(xiàng)目，管控項(xiàng)目入庫質(zhì)量同時(shí)提高預(yù)算績效目標(biāo)的科學(xué)性和合理性。

四、結(jié)語

開展全過程預(yù)算績效管理是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略、統(tǒng)籌配置資源、調(diào)控經(jīng)營活動(dòng)、提升發(fā)展績效的有效手段。 本文聚焦電力物資公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀和問題，以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)、以預(yù)算執(zhí)行為著力點(diǎn)、以效能評(píng)估為關(guān)鍵點(diǎn)、以結(jié)果應(yīng)用為落腳點(diǎn)，打造全過程預(yù)算績效管理閉合鏈條。 前端從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)， 鑒于現(xiàn)代數(shù)智供應(yīng)鏈提質(zhì)增效要求，確定戰(zhàn)略預(yù)算方向，一方面推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理的源頭銜接，另一方面推進(jìn)儲(chǔ)備項(xiàng)目研究內(nèi)容和績效目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化分解；中端實(shí)施預(yù)算執(zhí)行全過程管控，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和成本的動(dòng)態(tài)跟蹤，壓實(shí)預(yù)算執(zhí)行主體責(zé)任，保障預(yù)算均衡有序的執(zhí)行；后端應(yīng)用BSC 框架，兼顧財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、內(nèi)部和外部、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等多個(gè)維度設(shè)計(jì)預(yù)算產(chǎn)出效能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，有效評(píng)估各部門預(yù)算執(zhí)行效益效果，同時(shí)強(qiáng)化全過程預(yù)算績效評(píng)價(jià)結(jié)果的多元化應(yīng)用，推動(dòng)預(yù)算投入精準(zhǔn)高效和項(xiàng)目管理優(yōu)化提升。

全過程預(yù)算績效管理是一項(xiàng)涉及多環(huán)節(jié)、多任務(wù)的系統(tǒng)工程，不僅對(duì)數(shù)據(jù)收集、指標(biāo)測(cè)算的及時(shí)性、準(zhǔn)確性要求較高，還需要多維度、立體化的數(shù)據(jù)分析結(jié)果支撐評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，對(duì)此亟須響應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，加強(qiáng)信息化、智能化工具的應(yīng)用。一方面，貫通業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)交互鏈路， 固化數(shù)據(jù)傳輸規(guī)則，保證指標(biāo)數(shù)據(jù)的源頭準(zhǔn)確獲??； 另一方面，內(nèi)嵌預(yù)算績效評(píng)價(jià)的計(jì)算模型和智能預(yù)警機(jī)制，根據(jù)固化規(guī)則高效計(jì)算績效評(píng)價(jià)得分，減輕財(cái)務(wù)人員工作負(fù)荷，并根據(jù)預(yù)警閾值提示進(jìn)度或成本風(fēng)險(xiǎn)， 最大程度地確保預(yù)算執(zhí)行的科學(xué)性、及時(shí)性與準(zhǔn)確性。同時(shí)還可利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)，全面開展預(yù)算執(zhí)行全過程數(shù)據(jù)的深入分析和預(yù)測(cè)， 為管理決策提供方向指導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略落地的決策支撐作用。 ■