白建亮 中國西南電子技術研究所

一、體系型項目團隊管理概述

經濟全球化、信息化與人工智能等數(shù)字化技術的不斷發(fā)展，使得國際競爭愈發(fā)激烈，經濟環(huán)境的不確定性日益增加[1-2]。經濟新常態(tài)背景下，建設創(chuàng)新型國家需要增強自主創(chuàng)新能力。

2020 年，國務院辦公廳印發(fā)的《關于加強新時代高技能人才隊伍建設的意見》（以下簡稱《意見》)中明確指出：“加強高級工以上的高技能人才隊伍建設，對鞏固和發(fā)展工人階級先進性，增強國家核心競爭力和科技創(chuàng)新能力，緩解就業(yè)結構性矛盾，推動高質量發(fā)展具有重要意義?！?/p>

《意見》中給出了相關高技能人才隊伍建設的意見，比如“健全技能人才培養(yǎng)、使用、評價、激勵制度，構建黨委領導、政府主導、政策支持、企業(yè)主體、社會參與的高技能人才工作體系，打造一支愛黨報國、敬業(yè)奉獻、技藝精湛、素質優(yōu)良、規(guī)模宏大、結構合理的高技能人才隊伍”，“加大高技能人才培養(yǎng)力度”“完善技能導向的使用制度”“建立技能人才職業(yè)技能等級制度和多元化評價機制”“建立高技能人才表彰激勵機制”以及建立對應的“保障措施”。

由于體系型項目具有項目復雜、參與單位多、技術難度大等顯著特性，因此應更加重視團隊建設，避免從上而下的縱向控制式管理，要激發(fā)組織成員的主觀能動性，提質增效，提升其所在組織的競爭力，實現(xiàn)體系型項目的穩(wěn)定運行和管理組織的平穩(wěn)發(fā)展[3-5]。

為建設高績效團隊，研究學者們已圍繞團隊建設、高績效團隊等展開了許多研究。尹雷研究分析了我國企業(yè)團隊建設現(xiàn)狀，指出企業(yè)團隊建設中通常存在成員選擇隨意無標準、成員能力素質低下及缺乏團隊意識、組織成員培養(yǎng)機制不健全、缺乏明確的統(tǒng)一的組織目標、權責機制不明確等問題。因此，開展項目團隊建設工程有利于推動團隊組織的高質量發(fā)展，提升團隊的核心競爭力及創(chuàng)新能力，應對瞬息萬變的經濟環(huán)境[6]。

二、體系型項目團隊管理存在的問題

在組建體系型項目高績效團隊時，可能會遇到以下問題。

首先，根據(jù)管理維度，高績效團隊成員人數(shù)通常設定為7～12 人為最佳，但是這樣的定義可能會導致項目復雜、參與單位多、技術難度大的體系型項目組建的團隊延展性不夠，因此，面向體系型項目的高績效團隊應該建設在項目生態(tài)內部的共生鏈上[7]。

其次，如果體系型項目高績效團隊僅以提升其團隊績效為目標導向，與團隊發(fā)展的目標相違背的話，很可能會產生工作偏差，影響團隊的工作質量[8]。

再次，體系型項目團隊建設中存在個體職責與團隊職責不平衡的問題。體系型項目團隊核心成員大部分是高技能人員，由其解決高難度技術問題，可能會過分強調個體的工作職責，這種錯位思想會導致團隊的管理、發(fā)展及運行不協(xié)調、不平衡等問題[9]。

最后，體系型項目在運行過程中，會因多種不確定因素而影響項目的完成進度。因此，在建設體系型項目的高績效團隊時，應確保體系型項目的內部組成要素與外部資源的充分協(xié)作，實現(xiàn)團隊組織目標。

三、體系型項目高績效團隊建設規(guī)劃

總體來說，績效是一個多維度的概念，通常被定義為業(yè)績和效益。

從管理學的角度來說，績效由個人績效和團隊績效組成，其基于團隊組織期望實現(xiàn)的共同目標，可劃分為不同的層次。

從社會學的角度來說，績效包括責任和應獲得的利益兩個部分，即績效的主體必須在社會分工中完成其相應的工作職責，會從社會中獲取其維系生存的保障權利。

從經濟學的角度來說，績效是組織團隊中的成員與其所在的特定組織之間的具有對等關系的相互承諾。

此外，馬希等人將高績效團隊定義為，“有清晰的發(fā)展目標，完成任務前后對比效果顯著增加，工作效率高于一般團隊”。根據(jù)NASA 結合500 個項目、技術和管理團隊培訓和長期跟蹤數(shù)據(jù)整理提出的4D 系統(tǒng)團隊建設方法，可以有效幫助管理者組建高效團隊、改善團隊績效。

基于4D 系統(tǒng)團隊建設方法中的八項行為，體系型項目建設高績效團隊也可以設定其是一個處在體系型項目共生鏈上的有機體，其組織成員具備的特征為“表達真誠感激、具有共同利益目標、適度包容他人、信守團隊約定、基于現(xiàn)實的樂觀、高時效投入、避免指責和抱怨、厘清角色、責任與授權”。

根據(jù)激勵理論可知，人們對于完成工作目標所付出的努力與其最終獲得的收益之間成正比關系，由此可知，高效率運行的團隊，需要滿足其組織成員的收益需求，激勵組織成員協(xié)作，達成團隊的組織目標。

體系型項目通常由多個子項目組成，其子項目間相對獨立，各自服務于體系型項目目標[10]。在實施體系型項目團隊建設工程的過程中，需要考慮體系型項目的生命周期，需要了解體系型項目中會涉及的知識領域，整合項目執(zhí)行計劃。

體系型項目高績效團隊具有明確的目標和高效的組織領導，由少數(shù)且具備各類互補優(yōu)勢的高技能人員組成，團隊規(guī)模有限，團隊成員認可并服務于一個共同的目標，持續(xù)、高效地實現(xiàn)組織效益最大化。由該類團隊完成的工作，其工作效率和質量明顯高于一般團隊，成果轉化能力更強，最終提交的是一個綜合的、系統(tǒng)的、具備全局性的組織管理成果。

四、體系型項目高績效團隊建設策略

體系型項目高績效團隊具有科學合理的組織結構，由7～12 人組成，以實現(xiàn)團隊領導對組織的管理效率最大化，至少選拔3 種不同技能類型的成員，至少包括人力資源專業(yè)技術人才、領導管理型人才（具備決策和發(fā)現(xiàn)、解決問題的技能）及人際溝通型人才和特定技術人才（針對體系型項目所需的高技能人才），團隊成員擁有相互合作的意愿和行動，最終可達成組織既定的工作目標。

一是完善頂層設計，明確體系型項目高績效團隊的組織目標，建立人才評選動態(tài)進出機制；體系型項目高績效團隊成員的選拔堅持“知人善用、科學合理配置”的原則，采用動態(tài)進出的機制，保障團隊成員的專業(yè)知識、技術技能和工作態(tài)度等與團隊目標的一致性，依靠內部的技能互補，分工協(xié)作，持續(xù)、高效地為團隊創(chuàng)造最大的效益。

二是塑造體系型項目領導層，為體系型項目團隊成員提供有效的指導，同時培養(yǎng)組織成員的自我管理能力，激發(fā)成員的主觀能動性。此外，高績效的團隊要求成員相互信任、相互溝通、相互幫助，要了解彼此的性格，增強成員的信任度，減少工作中的摩擦，使團隊內的氛圍更加和諧，不斷提高團隊的效率。

組建體系型項目高績效團隊的關鍵因素是團隊的領導者。其領導者行為對體系型項目團隊建設效果的影響力明顯大于其他組織成員。

團隊領導者應結合體系型項目團隊的服務目標，營造重視、關心、尊重高技能人才的團隊氛圍。高績效團隊的領導者要避免絕對的自上而下的控制專權，在團隊組織權責機制明晰的基礎上，要適當?shù)叵路艡嗔?，懂得有效分解團隊的總任務、總目標。

同時，考慮到體系型項目的特性，高績效團隊的領導者必須擁有綜合性知識，匹配其最終的決定權。

三是基于學習型組織理論，搭建動態(tài)數(shù)字化學習平臺，建設體系型項目高技能人才培訓基地，通過不斷學習、創(chuàng)新和組織交流，促進個體與團隊的共同向上發(fā)展，不斷優(yōu)化組織業(yè)務知識體系，實現(xiàn)團隊內外部知識、資源的有機整合；團隊組織還可基于現(xiàn)有的集體學習平臺，加強團隊成員間的溝通管理，將溝通管理工作嵌入體系型項目全生命周期過程。

四是充分利用大數(shù)據(jù)、云計算等數(shù)字化技術，加強體系型項目團隊內部人才的信息化建設工作，建立體系型項目團隊的高技能人才管理庫，保障團隊高效率運作，建立內外部資源協(xié)同機制，加強其理論研究和成果轉化。

五是搭建動態(tài)數(shù)字化學習平臺，完善體系型項目團隊評選表彰制度，建立健全體系型項目團隊的激勵機制、獎懲機制等。比如，體系型項目團隊的領導者應統(tǒng)籌利用好現(xiàn)有資金的渠道，支持項目團隊的建設，還可設立專項資金用于獎勵體系型項目團隊成員。

體系型項目團隊可根據(jù)當?shù)睾蛧覙藴式F隊中的境內外技能人員職業(yè)資格認可清單制度及體系型項目高技能人才分類管理目錄。結合實際，將高技能人才培養(yǎng)規(guī)劃的制定和實施情況納入考核評價體系，制定不同層級專項職業(yè)能力考核規(guī)范并確定對應的考核指標，參照《意見》，健全以職業(yè)資格評價、職業(yè)技能等級認定和專項職業(yè)能力考核等為基礎的多維度人才評價機制，完善以技術人才職業(yè)能力為導向、以團隊工作績效為重點、注重工匠精神培育和職業(yè)道德養(yǎng)成的技能人才評價體系。