曹莉娜

(金陵科技學(xué)院，江蘇 南京 210093)

0 引言

一直以來，人力資源管理理論強調(diào)人崗適配，目的是在員工招聘和工作中實現(xiàn)知識、技能與工作需求一致，提高工作投入和工作績效。然而，人才過剩的現(xiàn)實環(huán)境，使得企業(yè)的用人政策從最適合原則變?yōu)樽顑?yōu)原則，導(dǎo)致很多行業(yè)都存在大材小用情況。

大材小用在學(xué)術(shù)界被稱為資質(zhì)過剩現(xiàn)象，是指個人擁有超出工作要求的資質(zhì)(如教育水平、工作經(jīng)驗和技能)。過往研究大都集中在大材小用的負(fù)面結(jié)果方面，如離職傾向、異常行為和曠工等。然而，隨著時間的推移，大材小用的積極性更多地表現(xiàn)為主動調(diào)整現(xiàn)狀，主動改變工作環(huán)境，擴展工作邊界等任務(wù)重塑行為，并帶來了增加工作績效、工作意義和創(chuàng)新的結(jié)果[1]。

可以看出，大材小用是把雙刃劍，其與積極行為之間的關(guān)系并不確定，何種情況能激發(fā)大材小用者的積極行為，達到個人與組織共贏的結(jié)果? 研究者認(rèn)為，需要加入工作重塑干預(yù)的考慮。本研究將從理論上探究大材小用者任務(wù)重塑干預(yù)的模式，以提高人職匹配度。

1 大材小用、任務(wù)重塑、組織認(rèn)同的關(guān)系

大材小用意味著個體工作可以由教育程度和工作經(jīng)驗比他少的人來完成。根據(jù)工作需求—資源干預(yù)模型，大材小用產(chǎn)生于個人能力與工作要求或個人要求與工作資源的不匹配。表現(xiàn)為個人能力高于工作所需求的能力。避免雇傭大材小用人員的消極觀點忽略了員工主動修改工作任務(wù)的可能性。

主觀感知的大材小用相較于客觀大材小用，是個體行為變化更近端的前因。當(dāng)員工感知到大材小用時，會認(rèn)為積極自我形象受損，原因是人們渴望在自己和他人眼中都有積極的自我形象和意識，工作重塑源于個體積極自我形象的需求在工作中沒有得到滿足[2]。鑒于積極形象的維護需求，大材小用者有自我重塑工作的動機，以確保工作更符合其能力和偏好。

任務(wù)重塑是指個體改變工作任務(wù)的數(shù)量、形式、范圍和程序[2]。它是大材小用者最常使用的工作策略，感知到的大材小用會使員工產(chǎn)生任務(wù)重塑行為[3]，原因在于它是個體補救受損的自我形象時最易直接采用的行為[4]。

同時，組織中客觀的績效評級一般與獎勵掛鉤，例如獎金，低績效反饋與大材小用者的自我形象不一致，會導(dǎo)致不協(xié)調(diào)。大材小用的員工認(rèn)為自己擁有的技能超過了工作的要求，低績效和負(fù)面反饋對他們的自我意識是一種挑戰(zhàn)，因此，會重新設(shè)計任務(wù)邊界，通過擴大任務(wù)范圍來展示全部才能。所以，任務(wù)重塑能夠直接增強大材小用者的積極自我形象。

然而，感知的大材小用與任務(wù)重塑之間呈現(xiàn)倒U 型關(guān)系[3]。當(dāng)大材小用程度處于低至中等水平范圍內(nèi)時，大材小用感越強，員工就越努力重塑工作，認(rèn)為自己有足夠的剩余能力確立積極的自我形象。當(dāng)大材小用感超過中等水平時，員工發(fā)現(xiàn)其過剩能力和工作要求之間形成的差距過大，任務(wù)重塑將會減少(圖1)。

圖1 大材小用、工作重塑、組織認(rèn)同的關(guān)系

此外，組織認(rèn)同對上述兩者間的關(guān)系具有調(diào)節(jié)作用。組織認(rèn)同感高的員工會使自己的認(rèn)知、態(tài)度和行為等與組織有更多的同一性。組織認(rèn)同感低的員工則將大材小用歸結(jié)為組織的不重視，并逐漸停止任務(wù)重塑(圖1 中倒U 形關(guān)系的右尾)。

2 大材小用者的任務(wù)重塑干預(yù)

任務(wù)重塑干預(yù)是管理者引導(dǎo)員工利用自身優(yōu)勢，產(chǎn)生任務(wù)重塑、重建人職匹配的組織干預(yù)行為。人崗匹配理論認(rèn)為員工對工作滿意度和工作意義感表現(xiàn)為擁有的技能、知識、能力等與工作需求匹配[4]。大材小用處于“人崗失配”狀態(tài)，削弱了個體取得更高成就的可能。大材小用員工產(chǎn)生任務(wù)重塑行為的關(guān)鍵因素是員工的大材小用感及組織認(rèn)同感。因此，這兩方面的重塑干預(yù)十分必要。

2.1 組織認(rèn)同度的干預(yù)

由上述分析可知，組織認(rèn)同對大材小用感和任務(wù)重塑之間的關(guān)系有促進作用，因此，任務(wù)重塑干預(yù)的首要任務(wù)就是增強組織認(rèn)同感。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是組織認(rèn)同的主要影響因素之一。領(lǐng)導(dǎo)會影響員工組織認(rèn)同，繼而影響員工態(tài)度。家長式領(lǐng)導(dǎo)普遍存在于企業(yè)中，主要通過“立德、樹威、施恩”影響下屬行為。其中德行領(lǐng)導(dǎo)和仁慈領(lǐng)導(dǎo)被證實有助于個體和組織之間建立正向的行為聯(lián)系[5]，德行領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者具有較高的個人修養(yǎng)，贏得下屬認(rèn)同并愿意效仿其行為。仁慈領(lǐng)導(dǎo)總是表現(xiàn)出對下屬的關(guān)懷與照顧，下屬則報以服從、回報等行為。因此，可以轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，貼近德行領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)，有效增強組織認(rèn)同。

組織氛圍是影響組織認(rèn)同的另一個重要因素，員工與同事或領(lǐng)導(dǎo)之間猶如家庭式的氛圍有利于提升員工的組織認(rèn)同感。員工對組織氛圍的認(rèn)同源于員工的組織心理安全感，因此，組織盡可能提供大材小用者寬松的自我表達氛圍，使他們獲得安全感和自尊感，有利于促進工作投入。

2.2 大材小用感的干預(yù)

2.2.1 低到中等大材小用感的階段——高賦權(quán)和強激勵

大材小用的負(fù)面影響通常發(fā)生在大材小用的員工感到低賦權(quán)時，如果資歷過高被組織重視和激勵，并被認(rèn)為會在未來帶來更多的機會和回報，其行為會更加積極[4]。組織應(yīng)該為這些員工提供額外的機會和獎勵，激勵資歷高的員工付出額外的努力。在大材小用者需要提升自我形象的階段，組織要高賦權(quán)，給予其高自主性，并對取得高績效的員工實施激勵。

當(dāng)員工大材小用感處于低到中等階段，此時的重塑干預(yù)以增強員工組織認(rèn)同感和提升員工的自我形象為主，如高授權(quán)、根據(jù)績效考核結(jié)果進行獎勵、贊揚、積極宣傳等方式提升員工的自我形象，激發(fā)員工良好的自我感知(圖2)。

圖2 低到中等大材小用感的干預(yù)

2.2.2 中等以上大材小用感的階段——個體發(fā)展重塑干預(yù)

當(dāng)大材小用感過了中間地帶后，員工會感到自己和工作之間有較大鴻溝，即使高賦權(quán)，也會失去任務(wù)重塑的動力[3]。此時，任務(wù)重塑干預(yù)應(yīng)及時提供工作設(shè)計新形式——個人發(fā)展重塑干預(yù)，它是在協(xié)調(diào)個體和組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上結(jié)合個人發(fā)展規(guī)劃，激發(fā)個體重塑動力。內(nèi)容包括:

(1)聯(lián)合任務(wù)重塑

管理者和員工之間關(guān)于職業(yè)發(fā)展的有效討論。其結(jié)果可讓員工對未來的發(fā)展方向、自我洞察力，機會的認(rèn)識有更清晰的認(rèn)識。

(2)個人發(fā)展規(guī)劃和任務(wù)重塑結(jié)合

員工在與管理者會面之前完成任務(wù)重塑練習(xí)——以小組研討會的形式在組織中使用，參與者自己完成練習(xí)，并在課堂上與他人討論自己的見解和行動計劃。重塑練習(xí)包括:

第一步:建立工作梗概。員工將任務(wù)分成大、中、小三類，目的是明晰自己是如何分配個人資源的。

第二步:創(chuàng)建未來工作計劃。代表員工在未來將如何花費時間、精力和注意力，圍繞任務(wù)制訂角色框架，旨在把工作設(shè)計得更有意義和更有成就感。

第三步:創(chuàng)建行動計劃。定義具體目標(biāo)和策略，使得目標(biāo)在短期和長期內(nèi)能被執(zhí)行，培養(yǎng)任務(wù)重塑的思維模式。

(3)員工優(yōu)勢的評估

管理者與員工交流其優(yōu)勢及個人和組織的績效目標(biāo)，使員工和組織都受益，讓員工有更強的組織認(rèn)同感。

因此，在感知的大材小用超過中等程度以上的階段，一方面仍需加強員工的組織認(rèn)同感，另一方面則需通過評估員工優(yōu)勢，結(jié)合個體目標(biāo)與組織目標(biāo)，對員工再培訓(xùn)、或晉升或換崗等達到人崗匹配，讓員工在優(yōu)勢領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮作用，避免大材小用感過高失去任務(wù)重塑的動力(圖3)。

圖3 中等以上大材小用感的干預(yù)

3 研究結(jié)論與展望

3.1 研究結(jié)論

通過對大材小用感和任務(wù)重塑間倒U 形關(guān)系的闡釋，分階段剖析了任務(wù)重塑干預(yù)的內(nèi)容，指出了兼顧個體和組織目標(biāo)的同時，在低到中等大材小用感階段，任務(wù)重塑干預(yù)的內(nèi)容是提高組織認(rèn)同、高賦權(quán)和強激勵，在中等以上大材小用感階段，任務(wù)重塑干預(yù)的內(nèi)容是提高組織認(rèn)同和個體發(fā)展重塑，促使大材小用者產(chǎn)生積極任務(wù)重塑行為。

3.2 研究展望

3.2.1 人格特質(zhì)的影響及大材小用感的便捷測試方式

員工的人格特質(zhì)對大材小用者的重塑干預(yù)是一個挑戰(zhàn)，在后續(xù)的研究中可以考慮不同群體的人格特質(zhì)影響，并采取差異化干預(yù)。

本文按照感知的大材小用與任務(wù)重塑的倒U型關(guān)系提出了分階段工作重塑干預(yù)的建議，其分界點是中等水平大材小用感，但實踐中，應(yīng)如何界定中間值? 后續(xù)可以通過相關(guān)研究尋找便于管理人員日常操作的判斷方法。

3.2.2 不同年齡員工的工作重塑干預(yù)方式分析

新員工的大材小用感還受組織或團隊中相似同事間差異的影響，進而影響其重塑行為。新員工處于職業(yè)生涯早期，其重塑行為容易被引導(dǎo)，工作重塑干預(yù)的效果會更加顯著；而老員工因為擁有豐富工作經(jīng)驗，對自己的動機、需求、能力等有更清晰的認(rèn)識，“個性化+優(yōu)勢化”的重塑干預(yù)會更適合。

工作重塑干預(yù)的實證和定性研究在我國較少，未來可以基于中國情境展開更多調(diào)研，包括工作重塑干預(yù)可能帶來的結(jié)果。