李可人

（中國傳媒大學(xué),北京 100024）

一、跨國音樂集團(tuán)與中國音樂公司在華競爭力現(xiàn)狀

（一）跨國音樂集團(tuán)本土化戰(zhàn)略擴(kuò)張

1.上游版權(quán)競爭力

2021年9月，全球音樂娛樂行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者——環(huán)球音樂集團(tuán)(UMG)在荷蘭阿姆斯特丹交易所上市，成為歐洲股市年度規(guī)模最大的IPO項目。同年8月，UMG宣布在中國的運營架構(gòu)迎來重大調(diào)整，從“單一品牌運營”轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸鄰S牌獨立并行運營”。此舉將華語音樂內(nèi)容提升至全新的戰(zhàn)略重心，進(jìn)一步加碼對中國音樂人和音樂內(nèi)容的發(fā)掘與打造。

從UMG在華本土化擴(kuò)張戰(zhàn)略升級來看，主要有三個核心動作：一是，繼續(xù)擴(kuò)大對華語流行音樂人的簽約培養(yǎng)計劃版圖；二是，借助“多廠牌運營”賽馬機(jī)制，刺激華語優(yōu)質(zhì)音樂內(nèi)容產(chǎn)出；三是，從源頭搶占華語優(yōu)質(zhì)音樂內(nèi)容的版權(quán)歸屬，通過IP捆綁銷售實現(xiàn)盈利最大化，從而鞏固UMG在華產(chǎn)業(yè)鏈上游的龍頭地位，實現(xiàn)在華擴(kuò)張目的。

2.中游平臺連接力

自2017年起，UMG已陸續(xù)與Spotify、Facebook、YouTube簽署了多年度全球授權(quán)協(xié)議。UMG也成為全球三大唱片公司中首家登陸Facebook、Instagram和Oculus平臺的音樂集團(tuán)，授權(quán)中游平臺音樂作品，并為平臺提供社交服務(wù)支持。UMG在音樂人推廣、音樂作品包裝、音樂內(nèi)容宣發(fā)、IP整合營銷上具備天然的全球化優(yōu)勢。

2020年，UMG已與騰訊音樂和網(wǎng)易云音樂達(dá)成合作。2021年，UMG與TikTok達(dá)成全球合作協(xié)議。同年，UMG中國與華為音樂在國內(nèi)達(dá)成授權(quán)合作，這標(biāo)志著雙方首次在中國內(nèi)地達(dá)成授權(quán)合作。UMG不僅在“向外輸出”具備良好的平臺連接能力，也因其版權(quán)庫的強大，具備“向內(nèi)輸入”的競爭優(yōu)勢。

通過數(shù)字音樂在線播放平臺的連接，UMG可進(jìn)一步實現(xiàn)與普通用戶的廣泛接觸，大量收集用戶對音樂內(nèi)容的體驗與需求，針對需求體驗反作用于上游端的改造，從而進(jìn)一步強化手中的版權(quán)資源[1]。

3.下游市場培育力

2008年以前，國外還未出現(xiàn)流媒體音樂平臺，音樂公司基本依靠實體唱片、線下演出實現(xiàn)營收。音樂公司需要通過實體店和有場景感的演出場所，舉辦固定時間、固定頻次的音樂交流活動，釋放流行音樂元素和功能，吸引和打開更多地區(qū)的流行音樂市場。然而，流媒體音樂平臺的出現(xiàn)使超越時空界限的音樂傳播成了可能，透過數(shù)字存儲技術(shù)、在線播放技術(shù)將版權(quán)音樂脫離實體軀殼直接呈現(xiàn)給用戶。

如此一來，一首版權(quán)作品面見的市場被迅速擴(kuò)大?！熬€下+線上”“實體+數(shù)字”同時為以UMG為代表的上游音樂公司減輕了市場開拓的壓力，為贏取更多用戶和口碑創(chuàng)造了機(jī)會?？鐕魳芳瘓F(tuán)與海內(nèi)外中游平臺產(chǎn)生合作的時間更早，聯(lián)結(jié)關(guān)系上更為緊密，使其下游市場培育占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢。

（二）中國音樂公司全球化戰(zhàn)略停滯

1.上游內(nèi)容創(chuàng)作力降低

2020年，由于全球新冠疫情沖擊、產(chǎn)業(yè)數(shù)字化加速驅(qū)動等原因，中國音樂產(chǎn)業(yè)鏈下游面臨消費市場端需求大幅銳減，這一結(jié)果致使上游內(nèi)容創(chuàng)作端的變現(xiàn)機(jī)會大量減少。另一方面，由于跨國音樂集團(tuán)的強勢介入，本土音樂人生存空間被嚴(yán)重擠壓。本土音樂內(nèi)容創(chuàng)作主體面臨來自“上下停擺、內(nèi)外夾擊”多層多方的壓力。中國音樂公司推出的本土優(yōu)質(zhì)音樂作品逐年遞減，音樂內(nèi)容的生產(chǎn)與創(chuàng)作進(jìn)入到停滯期。

本土音樂公司(如太合麥田、摩登天空等)因其體量規(guī)模、內(nèi)容資產(chǎn)、人才體系等戰(zhàn)略支撐的模塊不夠成熟，依然不具備與跨國媒體集團(tuán)媲美的國際版權(quán)談判籌碼，綜合談判能力較弱。

2.中游內(nèi)容傳播力減弱

2013年至2020年，隨著國內(nèi)本土數(shù)字音樂在線播放平臺的發(fā)展和壯大，互聯(lián)網(wǎng)逐漸形成了背靠母系巨頭的音樂流媒體“三足鼎立”局面，主要為網(wǎng)易云音樂、QQ音樂、蝦米音樂等。經(jīng)過長達(dá)五年對上游版權(quán)爭奪的爭奪，部分音樂流媒體產(chǎn)品成長為數(shù)字音樂在線播放平臺。2021年1月，蝦米音樂宣布停服。音樂互聯(lián)網(wǎng)“三足鼎立”只剩兩家對立并壟斷中游。

上游小版權(quán)公司紛紛獨家簽約于實力雄厚的平臺方；大版權(quán)公司更傾向采取“多家簽約”策略。在內(nèi)容版權(quán)的主體方與平臺方不斷摩擦中，中國音樂產(chǎn)業(yè)鏈“上游——中游”的連接出現(xiàn)割裂，并十分欠缺“整合代理”這支關(guān)鍵環(huán)節(jié)的黏合劑[2]。

本土音樂文化向外輸出不暢的原因主要有：一是對于目標(biāo)市場的選擇缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃；二是對于目標(biāo)市場的文化適配缺乏戰(zhàn)略洞悉；三是缺乏專業(yè)性的跨國管理公司和國際化管理人才。傳播路線不清晰，傳播策略不明朗，主力賽道不集中，難以集中資源優(yōu)勢向海外擴(kuò)散，無法使“點對面”的傳播方式及時向“點對點”過渡和轉(zhuǎn)化。

3.下游內(nèi)容變現(xiàn)力遇阻

“十四五”后，我國數(shù)字經(jīng)濟(jì)邁入深化應(yīng)用、規(guī)范發(fā)展的新時期。中國音樂產(chǎn)業(yè)鏈下游逐漸進(jìn)入“實體經(jīng)濟(jì)+虛擬經(jīng)濟(jì)”雙軌融合變現(xiàn)階段。疫情后，以現(xiàn)場演出業(yè)態(tài)為核心的線下“實體經(jīng)濟(jì)”產(chǎn)品全面停擺，同時也催生出以虛擬演出業(yè)態(tài)為核心的線上“虛擬經(jīng)濟(jì)”產(chǎn)品。但是，演出形態(tài)的多樣化始終無法替代觀眾的“在場感”?，F(xiàn)場演出業(yè)態(tài)無法向市場提供充足的產(chǎn)品，而虛擬演出業(yè)態(tài)無法向觀眾提供“現(xiàn)場參與感”，下游內(nèi)容變現(xiàn)的兩個通道均無法讓觀眾及時獲得足夠滿意的消費體驗。

二、跨國音樂集團(tuán)與中國音樂公司在華競爭優(yōu)勢

（一）跨國音樂集團(tuán)在華競爭優(yōu)勢

1.跨國音樂集團(tuán)“引進(jìn)來”優(yōu)勢

目前，中國內(nèi)地音樂市場規(guī)模仍在不斷擴(kuò)張中。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：2019年，中國音樂產(chǎn)業(yè)年度市場規(guī)模為3951億元，2021年，這一數(shù)據(jù)已上升至4331億元。預(yù)計在2027年，國內(nèi)音樂市場有望達(dá)到5684.5億元。據(jù)國際唱片業(yè)協(xié)會IFPI調(diào)查報告顯示：2021年全球錄制音樂總收入為259億美元，中國已經(jīng)結(jié)束了連續(xù)3年位列全球第7的局面，在2022年的十大音樂市場中排名第6，超越了韓國。

持續(xù)向好的數(shù)據(jù)表現(xiàn)為中國音樂產(chǎn)業(yè)打了一針強心劑。同時，也吸引了全球音樂集團(tuán)的戰(zhàn)略投資與布局。繼2021年9月，環(huán)球音樂上市后，華納音樂集團(tuán)(WMG)于2022年6月在納斯達(dá)克上市，成為美股市場年度最大的上市項目。與UMG“多廠牌運營”戰(zhàn)略不同，華納選擇“Web3.0平臺”技術(shù)戰(zhàn)略，而唯一沒有拆分上市的索尼音樂娛樂集團(tuán)(SME)選擇重點進(jìn)軍“獨立音樂”賽道[3]。

雖然在華戰(zhàn)略側(cè)重點有所不同，但是國際“三大”競爭優(yōu)勢的相似之處表現(xiàn)為：依靠母集團(tuán)雄厚的資本實力，打造符合中國內(nèi)地市場大眾審美的精致音樂內(nèi)容，精準(zhǔn)打包推廣海外音樂人人設(shè)，加速推進(jìn)海外音樂版權(quán)內(nèi)容引入、融入中國內(nèi)地市場，借助中國數(shù)字音樂在線平臺強大的創(chuàng)新能力，將海外內(nèi)容的IP價值充分釋放，進(jìn)一步筑牢跨國音樂集團(tuán)在華的優(yōu)勢地位。

2.跨國音樂集團(tuán)“送出去”優(yōu)勢

跨國音樂集團(tuán)在“送出去”方面更具優(yōu)勢。以SME為例，其近年將在華戰(zhàn)略重心調(diào)整至地域生產(chǎn)戰(zhàn)略，挖掘優(yōu)潛獨立音樂人和內(nèi)容，運用海外中游平臺的連接勢能為上游提供最大力度支持，最大程度擴(kuò)散獨立音樂人在海外的傳播影響力。SME超越同行看到了中國獨立音樂產(chǎn)業(yè)異軍突起的盈利空間，借助投資與并購的手段，優(yōu)先發(fā)展并完善了自身的獨立音樂生態(tài)系統(tǒng)，形成了一套從制作發(fā)行到版權(quán)代理再到藝人經(jīng)紀(jì)服務(wù)的業(yè)務(wù)自轉(zhuǎn)能力。

而WMG近年將在華戰(zhàn)略重心調(diào)整至優(yōu)先布局與Web3.0圖景相關(guān)的音樂服務(wù)基建底座，積極參投人工智能A&R監(jiān)測公司Instrumental、區(qū)塊鏈公司Forte、“元宇宙第一股”Roblox、UGC游戲平臺Overwolf、虛擬演唱會平臺Wave，積極與區(qū)塊鏈游戲開發(fā)商Splinterlands、虛擬形象技術(shù)公司Genies建立全球合作伙伴關(guān)系。早期入局并持續(xù)加碼Web3.0音樂的前探動作展現(xiàn)了WMG領(lǐng)跑全球化“音樂+科技”市場競爭格局的雄心和決心。

（二）中國音樂公司在華競爭優(yōu)勢

1.中國音樂公司“引進(jìn)來”優(yōu)勢

中國音樂公司在海外音樂內(nèi)容“引進(jìn)來”的過程中，更具備中下游階段的競爭優(yōu)勢。就國內(nèi)最大的獨立音樂公司摩登天空而言，其在海外設(shè)有美國紐約、英國利物浦、德國柏林3家分公司，以簽約當(dāng)?shù)鬲毩⒁魳啡?、引進(jìn)海外音樂人參與國內(nèi)商演為主。疫情防控期間，摩登天空國際事業(yè)部遭受重大打擊，全面停歇。摩登天空海外音樂內(nèi)容的“引進(jìn)之路”從上游開始出現(xiàn)斷裂，海外音樂人新增簽約人數(shù)下降。

此外，中國音樂演出票務(wù)平臺(正在現(xiàn)場APP等)較好地彌補了下游演出市場用戶服務(wù)方面的不足。國內(nèi)龐大的消費市場需求和成熟的中下游整合營銷能力，倒催上游音樂內(nèi)容生產(chǎn)創(chuàng)作的多元化，為海外音樂人及行業(yè)機(jī)構(gòu)帶來商業(yè)變現(xiàn)的吸引力。一旦全球疫情有所好轉(zhuǎn)，中國音樂公司在上游端“引入來源不穩(wěn)定、環(huán)節(jié)對接不潤滑”的境況將得到大步緩解。

2.中國音樂公司“走出去”劣勢

中國音樂公司攜帶中國音樂內(nèi)容“走出去”的過程中，勢必會遇到“華語音樂VS海外音樂”的較量與沖突。成功的市場化，需要中國音樂公司對音樂內(nèi)容的文化價值和音樂產(chǎn)品的商業(yè)價值的平衡統(tǒng)一做出精準(zhǔn)把握。一方面是應(yīng)對全球市場的調(diào)整與適應(yīng)，一方面是在“文化出?！敝斜３知毩⑿耘c差異化[4]。

三、跨國音樂集團(tuán)與中國音樂公司話語權(quán)博弈的演進(jìn)

（一）在華話語權(quán)“西強我弱”

在當(dāng)前華語音樂文化語境中，跨國音樂集團(tuán)與中國音樂公司的話語權(quán)博弈呈現(xiàn)“西強我弱”的格局。西方的跨國音樂集團(tuán)在華收割經(jīng)濟(jì)利益的同時，收割了大量的文化資源，而中國本土音樂公司即便已經(jīng)擁有國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈重要環(huán)節(jié)的變現(xiàn)能力，也成功輸送出“重塑”等市場化的出海案例，限于種種障礙與困境，整體力量依然無法與之抗衡。

（二）國際話語權(quán)“片刻無聲”

我國本土音樂公司在海外音樂文化語境中處于“暫時性失語”的狀態(tài)。細(xì)究原因，一為跨國音樂集團(tuán)的強勢介入，二為本土競爭環(huán)境造成的惡性自循環(huán)。音樂產(chǎn)業(yè)的自然生長環(huán)境，不僅受到其他產(chǎn)業(yè)的供需影響，還需要承受日漸增多的同行競爭。

（三）國際話語權(quán)“黎明拂曉”

黨的二十大指出，要“完善科技創(chuàng)新體系，加快實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略”。國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛開始在全球范圍內(nèi)布局?jǐn)?shù)字音樂平臺，其中網(wǎng)易投資的Boomplay在2020年月活躍用戶已超7500萬人，成為非洲大陸上最大的流媒體平臺；2021年，字節(jié)跳動研發(fā)的Resso在出征印度的第二年，MAU增長超300%，實現(xiàn)了與Spotify、JioSaavn等流媒體平臺五分印度市場的競爭格局。

四、中國音樂公司重奪在華話語權(quán)的措施

（一）宏觀政策調(diào)控，加大音樂市場培育力度

當(dāng)前，隨著我國音樂消費市場的逐漸復(fù)蘇，產(chǎn)業(yè)鏈的擬合優(yōu)化需要相應(yīng)政策的進(jìn)一步調(diào)整來獲取扶持。比如，政府及相關(guān)部門應(yīng)及時出臺：對上游原創(chuàng)音樂作品的版權(quán)保護(hù)細(xì)化措施，對中游數(shù)字音樂平臺惡性競購的打擊措施，對下游演出制作單位的鼓勵助推措施。

（二）產(chǎn)業(yè)鏈高效整合，加快構(gòu)建音樂戰(zhàn)線聯(lián)盟

產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)當(dāng)盡快開啟“糾偏自查”“主動整合”自救措施，打通“上-中-下”游的價值回流通路。同時建議，產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)當(dāng)加快建立統(tǒng)一的戰(zhàn)線聯(lián)盟。中游平臺方作為資源強勢方，應(yīng)進(jìn)一步強化責(zé)任意識，牽頭帶隊利用“差異組合策略”，建立國內(nèi)全產(chǎn)業(yè)鏈的緊密連接關(guān)系，并起到樞紐作用，鞏固產(chǎn)業(yè)競爭壁壘優(yōu)勢[5]。

（三）數(shù)字化戰(zhàn)略布局，加強音樂專業(yè)人才培養(yǎng)

中國音樂公司面臨著不得不盡早完成數(shù)字化戰(zhàn)略布局的壓力，一方面要大力推進(jìn)Web2.0深入發(fā)展；一方面要從Web3.0中找到趕超和逆襲的機(jī)會，堅定本土音樂產(chǎn)業(yè)“自強自立、自信出海”的原則和理念，以技術(shù)驅(qū)動內(nèi)容，持續(xù)精進(jìn)專業(yè)人才的培養(yǎng)，以期早日實現(xiàn)文產(chǎn)彎道超車[6]。

五、結(jié)語

縱觀音樂產(chǎn)業(yè)鏈，國內(nèi)已形成上游“國際三大”+“本土兩大”、中游“數(shù)字平臺兩大”、下游“小寡頭分散”的多層競爭格局。在本土資源優(yōu)化重組、產(chǎn)業(yè)鏈高效整合、各方力量集中匯入的情況下，中國音樂公司重奪在華話語權(quán)并進(jìn)一步贏得國際話語權(quán)將有所轉(zhuǎn)機(jī)。同時，在Web3.0技術(shù)的加持、布局下，中國音樂產(chǎn)業(yè)鏈或許會迎來全新的“換血式”重構(gòu)。