游林

對(duì)于60后和70后下海經(jīng)商的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，他們目前面臨兩種截然不同的局面：一方面，大部分創(chuàng)業(yè)者正承受著增長(zhǎng)壓力，為此感到極度焦慮，迷失方向；另一方面，有些企業(yè)如波司登，展現(xiàn)出勇于自我革新的精神，實(shí)現(xiàn)了嶄新的飛躍，站上了更高的臺(tái)階。

作為擁有25年歷史的品牌，我們代表了一代人的成長(zhǎng)歷程。我們?nèi)ツ赇N售額差一點(diǎn)達(dá)到100億元，一年大約可以賣(mài)出4億條內(nèi)褲，這個(gè)百億目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)非常不易。如果不是我們勇于轉(zhuǎn)型和自我革命，這是不可能實(shí)現(xiàn)的。

貓人過(guò)去經(jīng)歷了許多挫折，也交了很多學(xué)費(fèi)。由于我是一個(gè)喜歡嘗試新鮮事物的人，總是盯著目標(biāo)不放，有時(shí)會(huì)因?yàn)楦淖兌庥龃煺刍蚴?。因此，我曾?jīng)歷過(guò)高負(fù)債、高庫(kù)存、高應(yīng)收、高應(yīng)付、高費(fèi)用、高虧損、高訴訟、高利貸等問(wèn)題。

在“八高”時(shí)期，企業(yè)面臨著瀕臨死亡和倒閉的困境，我便開(kāi)始激發(fā)人的爆發(fā)力。正如那句名言所說(shuō)，我們應(yīng)當(dāng)要刀尖向內(nèi)，珍惜上天賜予我們的磨煉機(jī)會(huì)，不要浪費(fèi)了每一場(chǎng)危機(jī)。

我們?cè)谖C(jī)面前做了五件事情，用“五化建設(shè)”進(jìn)行了一場(chǎng)“自我革命”。

全面互聯(lián)網(wǎng)化，從董事長(zhǎng)開(kāi)始。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)思維，有一個(gè)非常清晰的答案。雷軍曾提出專注、極致、口碑、快的理念，這便是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的理解。互聯(lián)網(wǎng)思維強(qiáng)調(diào)效率和成本，特別是今天的數(shù)字化能力。在線下，很難做到對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)時(shí)了解，但是在線上，可以非常清晰地看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成交量、客單數(shù)以及復(fù)購(gòu)率。只有做到知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。因此，全面互聯(lián)網(wǎng)化是解決思維問(wèn)題的關(guān)鍵。

全面平臺(tái)化，解決模式的問(wèn)題。平臺(tái)思維是一種模式，不僅馬云和劉強(qiáng)東可以運(yùn)用，我們作為品牌或工廠也可以實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化。當(dāng)我們面臨生死存亡的時(shí)刻，會(huì)發(fā)現(xiàn)想要達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)如此困難。即使我們?cè)賰?yōu)秀、再努力、再拼命，如果模式過(guò)于傳統(tǒng)，也難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，全面平臺(tái)化是解決模式問(wèn)題的關(guān)鍵。

全面阿米巴化。阿米巴可以解決員工的動(dòng)力問(wèn)題，通過(guò)將企業(yè)劃分為小的經(jīng)營(yíng)單元，賦予每個(gè)單元獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)和責(zé)任，讓員工像老板一樣關(guān)注企業(yè)的效益和競(jìng)爭(zhēng)力，從而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。

通過(guò)數(shù)字化和IP（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）化的方式，我們可以解決消費(fèi)在選擇過(guò)程中面臨的同質(zhì)化問(wèn)題。數(shù)字化可以幫助我們更好地了解消費(fèi)者需求和偏好，從而為他們提供更加個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。而IP化則可以通過(guò)打造獨(dú)特的品牌形象和文化價(jià)值，增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，從而在市場(chǎng)上脫穎而出。

這“五化建設(shè)”堪稱靈丹妙藥，我們?cè)谶^(guò)去五年就是依靠它取得了顯著成就。這五年來(lái)，我們奇跡般地實(shí)現(xiàn)了從八個(gè)危機(jī)變成五零一高。現(xiàn)在我們實(shí)現(xiàn)了零負(fù)債、零庫(kù)存、零訴訟、零應(yīng)收和零應(yīng)付，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了高增長(zhǎng)。

當(dāng)然，我們還沒(méi)有在地面展開(kāi)一場(chǎng)真正的“革命”，但今年將會(huì)開(kāi)始。實(shí)際上，地面也可以打造出兩三百億的品牌，就像安踏、斐樂(lè)、優(yōu)衣庫(kù)和耐克那樣。雖然地面面臨一些困難，但我們的表現(xiàn)也相當(dāng)不錯(cuò)。我們是一個(gè)專注于細(xì)分市場(chǎng)的公司，每個(gè)平臺(tái)都擁有獨(dú)立的事業(yè)部，并有著明確的奮斗目標(biāo)和考核指標(biāo)。我們更加注重品類的細(xì)分，這個(gè)行業(yè)非常獨(dú)特，有5000家公司都在做內(nèi)衣，但沒(méi)有一家公司能夠?qū)⒚總€(gè)類目都做強(qiáng)做大，貓人卻想要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。因此，我們?yōu)槊總€(gè)類目都設(shè)定了先達(dá)到50億元的目標(biāo)，并在2020年制定了一個(gè)五年規(guī)劃，這是我們2025年要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

具備清晰的使命、堅(jiān)定的初心和自我革新的勇氣，這是我們?cè)诿總€(gè)階段面對(duì)困難，搶占領(lǐng)先模式的重要基礎(chǔ)。目前，我們正處于第五代模式，但還有很多老板仍停留在第一代和第二代模式，這無(wú)疑會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)然，所有這一切都離不開(kāi)人的努力。因此，我們必須具備強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力、自我反省能力、創(chuàng)新整合能力和變革突破能力。

我們希望在2030年能實(shí)現(xiàn)兩個(gè)小目標(biāo)：一是成為傳統(tǒng)品牌新銳化的標(biāo)桿，二是為整個(gè)內(nèi)衣產(chǎn)業(yè)扛起民族的大旗。對(duì)于中國(guó)的服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)下充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大和升級(jí)，中國(guó)的服裝品牌有了更多的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)。我們有理由相信，只要我們能夠緊密結(jié)合“天時(shí)、地利、人和”，積極創(chuàng)新、勇于開(kāi)拓，中國(guó)的服裝品牌一定能夠在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中大放異彩，實(shí)現(xiàn)千億級(jí)別的突破。