在未來，量販零食還面臨哪些機(jī)遇與挑戰(zhàn)？本文主要分析量販零食打響第一槍后市場格局會發(fā)生哪些變化。

量販零食作為一個獨立的品類是長期存在的，在經(jīng)歷5—10年后會成為獨立的業(yè)態(tài)。隨著萬辰在二級市場并購開始，量販零食的賽道已經(jīng)從成長前期進(jìn)入成長后期，市場基本格局已經(jīng)形成，而進(jìn)入成長后期的量販零食賽道會形成三種比賽形式。

排位賽：規(guī)模優(yōu)勢、品牌勢能

進(jìn)入排位期后，市場會呈現(xiàn)三個特點：創(chuàng)業(yè)者避免重大誤判；持續(xù)優(yōu)化品類活力；并購或者撤退，“兩超”模式形成。

零食很忙和趙一鳴零食的合并形成了量販零食“兩超”的局面（“兩超”即具備萬店規(guī)模的量販零食品牌）。好想來在全國62個城市擁有約1700家門店。來優(yōu)品在全國68個城市擁有約1000家門店。吖嘀吖嘀門店數(shù)約400家，主要覆蓋江西、重慶、陜西、福建、四川。陸小饞門店數(shù)約230家，覆蓋江蘇、上海、福建、廣東。截至2023年10月，萬辰門店總數(shù)已達(dá)4300家，在規(guī)模上居于行業(yè)領(lǐng)先地位。零食很忙以超4000家門店的規(guī)模，在30家量販零食連鎖品牌中領(lǐng)跑。而趙一鳴零食的門店數(shù)也突破了2000家。合并后兩家共同門店數(shù)2024年有望突破萬家。從布局方面看，北方市場以好想來為代表的萬辰系形勢一片向好；而以零食很忙為代表的南方市場形成了兩種打法：一種是城市店，零食很忙主要針對二、三線城市進(jìn)行布局，而趙一鳴零食則選擇四、五線城市進(jìn)行“進(jìn)攻”。所以這兩家的合并從行業(yè)的角度看，也是有百利而無一害。從整體看，“兩超”企業(yè)為市場起到了良性示范作用。萬辰系打響了第一槍，零食很忙也通過這次的并購和整合迎來大面積的快速發(fā)展。

頭部企業(yè)格局已定，腰部企業(yè)戰(zhàn)事正酣。年銷售額10億—50億元、1500家店以下的企業(yè)被稱為腰部企業(yè)，主要代表是湖南的愛零食、零食優(yōu)選，福建的糖巢，上海的好特賣等。因為頭部企業(yè)的并購，腰部企業(yè)也找到了杠桿點，2023年8月9日，零食很忙宣布戰(zhàn)略投資恰貨鋪子數(shù)千萬元，雙方將攜手鞏固優(yōu)勢區(qū)域，共同開發(fā)全國市場。此外，零食很忙還陸續(xù)投資了河南王否否、陜西喜喜零食等品牌。而就在同一日，愛零食宣布控股成都本地量販零食連鎖品牌恐龍和泰迪。9月19日，愛零食全資收購了貴州胡衛(wèi)紅零食，并將其更名為“愛零食”，這是愛零食繼控股恐龍和泰迪后的第二次行業(yè)整合行動。10月，愛零食將目光聚焦江西與陜西，在江西宜春試點“前置倉+量販零食”新模式。10月20日，愛零食在陜西西安召開招商發(fā)布會，或有更大的戰(zhàn)略布局。目前，愛零食已進(jìn)駐湖南、湖北、四川、重慶、江西、陜西、貴州七大省市，門店總數(shù)超過1400家。這是腰部企業(yè)很好的開端。盡管如此，目前第三名和第四名的位置還不知花落誰家，依舊有待觀察。

而以良品鋪子為代表的傳統(tǒng)零食既會繼續(xù)走高端化的路徑，也會拓展量販零食渠道。2022年，主營高端零食的良品鋪子拓展新型零食連鎖業(yè)務(wù)，推出了量販零食品牌零食頑家，品牌口號為“便宜才是硬道理”。目前，該品牌的門店數(shù)已達(dá)100家。2023年4月，家家悅開出了旗下首家零食店悅記零食，加入了量販零食賽道，目前門店數(shù)已達(dá)8家。其品牌定位為一站式極致性價比的零售集合店，與廠家直接合作，涵蓋品類超千種。

密度賽：網(wǎng)點密度、位置搶占

在鄭州，萬辰系下的來優(yōu)品以一種極快的速度搶占市場，導(dǎo)致競爭品牌無法進(jìn)行布局。因為優(yōu)越的位置是稀缺的，所以這種密度戰(zhàn)能產(chǎn)生很不錯的效果。

單類模型賽：商品結(jié)構(gòu)、門店定位

單類模型戰(zhàn)反映的是商品結(jié)構(gòu)和門店定位的問題。在面對競爭對手時，很多企業(yè)的第一反應(yīng)就是打價格戰(zhàn)。為什么要打價格戰(zhàn)？首先是被加盟商、高管和身邊人裹挾了，不得不打。其次是缺少行業(yè)協(xié)商機(jī)制，由于缺少及時有效的呼吁和溝通，很多企業(yè)在相互亂打，形成了一種行業(yè)亂象。最后是創(chuàng)業(yè)者的不成熟，對于零和博弈、博弈均衡不了解，認(rèn)為打價格戰(zhàn)就能夠瞬間消滅對手，但這種觀點是錯誤的。對于這三方面的問題，企業(yè)仍需要去市場進(jìn)行調(diào)研走訪，洞察鮮活的市場現(xiàn)狀。

根據(jù)以上的量販零食比賽現(xiàn)狀，對于如何在激烈的量販零食競爭中占據(jù)一席之地，我總結(jié)了以下10種競爭策略：

第一種是打品牌戰(zhàn)，簽代言人，做全網(wǎng)的公關(guān)，這屬于對品牌的戰(zhàn)略定位，亮眼的代言人會產(chǎn)生粉絲效應(yīng)，進(jìn)而帶動銷量的提高。

第二種是現(xiàn)在量販零食店普遍采用的價格戰(zhàn)策略，沖擊目標(biāo)市場，提高消費者物美價廉的消費快感。

第三種是打單元模型戰(zhàn)，通過搶占位置先機(jī)，提高物流供應(yīng)鏈能力，用整車送貨的方式提高估值。

第四種是打門店數(shù)量戰(zhàn)，通過增加門店數(shù)量，沖擊3000—5000家店規(guī)模，沖擊萬店規(guī)模，從而提高GMV（商品交易總額）和估值。

第五種是打IT戰(zhàn)，更換系統(tǒng)，提高協(xié)同效率。

第六種是打流量戰(zhàn)，抖音賣貨，做加盟IP矩陣，通過KPI自媒體+大加盟商策略將品牌名聲打響。

第七種是打全國市場攻防戰(zhàn)，從陸小饞退出廣東市場、愛零食聚焦江西、喜喜零食打陜西中可以看出全國市場攻堅戰(zhàn)勢在必行。

第八種是打融資戰(zhàn)等，通過一、二級市場的博弈搶占時機(jī)，從而占領(lǐng)一席之地。

第九種是打生態(tài)卡位戰(zhàn)，可以參照“+蔬菜水果”和“+百果園”模式。

第十種是我們最熟悉的并購戰(zhàn)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合占據(jù)市場。

在這種激烈的競爭下，量販零食打響了第一槍，萬辰集團(tuán)和零食很忙紛紛進(jìn)行并購，那并購之后又會對零售界帶來怎樣的影響呢？

我對未來零售界有以下幾種預(yù)判：

維持硬折扣店的基本模式

折扣是指以低價格為核心競爭力，通過削減成本、精簡服務(wù)和強(qiáng)化營銷等手段來降低產(chǎn)品價格，以吸引消費者。在這種商業(yè)模式下，商店通常會出售有限的產(chǎn)品種類，并且減少裝修、廣告和員工數(shù)量等方面的開支，以保持低價優(yōu)勢。換句話說，和過往幾年的社區(qū)團(tuán)以及生鮮電商不同，硬折扣零售是一個完全被驗證過的商業(yè)模式。

以金佰佰為例，門店SKU（最小存量單位）總數(shù)在3000個左右，為凸顯品類優(yōu)勢，商品豐富度要達(dá)到競爭場景的3倍左右。酒水方面采取300—400個SKU，有30%的毛利率。這種模式雖然依舊存在總部標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠的問題，但是在商品結(jié)構(gòu)化方面是非常不錯的。

量販零食經(jīng)過多輪迭代，目前的模型相對來說是走通了的，是最佳的。中國城鎮(zhèn)化率在68%以上，是適合發(fā)展硬折扣店的，因為這時就出現(xiàn)了中產(chǎn)階級，硬折扣店本質(zhì)上解決的就是中產(chǎn)階級的生活方式。從此可以看出硬折扣萬店連鎖剛剛開始。

硬折扣店有三層基本結(jié)構(gòu)，分別是成本結(jié)構(gòu)、效率結(jié)構(gòu)和體驗結(jié)構(gòu)。

成本結(jié)構(gòu)從總體來說，是要對行業(yè)的現(xiàn)狀有一個基本的判斷，從而優(yōu)化自身的企業(yè)結(jié)構(gòu)，形成良好的結(jié)構(gòu)化模型。反映到產(chǎn)品上，就是消費者理解的創(chuàng)造爆品和高端品。

效率結(jié)構(gòu)從表層看是流量，從中層看是數(shù)字化，從底層看是量販零食整個品類在業(yè)務(wù)中要領(lǐng)先。數(shù)字化的根本便是要做到業(yè)務(wù)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)領(lǐng)先能夠支持?jǐn)?shù)字化才是成功的前提，早期盒馬的實踐和近期量販零食的實踐，深刻體現(xiàn)了這一結(jié)論。

體驗結(jié)構(gòu)也同樣需要從三層理解：全面顧客觸點管理是表層，私域關(guān)系和品牌社區(qū)是中層，一盤貨和履約管理是底層。

國內(nèi)新零售企業(yè)的折扣化（盒馬）

2023年10月13日，盒馬宣布全面啟動供應(yīng)鏈調(diào)優(yōu)項目，盒馬鮮生線下門店的5000多款商品價格下調(diào)，將對乳制品、餅干、方便速食等多個品類在內(nèi)的商品設(shè)置“線下專享價”，價格普遍降低兩成。未來，折扣化改革還將擴(kuò)展到線上。盒馬開展了組織、經(jīng)營和管理的深度變革，并計劃將原有的品牌團(tuán)隊、大進(jìn)口團(tuán)隊和品類采購3個團(tuán)隊合并，以自有品牌為核心，逐步放棄KA（以大客戶為主導(dǎo)的傳統(tǒng)賣場）模式。這意味著，今后盒馬將以自有平臺采購為主，全面建立以商品力為核心的采購體系，并建設(shè)商品的營運體系，進(jìn)一步豐富和完善自身的新零售體系。

國內(nèi)商超企業(yè)的全面折扣化（KA）

2023年10月中旬，永輝超市官網(wǎng)發(fā)文表示，將在全國范圍的門店中增設(shè)“正品折扣店”，并同步在線上/ APP上增設(shè)折扣專區(qū)，提供食品、生活用品驚喜折扣價。

國內(nèi)“品類殺手”模型的新零售折扣化（鍋圈食匯）

把生鮮品類細(xì)分化、場景化，再選擇單個場景逐一攻破，是鍋圈食匯成為“品類殺手”的底層邏輯。當(dāng)消費者因為價格較低而產(chǎn)生初次購買后，鍋圈食匯希望通過“夠多、夠重、夠大、夠味”讓其產(chǎn)生復(fù)購。

對于未來零食界的發(fā)展，有3種單店模型可供大家參考：

第一種是零食很忙模型。這種模型是開量販店，在人流量大的拐角處選址，面積在120—150平方米，人流量日均1.3萬—1.5萬，商品SKU為1300個左右。

第二種是趙一鳴模型。這種模型是超大店模型，面積在150—180平方米，人流量日均1.6萬，商品SKU為1600個左右。目前估值15億元，其中黑蟻資本持股5.8%，良品鋪子（現(xiàn)已轉(zhuǎn)讓給上海翼嗨和廈門黑逸三號）持股3%。

第三種是以零食優(yōu)選、愛零食為標(biāo)準(zhǔn)的社區(qū)店模型。這種模型其實是零食便利店的版本，面積在100—120平方米，大概收入在8000元/天，商品SKU為1100個左右。

在單店模型里，整個倉配效率比較高，為2%—4%，前臺毛利率為18%—23%，后臺毛利率為8%—12%。單店估值最高的是零食很忙，達(dá)到500萬元，其他都在200萬—300萬元。零食連鎖的單店模式跟團(tuán)店相比的話，還處在初級便利店的水平，但相比便利店有更高的增速。

回顧一下品牌商目前的策略，我們叫加入—直供—自動補(bǔ)貨—聯(lián)合品牌四大步驟，有句順口溜叫打不過就加入，已經(jīng)萎縮就直供，直供完就自動補(bǔ)貨。意為企業(yè)跟量販零食合作之后，整個系統(tǒng)要跟所有量販零食經(jīng)銷層打通，實現(xiàn)自動補(bǔ)貨，銷售才會更快。

我們可以把新折扣分為超級工廠群組、超級聚合供應(yīng)鏈、超級加盟總部、超級加盟商和超級加盟資金5個板塊。這5個板塊構(gòu)成了整個中國新折扣生態(tài)。在這種生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)該如何制訂品牌策略？在思維層面應(yīng)該怎么去思考？我們給大家一個建議：抓住營銷模式的紅利。每一輪營銷模式變革之后，一定會誕生新的品牌和零售新物種，現(xiàn)在零售新物種已經(jīng)產(chǎn)生，是不是品牌也要成為一個新物種？

新折扣場景營銷，如何設(shè)計物美價廉的營銷體系？我們提出一個方法叫新產(chǎn)品、新模式、新組織、新渠道和新傳播。例如，產(chǎn)品上要有源頭A貨，有大單品，有高價值產(chǎn)品；模式上有場景化營銷、數(shù)字化零售營銷和連鎖化營銷；組織上要分成熟業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)；渠道上要四網(wǎng)合一；傳播上要有大眾媒體傳播、網(wǎng)紅傳播以及門店傳播；等等。這是我們的整個體系設(shè)計，這種體系反映到渠道上，就是到店品牌、淘品牌、團(tuán)品牌、抖品牌都要占領(lǐng)。

我重點想講的是，企業(yè)的營銷思維要從渠道思維轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈變革思維。渠道思維是“得渠道者得天下”，就是深度分銷，其實就是雙方公司對接、服務(wù)，然后品牌商通過層層壓貨體系壓給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商通過層層壓貨體系壓給零售商，這個模式下社會庫存是大積壓的。

我們給品牌一個建議，品牌工廠要進(jìn)化成智能商業(yè)的創(chuàng)新平臺，所有的構(gòu)思內(nèi)部要通過數(shù)字化體系把它打通，打通后讓整個供應(yīng)鏈管理的水平從整合級供應(yīng)鏈變成一個協(xié)同級供應(yīng)鏈。

經(jīng)銷商層面的話，我們預(yù)判是30%到50%的經(jīng)銷商在折扣化的浪潮中可能會被淘汰。經(jīng)銷商下一步該怎么走？我們把經(jīng)銷商的名稱改為超級中間商或者說超級加盟商。在B端生態(tài)叫超級中間商，指的是代理商、經(jīng)銷商、批發(fā)商；在C端生態(tài)叫超級加盟商。我們總結(jié)一句話：定義決定職能，職能決定分工，分工決定生態(tài)，生態(tài)決定生命。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。經(jīng)銷商也要形成全面進(jìn)化和自我革命，自我革命是建立在數(shù)字化提高連接能力的基礎(chǔ)上的，我們提出了經(jīng)銷商發(fā)展的8個方向：做鏈、結(jié)網(wǎng)、做聚合供應(yīng)鏈、開店、開廠、開人、退休二代接班、加盟。

現(xiàn)在營銷要素每兩年就變化一次，我們要緊跟時代。

（作者：任小東，魔方云銷咨詢和私董會創(chuàng)始人，新折扣商業(yè)主筆）