□ 北京 孟凡杰

在管理學(xué)領(lǐng)域的著名專家彼得·德魯克曾經(jīng)提出人力資源重要理論觀點，最早的招聘理論主要包括招聘周期和錄用選擇兩個方面內(nèi)容。招聘是人力資源工作的基礎(chǔ)，是公司建立人才梯形隊伍來源之一，由此可見，招聘工作開展的好壞直接關(guān)乎公司未來發(fā)展前景，通過招聘可以提高人員選拔的科學(xué)性、實用性，能夠有效提升公司人力資源核心競爭力?；趧偃瘟Φ恼衅鸽m然難度大成本高，但是長期能為企業(yè)帶來更高收益，中層管理人員是企業(yè)發(fā)展中的中堅力量，企業(yè)應(yīng)該深度挖掘和研判現(xiàn)有招聘體系架構(gòu)中存在哪些問題，靈活掌握和恰當運用此方法，大大提高企業(yè)招聘效率和效果，從而逐步提高H公司中層管理人員整體水平，為公司實現(xiàn)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標助力。

一、H公司招聘工作問題分析

1.崗位說明書含糊不清。崗位說明書是招聘工作的指南，對于應(yīng)聘者來說判斷自己能否匹配崗位很大程度上取決于崗位說明書。但H公司當前崗位說明書不清晰，甚至是模糊，未能及時在職位說明書中清楚反映該職位的具體工作職能與崗位勝任要求，又無法及時針對社會環(huán)境變革、企業(yè)發(fā)展策略變化等對職位說明書內(nèi)容做出適當調(diào)整。

2.招聘測評方法簡單陳舊。H公司在招聘過程中，測評方法陳舊簡單，僅僅能測出應(yīng)聘人員所具備的基本條件，不能測評出應(yīng)聘人員的勝任力方面素質(zhì)，也就是冰山模型的水下模型的部分，招聘不會使用太多對人員的測評方式，缺少科學(xué)以及可量化的選拔標準，主要依靠面試官從德能勤績廉方面依據(jù)個人經(jīng)驗及喜好進行考察，面試問題也主要集中在對應(yīng)聘職位的認知、對自身優(yōu)勢的認識、對目標措施的分解、目標成效的認識上，和傳統(tǒng)國企對人事的考察類似。

3.未對招聘需求進行充分分析。招聘需求是指公司要對為何要招聘人的必要性分析，何時去招人的招聘周期分析，要哪些人，招聘中的渠道和招聘團隊分析，怎么使用的人才規(guī)劃使用分析等一系列進行確定，H公司存在招聘需求不夠明確的情況，對“要什么樣的人”等沒有系統(tǒng)深入分析，而是淺層地提出設(shè)置職位要求即可。H公司在招聘過程中提出人才招聘需求時，往往是單純針對目前的崗位缺口比如辦公室缺少一位副主任財務(wù)部缺少一位部長來進行，僅僅是以充實到欠缺崗位為目的，很少從企業(yè)戰(zhàn)略的方面以及宏觀層面考慮深入挖掘需求。

4.招聘的員工人崗不匹配現(xiàn)象普遍。人崗匹配是招聘工作的黃金法則，招聘工作的人崗匹配性很大程度決定了整個招聘過程的成敗。H公司新招錄人員不匹配現(xiàn)象嚴重，考核結(jié)果為優(yōu)秀的僅為16%，考核結(jié)果為良好和一般的分別占比44%和24%。近幾年招聘的人員在績效考核和綜合測評過程中得分屬于末班水平，說明H公司招聘的人員表現(xiàn)績效較差，與崗位的匹配性較低。

5.招聘效果評估缺乏。招聘效果成果缺乏評估問題同樣普遍存在H公司招聘的過程中，招聘效果評價是對招聘過程的一種復(fù)盤，它是一種有效的總結(jié)措施，它不僅影響到?jīng)Q定招聘的成功和否，更是對招聘的優(yōu)化和優(yōu)化為下一步的招聘打下基礎(chǔ)。H公司在最后一步效果評估存在比較趨于形式化效果，對招聘效果評估不太重視，對于新招聘員工是否能盡快融入并適應(yīng)公司崗位，是否能在崗位實現(xiàn)高績效存在欠缺，對新招聘員工短期內(nèi)離職原因等方面未進行搜集分析。

公司在啟動招聘工作前必須首先考慮現(xiàn)有員工能力的提升，分析員工能力提升的可能性。如果提升員工能力就能解決招聘需求，那么就為員工安排有效的培訓(xùn)，如果不能解決那么就需要進行人員替換或人員補充。招聘方法選擇對人力資源工作尤其是招聘工作起著提綱挈領(lǐng)的作用。H公司的招聘工作迫切需要人力資源部針對公司發(fā)展階段選擇適宜的招聘方法，從而解決現(xiàn)有招聘工作存在的問題，為促進公司發(fā)展充分發(fā)揮人力資源部門的作用。

二、構(gòu)建H公司招聘工作勝任力模型

1.招聘工作勝任力模型構(gòu)建方法。當前較為流行的構(gòu)建勝任力模型的方法有很多種，例如行為事件訪談法、問卷調(diào)查法、文獻研究法、智能分析法、專家訪談法等等。細分的話有快速建模、敏捷建模、工作坊建模等多種方法，歸根到底可劃分為兩種，歸納法和演繹法。使用較多的是行為事件訪談法，在實際操作過程中一般結(jié)合問卷法一起使用。歸納法是通過調(diào)研和訪談，篩選確定績優(yōu)人員同一般人員在工作中的特點，進行挖掘歸納形成勝任力模型，采取的主要方法有行為事件訪談、焦點小組訪談、問卷調(diào)研等等。歸納法應(yīng)用的時間比較久遠，且需要花費時間長，但目前仍是學(xué)術(shù)界構(gòu)建勝任力模型的主流方法。演繹法主要是通過邏輯推理導(dǎo)出結(jié)論，先從企業(yè)的核心價值觀愿景使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標角度出發(fā)，通過層層推導(dǎo)所需的優(yōu)秀員工應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力，再進行加工分析形成勝任力模型。演繹法一般包括高管訪談法、專家小組討論法以及戰(zhàn)略文化演繹分析法等等。演繹法的實踐起來成本較低，而且是基于公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和未來發(fā)展方向的，在選拔中高層管理人員中尤為適用。

2.構(gòu)建H公司中層管理人員勝任力體系。勝任力模型的構(gòu)建全過程要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略為根本出發(fā)點，以招聘崗位、招聘需求等為基礎(chǔ)，才能在最大程度上提高所招聘人員的崗位匹配度。在以上原則指引下，現(xiàn)制定H公司中層管理人員勝任力體系。①明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標、人力資源管理目標以及招聘目標。對擬招聘人員的勝任特征進行歸結(jié)，構(gòu)建出的勝任力模型，羅列出符合企業(yè)未來發(fā)展的員工勝任力要素清單。②總結(jié)分析績效表現(xiàn)優(yōu)異中層管理人員特點，形成勝任力基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。對于H公司發(fā)展現(xiàn)狀來說可采用行為事件訪談法對勝任力要素進行提煉添加，在實施過程中邀請2-3名主管和2-3名招聘專員組成招聘小組，找出10名受訪談?wù)?，其中工作表現(xiàn)績效優(yōu)異的和工作表現(xiàn)績效一般的各占，依據(jù)STAR原則開展訪談工作，充分了解被訪談?wù)叩男袨?、態(tài)度等。然后對訪談結(jié)果進行歸納整理，得出績效優(yōu)秀員工在學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)能力以及創(chuàng)新能力方面最顯著的勝任力。對績效優(yōu)秀和普通的員工進行對比分析發(fā)現(xiàn)，績效優(yōu)秀的員工有三個特殊的勝任力要素，分別是善于總結(jié)、敬業(yè)精神、責(zé)任意識。通過文獻分析法和行為事件訪談法的整理分析的基礎(chǔ)上，再歸納總結(jié)出30個勝任力要素，可其作為擬招聘員工勝任力要素的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。③構(gòu)建勝任力要素，每個要素要賦予明確內(nèi)涵定義。為了使勝任力要素的提取更具有可行性和代表性，利用行為事件訪談方法和文獻分析法提取的30個勝任力要素，依據(jù)五點量表法編制勝任力調(diào)查問卷。為確保調(diào)查數(shù)據(jù)的準確性和針對性，可選取30名各年齡段且公司工作大于3年的員工，采取匿名的方式進行調(diào)查，根據(jù)調(diào)查問卷各個要素最終分數(shù)，從30個要素中篩選出12個勝任力要素，并賦予其勝任力定義。④為勝任力各要素進行權(quán)重分配。這是構(gòu)建中層管理人員勝任力模型重要一部分，根據(jù)H公司現(xiàn)狀結(jié)合相關(guān)文獻，通過層次分析得出各權(quán)重分配結(jié)果如下：學(xué)習(xí)能力15%、解決問題能力12%、執(zhí)行能力10%、專業(yè)知識10%、敬業(yè)精神10%、成就導(dǎo)向8%、溝通表達能力8%、創(chuàng)新能力5%、團隊管理7%、抗壓能力5%、自信心5%、服務(wù)意識5%。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和擬招聘崗位的實際情況，明確了中層管理人員勝任力指標，以此搭建相關(guān)的勝任力模型，該模型由12個要素構(gòu)成。⑤對已經(jīng)構(gòu)建的勝任力模型進行有效性驗證?？梢酝ㄟ^調(diào)查問卷、訪談方式聽取績效表現(xiàn)優(yōu)秀、績效表現(xiàn)中層管理人員的觀點，并分析兩者之間的關(guān)系，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和人員實際情況適時地更新和調(diào)整勝任力要素表中的各要素以及權(quán)重比例。

三、H公司中層管理人員招聘體系重構(gòu)

基于勝任力模型的員工招聘流程是指以企業(yè)文化價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃作為工作導(dǎo)向，基于崗位勝任力要求與特定步驟開展員工招聘，將勝任力模型滲透到招聘各個階段并搭配合適的人才甄選方法來完善招聘流程。H公司勝任力模型經(jīng)過以上方法確定后，人力資源部就擁有了對人才選拔工具和流程進行調(diào)整的依據(jù)，主要包括基于勝任力模型的崗位人力資源需求分析，招聘渠道分析，甄選工具設(shè)計，甄選人員培訓(xùn)與人員配置，招聘評估工作等方面，其目的是優(yōu)化招聘流程，提高招聘效率與效果，以滿足當前人力資源缺口并構(gòu)建未來人才儲備，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略實施與長期發(fā)展。

1.招聘崗位分析要引入勝任力模型。首先公司需要將已經(jīng)構(gòu)建的勝任力特征表及模型融入招聘要求中。在設(shè)置招聘要求時，公司需要為“自我概念”與“個人特質(zhì)”模塊設(shè)置更高的崗位要求權(quán)重，以便于初步篩選應(yīng)聘信息，為面試階段的人才甄選準好準備。其次，還需要將公司文化與價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略融入招聘要求，以便于初步篩選出認可公司文化價值觀的求職者。H公司在啟動招聘工作準備階段要全面摸排人力資源管理現(xiàn)狀，對照已經(jīng)構(gòu)建的勝任力模型明確描述擬招聘人員的崗位職責(zé)、任職資格、職位勝任力要素等信息。

2.應(yīng)用勝任力精準編制崗位說明書。崗位說明書是員工招聘、績效考核、人員調(diào)整、培訓(xùn)的重要參考依據(jù)，內(nèi)容主要包括了崗位詳細工作內(nèi)容以及完成工作所需能力方面的要求。H公司崗位說明書僅對職位的相關(guān)信息進行了簡單描述，未對員工隱形能力素質(zhì)部分提出要求，基于勝任力的招聘崗位說明書需要將崗位信息情況、工作職責(zé)、關(guān)鍵績效、勝任力要素等信息均包括在內(nèi)，崗位說明書編制初稿后再確定經(jīng)過咨詢專家和高管的意見形成最終版本。工作職責(zé)主要根據(jù)工作中事件重要程度、邏輯關(guān)系進行羅列論述；關(guān)鍵績效也崗位必要要完成的核心工作目標，也是公司一直研究考核的重點領(lǐng)域；崗位的勝任資格為在學(xué)歷、專業(yè)知識領(lǐng)域、工作經(jīng)歷等方面要求的最低條件。

3.招聘前期啟動勝任力考察程序。招聘前期啟動勝任力考察程序主要目的是核實和激發(fā)候選人的應(yīng)聘動機，了解候選人的發(fā)展期望，傳遞H公司的雇主品牌和價值主張，分享H公司的企業(yè)文化和價值觀，確認候選人的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷。通過先期電話咨詢考察，初步了解應(yīng)聘者自身基本情況、工作經(jīng)歷、學(xué)歷和、實踐經(jīng)驗工作成果是否符合崗位勝任力要求，對應(yīng)聘者能否適應(yīng)崗位的需求進行初步判斷。例如通過了解求職者在以往工作中做什么事情，以此判斷中層管理人員應(yīng)聘者是否具備團隊領(lǐng)導(dǎo)力和個人能力中全局意識、執(zhí)行力、創(chuàng)新變革、追求卓越、熱情敬業(yè)、協(xié)作配合等特征，還可以設(shè)計開放性問題的設(shè)計諸如最 讓你有成就感等。

4.依據(jù)勝任力編制綜合筆試測評。鑒于H公司勝任力模型已經(jīng)確定，因此，在招聘工作中根據(jù)不同的人才崗位需求，圍繞崗位專業(yè)勝任力制定H公司特有的專業(yè)技術(shù)筆試題、智力測試題等題庫，考察候選人對于專業(yè)知識和專業(yè)技能的掌握情況。例如筆試篩選則采用MBTI職業(yè)性格測試，以有效篩選與招聘崗位匹配度高的人選。

5.緊扣勝任力開展結(jié)構(gòu)化面試。根據(jù)H公司崗位勝任力要素進行設(shè)計面試題目，建立正式面試題庫，面試題目設(shè)置上要偏重行為型與情景型問題，通過求職者描述過去已經(jīng)發(fā)生的工作關(guān)鍵行為失敗和成功例子來考察其勝任力特征，通過向求職者假設(shè)可能發(fā)生的場景考察求職者解決問題的能力。在開展行為化面試前，人力資源部門需要根據(jù)崗位勝任力特征指標及其知識能力要求，以及特質(zhì)、動機價值觀等方面內(nèi)容設(shè)計半結(jié)構(gòu)化面試題目。以人員勝任力特征“有效溝通”為例，在面試題目中需要注入與“信息共享、反饋”等能力，與“營銷知識、行為科學(xué)知識”等相關(guān)的內(nèi)容。在該過程中，面試官需嚴格地以勝任力指標為導(dǎo)向，其主觀因素的影響極大程度地降低，面試結(jié)果會更加客觀、有效。

6.應(yīng)用勝任力進行招聘評估與評價?；趧偃瘟δＰ偷膯T工招聘流程最后一步是招聘與甄選效果評價以及甄選工具更新，但是上一輪招聘工作的招聘評估與評價也是下一輪招聘工作的開始，即招聘準備工作需要積極參考上一輪招聘評估與評價結(jié)果。采用基于柯氏評估模型的勝任力模型的四級評估模型。它結(jié)合了定性和定量評估，通過四個角度較為全面地將評估效果與企業(yè)發(fā)展需要相結(jié)合，更為全面。通過對新聘人員的績效表現(xiàn)進行跟蹤和評價，能幫助人力資源管理公司全面、科學(xué)地審視和優(yōu)化現(xiàn)在招聘體系。

四、基于勝任力開展招聘工作保障措施

人力資源工作主要包含選育用留四個方面，招聘工作排在第一位。在前面的研究中R公司已經(jīng)構(gòu)建了中層管理人員的招聘勝任力模型，并基于該勝任力模型提出了一系列優(yōu)化措施，要保證整個招聘工作重構(gòu)優(yōu)化措施真正起效，必須要集公司上下部門和人員的力量從多個方面采取措施給予保障。為使改進措施得到有效執(zhí)行，R公司中層管理人員招聘保障措施主要在思想、組織制度、技術(shù)等方面進行保障。

1.進一步完善現(xiàn)有制度體系。對于H公司來說需要逐步完善公司人力資源管理體系，解決當前招聘工作中的問題，從而為招聘全鏈條工作提供強有力支持。例如，H公司績效評價體系還是沿用國有企業(yè)老的辦法，一般為靜態(tài)評價無退出機制，需要改變現(xiàn)行的人才管理模式為動態(tài)管理，引進競爭淘汰機制，完善人才績效評價體系等等。根據(jù)已經(jīng)建立的勝任力要求，系統(tǒng)梳理現(xiàn)行的人力資源制度，修訂完善人才引入、人力資源評價、員工培訓(xùn)、績效考核等相關(guān)制度文件，構(gòu)建起競爭驅(qū)動、能上能下的干部管理體系，為公司健康發(fā)展提供強有力的人才保障。

2.進一步優(yōu)化現(xiàn)有組織保障。①要提升人力資源部的職能和作用。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展目標，進行現(xiàn)有員工人力資源現(xiàn)狀分析、內(nèi)外部環(huán)境SWOT分析等，再制定公司人力資源中長期發(fā)展目標和工作計劃。②對現(xiàn)有招聘渠道進行拓寬和創(chuàng)新。持續(xù)推進新媒體、互聯(lián)網(wǎng)等渠道的應(yīng)用，加大微信平臺、抖音等自媒體的建設(shè)力度，拓寬新時期招聘工作的信息渠道與社交平臺，組織網(wǎng)絡(luò)視頻面試擴大招聘影響力，提升招聘效率。與B0SS直聘、獵聘網(wǎng)等知名招聘網(wǎng)站深度合作，為公司在引進高層次人才方面形成支撐，通過但不限于以上方法為招聘工作提供充足的組織保障。

3.做好招聘工作后續(xù)工作。建立完善公司現(xiàn)有培訓(xùn)體系，及時組織新員工入職培訓(xùn)，使得新員工能夠更快地熟悉工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作環(huán)境等方方面面，保障招聘工作后續(xù)工作順利開展的順利進行。但同時隨著外部市場環(huán)境的變化，勝任力要素及內(nèi)涵也會隨之發(fā)生變化，需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化進行優(yōu)化和更新，招聘流程和工具等也需要相應(yīng)做出調(diào)整，推動企業(yè)人力資源開發(fā)，進而實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。