摘 要 隨著國資委倡導推動企業(yè)高質量發(fā)展，對“兩金”管控工作愈加重視，而受國家武器裝備采購改革和企業(yè)內部“兩金”管理薄弱等因素的影響，“兩金”管理問題已經(jīng)成為一些軍工科研院所實現(xiàn)高質量發(fā)展的短板。Y單位是一家主要從事飛機設計研發(fā)的科研院所，產品研發(fā)周期長，“兩金”規(guī)模大，本文主要對Y軍工科研院所“兩金”管理中存在的問題進行分析和研究，探索建立適合軍工科研院所的“兩金”管控長效機制。

關鍵詞 “兩金”；軍工科研院所；長效機制

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.05.011

隨著“一利五率”考核指標的提出，國資委對中央企業(yè)的考核更加注重質的有效提升和量的合理增長，央企所屬的軍工科研院所作為國家武器裝備研發(fā)的主力軍，需要更加注重投入產出效率和經(jīng)營活動現(xiàn)金流。強化“兩金”管理是軍工科研院所減少資金占用、提高資產使用效率、保持穩(wěn)定的經(jīng)營活動現(xiàn)金流的重要手段，是防范化解財務風險、推動高質量發(fā)展的重要舉措。

一、“兩金”概述

（一）“兩金”的含義

“兩金”是指應收賬款和存貨，是流動資金的最大組成部分。應收賬款是指銷售商品或提供服務后尚未收到的款項；存貨是指企業(yè)在生產和經(jīng)營過程中所持有的原材料、在產品、半成品、庫存商品等。

“兩金”可以認為是企業(yè)已經(jīng)投入的、暫未回收的資金成本。在最理想的狀態(tài)下，“兩金”管理的目標應是零應收和零庫存[1]，而在實現(xiàn)企業(yè)運營中，零應收和零庫存的目標幾乎無法實現(xiàn)，“兩金”管理的最優(yōu)目標應該是盡可能地通過提高設計、采購、生產、銷售及回款等全流程的協(xié)調和管控能力來壓降因管理問題產生的“非必要兩金”。

（二）“兩金”管理的意義

1. 改善現(xiàn)金流

現(xiàn)金是企業(yè)正常開展經(jīng)營活動的基礎，是企業(yè)發(fā)展的命脈，對企業(yè)的健康發(fā)展至關重要。對于軍工科研院所來說，其所承擔的項目往往建設周期長、資金需求量大，軍工科研院所需要穩(wěn)定的現(xiàn)金流入來保持其研發(fā)項目的穩(wěn)定開展。而“兩金”壓降的結果直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流，降低“兩金”規(guī)模可直接改善企業(yè)的現(xiàn)金流。通過“兩金”壓降可以保持較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流，降低資金短缺的風險，對保持人員結構穩(wěn)定、進一步擴大生產經(jīng)營規(guī)模、促進企業(yè)高質量發(fā)展有重要意義。

2. 提高資產質量

資產質量和資金使用效率的提升是企業(yè)經(jīng)營管理水平提升的重要標志。通過加強對應收款項的催收，能夠降低壞賬發(fā)生的風險，減少不良債權的形成，提高企業(yè)的資產質量。而合理的存貨水平既可以滿足市場需求也可以避免出現(xiàn)產品積壓的情況，有助于提高資產利用率。

3. 降低經(jīng)營風險

在市場經(jīng)濟條件下，軍工科研院所和其他企業(yè)一樣承擔經(jīng)營生產任務，面臨經(jīng)營壓力。當“兩金”占比過高時，會降低資產周轉效率，影響現(xiàn)金流入，進而引發(fā)資產負債率增高、財務風險增加等一系列經(jīng)營風險，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

4. 提高管理水平

“兩金”管理不只是賬面數(shù)據(jù)上的應收賬款和存貨的減少，同樣也是通過建章立制提升單位自身甚至上下游企業(yè)的內部管理水平。應收賬款的管理涉及客戶信用評價、內部權責劃分、風險防控等多個方面，存貨管理涉及計劃、采購、生產、銷售等全流程，因此需要建立完善的管理制度和流程，明確各部門分工，加強內部業(yè)財融合，協(xié)調上下游供應鏈，均衡生產，提高風險識別和防控能力，從而提高企業(yè)內部管理水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、Y單位“兩金”管理存在的問題及原因分析

（一）“兩金”管理存在的問題

1. 應收款項管理

（1）信息化手段不夠

Y單位應收款項管理依靠往來管理人員手工登記臺賬，建立賬齡分析表，未建立應收款項管理信息化手段，使得在應收款項管理中只有應收款項臺賬登記人員清楚每筆應收款項的賬齡，應收款項的催收只能依靠往來管理人員提醒，其他財務人員和業(yè)務人員缺乏簡單有效的賬齡查詢途徑。此外，依靠手工登記臺賬還存在容易產生錯誤以及臺賬登記不及時等弊端，使得應收款項管理效率較低。

（2）客戶信用管理不健全

Y單位的客戶信用管理存在部門職責分工不清，缺乏可操作的客戶信用等級評價標準、評價流程等問題，也沒有針對信用等級不同的客戶采取不同的清收措施，一旦客戶的資信狀況出現(xiàn)問題，無法及時掌握并采取措施進行風險防控。

（3）考核激勵機制不完善

Y單位雖然按季度對“兩金”完成情況進行考核打分，但沒有將責任領導和業(yè)務人員的績效與回款直接掛鉤，也未對回款貢獻大的部門、人員進行顯現(xiàn)獎勵，因此無法調動業(yè)務人員催收的積極性，長期以往使得業(yè)務人員催收回款意識不強。

2. 存貨管理

（1）提前啟動項目較多造成墊支較大

武器裝備研發(fā)是軍工科研院所的主要任務，研發(fā)任務一般具有任務重、時間緊的特點，大多數(shù)項目在合同簽訂前會開展一些提前啟動相關的工作，投入的人工成本及直接費用支出會形成暫時的墊支，此外大多數(shù)科研項目合同簽訂往往大幅滯后于項目研制進度，也增加了項目的墊支，如遇到特殊情況無法完成合同簽訂，那么暫時性墊支就會變成超支，會給軍工科研院所經(jīng)營帶來沉重負擔。

（2）存貨采購和生產均衡性較差

Y單位的主營業(yè)務還包含飛機配套產品交付，采供管理部負責外購件采購，產品管理部負責集成生產和銷售，一個面向供應商、一個面向客戶，兩個部門之間考慮問題出發(fā)的角度不同，且部門之間溝通較少，容易造成采購與需求不配比，存在超量采購的問題，導致存貨儲備維持在高水平。

（3）存貨盤點較困難

軍工科研院所存貨主要有原材料、半成品或在產品、庫存商品和在研品構成。對Y單位來說，在研品是存貨的主要組成部分，而對在研品的盤點需要具備專業(yè)知識的專業(yè)人員協(xié)助，財務管理人員或者資產管理人員無法完成對無法顯性量化的在研品的盤點工作，存貨盤點難度大。此外，Y單位存貨盤查的頻率較低，基本上只在年底開展，盤點不及時，可能導致存貨賬面價值與實物價值不一致的情形出現(xiàn)。

（4）存貨管理信息化程度低

Y單位雖然建立了物資采購管理模塊，但其與合同模塊、財務核算模塊未進行有效連接，各個模塊之間無法實現(xiàn)信息有效對接和共享，存在“信息”孤島現(xiàn)象。

（二）Y單位“兩金”管理問題原因分析

1. 存在重任務交付的管理理念

從事大中型軍民用飛機設計研發(fā)的Y單位，以興軍強軍為首責，在其科研生產工作中較多地關注產品交付指標，但由于大部分研制合同簽訂周期較長、到款較為滯后，為保證研制進度經(jīng)常需要提前投入人力、物力資源，導致了“兩金”規(guī)模居高不下。

2. 業(yè)財融合不夠深入

Y單位“兩金”管理由財務管理部負責，財務人員對實際業(yè)務了解不深，很難對“兩金”產生的本質原因做出準確判斷，而業(yè)務部門人員認為“兩金”管控是財務部門的事情，同時也由于缺乏財務知識和數(shù)據(jù)敏感性，對“兩金”知之甚少，很難參與到“兩金”管理中去，財務和業(yè)務融合不緊密，導致“兩金”管理流于表面，未深入到“兩金”產生的本質業(yè)務中去，取得的成效甚微。

三、Y單位建立“兩金”管控長效機制的建議

（一）業(yè)財融合、健全組織架構

按照“橫向到邊、縱向到底”和“業(yè)務誰主管、‘兩金’誰負責的原則”，建立健全明確的組織體系。成立由財務管理部牽頭、業(yè)務部門協(xié)調配合的“兩金”壓控管理小組。財務部門發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，以量化的管理目標為牽引，明確各部門在研發(fā)、采購、生產、銷售等環(huán)節(jié)的管控責任；業(yè)務部門協(xié)同財務部門，從“兩金”產生的源頭出發(fā)，有針對性地落實管控措施，有效控制“兩金”數(shù)據(jù)背后的實際業(yè)務活動[2]。

（二）識別關鍵控制環(huán)節(jié)、抓住管理重點

“兩金”不僅僅是財務賬面上的應收款項和存貨，“兩金”管理應回歸業(yè)務本源，從“事前預防、事中監(jiān)控、事后分析”三個階段識別“兩金”管理關鍵控制環(huán)節(jié)，抓住管理重點，從源頭壓控“兩金”。

1. 事前預防階段

（1）加強合同管理

合同管理是“兩金”管理的重要環(huán)節(jié)之一，尤其是合同中的價格和結算條款，直接影響“兩金”。首先是開展合同預評審，識別合同履約風險。合同簽訂前組織合同預評審，與合同監(jiān)管方共同識別合同履約風險，提早形成共識，便于后續(xù)合同節(jié)點考核工作順利推進[3]。明確合同條款，細化合同責任和義務，明確約定雙方的具體權利義務、貨款支付方式及時間、延遲付款違約責任等，對于科研合同，盡可能多地增加結算節(jié)點。二是加強合同審查，重點關注價格、數(shù)量、節(jié)點以及收付款方式等條款。

（2）提高設計經(jīng)濟性

樹立“一切成本皆可控”的管理理念，持續(xù)貫徹落實低成本可持續(xù)專項任務。注重新項目目標價格論證和目標成本管理，實施目標價格與項目研制同策劃、同部署、同實施。全面承接產品的目標價格，細化和分解成本管控目標，以此為約束指導設計，減少設計變更和過度設計，從設計源頭控制成本。建立模塊化、標準化、通用化的設計模型，推進集成化、體系化產品發(fā)展，減少非必要的約束性設計指標要求，降低研制生產成本。

（3）健全客戶信用管理

明確信用管理的部門和職責，解決信用管理部門職責不清的問題；建立客戶信用檔案，采用客戶信用調查的方式，搜集與客戶信用相關的必要信息，建立客戶信用檔案，結合客戶性質、資金情況、資信水平等因素，對客戶進行分級管理，按照不同的等級制定不同的信用政策。

2. 事中監(jiān)控階段

（1）提高均衡生產能力

為實現(xiàn)均衡生產，需要統(tǒng)籌安排，綜合平衡，做好計劃、采購、生產全過程的協(xié)調配合。一是加強計劃管理。計劃是供應鏈的引擎，協(xié)調采購供應、生產消耗、銷售交付三個循環(huán)匹配關系，堅持“以銷定產”“以產定采”原則，科學謀劃，建立銷售計劃、生產計劃、采購計劃整體協(xié)同聯(lián)動機制，定期梳理反饋計劃執(zhí)行情況，合理調配現(xiàn)有資源，減少資源占用。二是優(yōu)化采購管理體系。完善物資采購的預算管理，對于預算內采購項目應嚴格按照預算進度執(zhí)行，對超預算和預算外采購項目，需先履行預算調整審批程序。根據(jù)采購合同中的數(shù)量，結合價格等因素，合理平衡庫存，編制采購合同預算表，避免超量采購造成原材料積壓。三是提升生產管理水平。以計劃需求為牽引，通過加強生產投入控制，完善生產組織模式，加強生產過程管控，以及重視工藝技術研究，優(yōu)化工藝路線等提高產品質量等措施加快存貨周轉，減少庫存占用。

（2）健全應收賬款臺賬、加強定期對賬

每筆應收賬款應關聯(lián)到對應的合同號、發(fā)票號、經(jīng)辦人等，采用信息化等手段及時反映應收賬款的增減變化、余額等情況。同時加強和大客戶的溝通，采取多種措施定期對賬。業(yè)務部門積極溝通產品交付進度和質量等，在產品交付/發(fā)出后盯緊驗收情況，及時取得相關憑證；銷售部門在驗收后關注發(fā)票開具情況；財務部門通過多種方式定期與客戶對賬，如電話、走訪、函證等方式定期對賬，加大對賬頻率，每季度至少進行一次對賬，確保債權的有效性、完整性及準確性。

3. 事后分析

（1）定期開展存貨盤點

一方面要嚴格執(zhí)行存貨盤點制度，由物資部門、科研生產部門、財務部門、內審部門定期組織存貨盤點，核準存貨數(shù)量、價值，對存貨盤盈、盤虧要查明原因，及時進行整改處理；另一方面要加強外協(xié)外包存貨盤點，通過查看外協(xié)外包合同、出入庫記錄、實物情況、賬務情況，防止外協(xié)外包入賬不及時，造成科研成本和存貨被低估[4]。

（2）強化“兩金”結果分析

按季度對“兩金”完成情況進行分析總結，通過同比分析和環(huán)比分析等，及時掌握兩金的增減變動情況，分析“兩金”和預算目標之間的差異，及時查明“兩金”增長的原因，有針對性地提出改進措施，助力于“兩金”管理持續(xù)提升。

（三）完善保障機制、營造管控環(huán)境

1. 提升信息化管理水平

一是提升應收款項管理的信息化水平，開通往來管理模塊，提升應收款項臺賬管理的及時性和準確性，更好地服務于應收款項管理；二是加強采購、生產、銷售、財務信息一體化建設，打通內部業(yè)務和財務的信息流，打破信息壁壘，消除信息孤島，暢通“兩金”相關數(shù)據(jù)上傳下達的通道，實現(xiàn)與“兩金”相關的采購、出入庫、生產銷售、款項收付等全流程管理，為“兩金”管理提供保障。

2. 強化“兩金”考核與激勵

一是建立完善的“兩金”管理考核機制，為“兩金”壓降工作提供制度保證。二是完善補充“兩金”考核指標?！皟山稹笔瞧髽I(yè)生產經(jīng)營中必然出現(xiàn)的現(xiàn)象，不能只看到“兩金”的負面影響，應該也要看到“兩金”在維護客戶關系、擴寬市場渠道，增加收入等方面發(fā)揮的積極作用，因此要建立“兩金”綜合評價機制。評價指標體系需要綜合考慮企業(yè)的財務健康度、資金流轉效率、風險控制能力等多方面因素，既包括財務指標，如存貨周轉率、應收賬款周轉天數(shù)，也包括非財務指標，如客戶滿意度、供應鏈響應速度等[5]。通過財務和非財務指標的結合可以更全面反映“兩金”管理的效果，促進內外部資源的高效配置。三是強化考核評價，將考核結果與經(jīng)營業(yè)績考核相掛鉤，實現(xiàn)目標與壓力層層傳遞，從根本上激發(fā)員工對“兩金”管控的自覺性、主動性、積極性，促進“兩金”管理效率持續(xù)提升。

四、結語

“兩金”管控是高質量發(fā)展和提升經(jīng)營管理能力的主要標志，而我國軍工科研院所普遍存在重任務交付，輕“兩金”精益管理的共性問題。本文以Y單位“兩金”管理中存在的問題入手，從健全組織架構，識別事前、事中和事后“兩金”管控的關鍵環(huán)節(jié)以及完善保障措施等，給以Y單位為代表的軍工科研院所“兩金”管理提供了思路，有助于促進軍工科研院所實現(xiàn)高質量發(fā)展。 AFA

參考文獻

[1] 張守坤，張夢竹.關于中央企業(yè)“兩金”管理工作的幾點思考[J].財務與會計，2021（19）：70-71.

[2] 王健.業(yè)財融合視角下A企業(yè)“兩金”管控長效機制的構建[J].財務與會計，2022（14）：20-23.

[3] 黃超，劉倆，肖漢，等.合同硬約束下科研項目墊支成因及優(yōu)化建議[J].航空財會，2024（1）：41-45.

[4] 劉玉財.軍工科研院所“兩金”管理中的常見問題及管理建議[J].會計師，2022（11）：119-121.

[5] 張文倩.構建業(yè)財融合的“兩金”長效管控機制[J].活力，2024（6）：142-144.

（編輯：趙晴）