劉艷艷 山東仁誠眾建設(shè)項目管理有限公司

引言

在當前復雜的經(jīng)濟形勢下，面對激烈的市場競爭，集團企業(yè)重視加大財務管控力度，改善企業(yè)經(jīng)營形勢，維持健康財務狀況，優(yōu)化資源配置。與此同時，集團企業(yè)存在組織結(jié)構(gòu)復雜、業(yè)務種類繁雜等特征，在財務管控期間存在各類問題，并形成一定的風險隱患，影響財務管控效果。在這一背景下，集團企業(yè)需加強防范風險，嚴防制度漏洞，提高集團財務管理水平，促進集團健康可持續(xù)的發(fā)展，最終達到戰(zhàn)略協(xié)同。

一、集團企業(yè)財務管控風險隱患的形成原因

（一）會計核算管理模式分散

集團企業(yè)在各地區(qū)分布大量的下屬子公司，雖然集團總部已統(tǒng)一會計核算管理流程，將統(tǒng)一流程推廣到全部下屬公司，在理論層面上實現(xiàn)集中管理目標。但根據(jù)實際財務管控情況來看，下屬子公司的財務人員素質(zhì)、角色定位、所處區(qū)域、經(jīng)營情況、業(yè)務種類都存在明顯差異，會計核算報表的提交時間、會計核算口徑并未保持一致，在會計核算管理流程上存在漏洞與會計風險。同時，從內(nèi)部審計角度來看，由于二級子公司、三級子公司數(shù)量龐大，為避免總部內(nèi)審部門負擔過重，除重要子公司外，多數(shù)子公司獨立開展內(nèi)部審計工作，并未由集團總部集中開展內(nèi)部審計活動，因各家子公司的審計標準不一致，無法通過審計結(jié)論來發(fā)現(xiàn)、處理會計核算管理流程漏洞等問題，導致此類問題反復出現(xiàn)，從而限制了集團企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）預算方法流程滯后

在預算管理方面，原有管理流程缺乏適用性，無法滿足實際管理需求，具體存在預算編制隨意、缺乏明確調(diào)整標準兩項風險問題。第一，預算編制隨意。常見的預算編制方法包括固定預算法、增量預算法、零基預算法、彈性預算法等，各項方法的適用條件略有不同。然而，在預算編制期間，工作人員未提前收集相關(guān)資料，未深入了解預算項目背景情況，隨意選擇預算編制方法，通常以固定預算法為主給定一個指標數(shù)值，導致預算執(zhí)行中輕易突破該數(shù)值且出現(xiàn)預算偏差超限，既定預算計劃無法繼續(xù)實施等問題[1]。第二，缺乏明確調(diào)整標準。預算執(zhí)行期間持續(xù)產(chǎn)生變量因素，常出現(xiàn)預期之外的風險問題，需要調(diào)整預算計劃內(nèi)容，才能繼續(xù)開展預算管理活動。在預算調(diào)整期間，部分集團企業(yè)沒有明確規(guī)定預算調(diào)整標準和調(diào)整流程，通常是由預算人員根據(jù)自身經(jīng)驗判斷是否需要啟動調(diào)整程序。

（三）資金過程監(jiān)控力度薄弱

在資金管理期間受到技術(shù)限制，集團企業(yè)早期采取事后監(jiān)管模式，由財務人員前往各職能部門收集業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)，定期對上一階段的資金使用情況進行復盤分析，從中找出異常問題、追究相關(guān)人員責任與落實改進措施。由于缺乏實時監(jiān)控手段，事后監(jiān)管模式雖然可以持續(xù)降低各類資金使用問題的出現(xiàn)率，但卻無法及時發(fā)現(xiàn)資金問題與介入處理，因問題處理不及時而造成實質(zhì)性損失。同時，集團總部也無法全面、實時掌握下屬子公司的資金使用情況，部分子公司因缺乏流動資金而干擾生產(chǎn)經(jīng)營活動正常開展，部分子公司賬面存在大筆流動資金造成不必要的資源閑置浪費。

（四）固定資產(chǎn)管理效率低下

在固定資產(chǎn)管理期間，集團企業(yè)的固定資產(chǎn)分布在母公司和下屬子公司，子公司固定資產(chǎn)的清查盤點、管理難度較高，容易出現(xiàn)資產(chǎn)賬實混亂情況。這一風險問題的根源在于，部分集團企業(yè)仍舊推行手工臺賬管理方式，要求下屬子公司財務部門以季度、年度為周期，定期向集團總部提交固定資產(chǎn)管理手工臺賬，總部財務部門僅能大體掌握固定資產(chǎn)配置與使用情況，無法深入了解固定資產(chǎn)的具體使用信息及性能情況[2]。例如，當集團企業(yè)面臨固定資產(chǎn)貶值風險時，僅能通過最新手工臺賬來判斷固定資產(chǎn)在上一階段使用情況，無法確定固定資產(chǎn)當前的貶值程度，難免做出錯誤決策，從而給企業(yè)造成嚴重的損失。

（五）考核機制滯后

考核評價是財務管控體系的重要一環(huán)，通過考核結(jié)果反映各項業(yè)務財務活動的開展情況、判斷財務管控總體成果，并幫助集團企業(yè)找出財務活動中存在的具體問題，針對性落實改進措施，預防同類問題再次發(fā)生。然而，根據(jù)財務管控情況來看，早期建立的考核評價機制存在滯后性，與現(xiàn)代市場發(fā)展機制不符，考核結(jié)果的參考和利用價值偏低，具體存在指標缺乏適用性、評價方法主觀性強、考核結(jié)果缺乏有效應用三項風險問題。第一，指標缺乏適用性。以集團總部財務情況作為考核指標設(shè)定依據(jù)，由于母公司與各家子公司的資源稟賦、發(fā)展階段、經(jīng)營狀況、財務情況存在明顯差異，評價指標僅適用于母公司與少數(shù)子公司，無法通過評價結(jié)果來真實反映集團企業(yè)總體財務情況和財務管控效果。第二，評價方法主觀性強。早期采取主觀評價方法，設(shè)立多項定性指標，財務人員憑借自身經(jīng)驗來主觀判斷財務管控效果，大多指標缺乏明確評分標準，導致評價結(jié)果與實際情況產(chǎn)生出入。第三，考核結(jié)果缺乏有效應用。集團企業(yè)缺乏配套的結(jié)果應用機制，通過評價結(jié)果分析財務問題，缺乏專人跟蹤監(jiān)督問題后續(xù)處理情況，導致考核評價工作流于形式。

（六）部門間信息孤島

財務管控是一項全局性活動，以財務部門或財務共享中心為主導，其他職能部門和子公司起到輔助作用，只有整合全部資源、實現(xiàn)部門高效協(xié)作目標，才能順利實現(xiàn)預期的財務管控效果。集團企業(yè)規(guī)模體量龐大，財務部門與職能部門、母公司與子公司間的信息溝通頻率偏低，會縮減集團企業(yè)財務管控有效范圍，降低母公司對下屬子公司的管控力度，還會加重財務管理工作負擔。以信息收集環(huán)節(jié)為例，財務人員定期前往子公司財務部門與母公司職能部門收集相關(guān)資料信息，再從海量信息中篩除無效數(shù)據(jù)，提取有效信息，信息采集處理周期時間較長，此類基礎(chǔ)性工作占用財務人員過多精力，工作效率偏低。

二、集團企業(yè)財務管控風險的防范措施

（一）優(yōu)化會計核算管理機制

為徹底擺脫傳統(tǒng)會計核算分散管理模式的局限性，消除會計核算管理盲區(qū)和漏洞。集團企業(yè)需要從會計核算集中管理、加強內(nèi)部審計兩方面著手，優(yōu)化完善現(xiàn)有的會計核算管理機制。第一，會計核算集中管理。子公司財務部內(nèi)設(shè)立會計核算中心，集團總部委派財務人員前往下屬子公司會計核算中心，替代財務部門獨立開展會計核算工作。簡單來講，集團總部派遣財務人員來充實各級子公司的財務管理崗位，從根源上加大會計核算管控力度，子公司會計核算中心直接向集團總部負責[3]。同時，也可選擇依托信息平臺，把全部子公司的財務數(shù)據(jù)、相關(guān)資料持續(xù)提交信息平臺，根據(jù)集團企業(yè)總體經(jīng)營管理情況來確定會計核算方法、核算口徑，由總部會計核算中心歸并各類科目與報告，統(tǒng)一開展會計核算工作，子公司不再單獨進行核算，以報賬業(yè)務作為子公司財務部門的會計工作內(nèi)容。第二，加強內(nèi)部審計。集團企業(yè)在內(nèi)部推行集中審計模式，酌情擴大審計團隊規(guī)模，對集團總部和下屬全部子公司開展專項審計、離任審計、年度審計等各項審計工作。如果審計團隊配置調(diào)整后仍舊面臨審計工作繁重問題，則從子公司財務部門抽調(diào)少量人員組建臨時審計小組，對各家子公司交叉開展審計工作，或是委托第三方審計機構(gòu)代為開展部分企業(yè)審計工作。

（二）優(yōu)化預算管理流程

為加大預算管理控制力度，集團企業(yè)應著手優(yōu)化預算管理流程，具體采取優(yōu)選預算編制方法、預算分析檢查、預算指導三項措施。第一，優(yōu)選預算編制方法。預算責任部門持續(xù)向預算部門提交項目信息，包括項目種類、成本費用、項目前期預算執(zhí)行情況等，再由預算部門選擇最為恰當?shù)木幹品椒ā＠?，對于不?jīng)常發(fā)生、預算編制基礎(chǔ)明顯變化的項目，如對外投資項目、對外捐贈項目，優(yōu)先采取零基預算編制方法。對于數(shù)額穩(wěn)定或適用于固定費用的預算項目，優(yōu)先采取固定預算編制方法。第二，預算分析檢查。集團企業(yè)根據(jù)實際情況來完善預算管理制度內(nèi)容，設(shè)立多項量化指標，預算部門以月度、季度為周期，定期對預算項目執(zhí)行情況進行檢查，如果預算執(zhí)行進度和預期進度偏差超過允許范圍，則啟動預算調(diào)整程序，向預算管理委員會提交書面申請，根據(jù)反饋意見修改預算計劃，調(diào)整方案通過審議后即可投入實施[4]。第三，預算指導?？紤]到部分預算責任部門對預算活動缺乏足夠了解，很難及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行問題。預算部門需要委派專人定期巡查或全程跟蹤監(jiān)督預算執(zhí)行過程，向預算責任部門解答問題困惑，指導預算活動實施。

（三）優(yōu)化資金管理機制

為提升資金管理效率，在集團企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資金資源優(yōu)化配置目標，確保企業(yè)資金發(fā)揮出應有作用。需要著手優(yōu)化現(xiàn)有資金管理機制，具體采取資金收支實時監(jiān)控、建立資金池、資金風險預警三項措施。第一，資金收支實時監(jiān)控。企業(yè)內(nèi)部建立資金結(jié)算平臺，保持結(jié)算平臺與銀行系統(tǒng)相互連接，平臺自動從銀企直聯(lián)模塊抓取指定賬戶的流水信息，根據(jù)信息匯總處理結(jié)果，幫助財務部門與企業(yè)管理層實時掌握集團總部、下屬子公司的資金收支情況，跟蹤監(jiān)督各筆資金使用過程，如果發(fā)現(xiàn)資金去向不明等異常問題，立即采取相應處理措施。第二，建立資金池。將集團企業(yè)主賬戶與下屬子公司、職能部門的銀行賬戶均接入資金池內(nèi)，提前根據(jù)工作需要來設(shè)定賬戶資金額定值，并由結(jié)算平臺跟蹤監(jiān)督賬戶使用情況。如果結(jié)算平臺檢測到賬戶內(nèi)資金超出額定值，立即將多余資金轉(zhuǎn)入主賬戶，以企業(yè)主賬戶作為資金池，統(tǒng)一調(diào)配集團企業(yè)資金資源，把閑置資金提供給資金緊缺的子公司，或是將閑置資金進行短期穩(wěn)健投資。第三，資金風險預警。應用大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)，搭建風險預警平臺，輔助財務人員全天候監(jiān)測資金使用情況，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流量不足等風險隱患后，立即發(fā)送報警信號[5]。

（四）加大固定資產(chǎn)管理力度

為加大固定資產(chǎn)管理力度，突破傳統(tǒng)管理模式局限性，集團企業(yè)需要推廣信息化管理模式，搭建固定資產(chǎn)信息管理平臺，子公司依托平臺來編制、提交固定資產(chǎn)管理臺賬，確?？偛控攧詹块T可以全面掌握固定資產(chǎn)使用情況。了解固定資產(chǎn)數(shù)量、性能狀態(tài)、當前用途等信息，為固定資產(chǎn)管理決策乃至企業(yè)經(jīng)營決策提供信息支持。同時，還應建立配套的固定資產(chǎn)處置機制，定期對現(xiàn)有固定資產(chǎn)的利用價值進行評價，對于剩余利用價值不足以覆蓋管理成本、存在貶值風險、長期處于閑置狀態(tài)的不良資產(chǎn)，集團企業(yè)采取出售法、報廢法、轉(zhuǎn)讓法、折舊法等處理方法，有效處理不良資產(chǎn)，幫助企業(yè)回籠資金和減輕經(jīng)營負擔。以出售法為例，把固定資產(chǎn)出售給其他企業(yè)、單位機構(gòu)或是個人，通過現(xiàn)金、置換資產(chǎn)方式來收取回報，有利于改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

（五）優(yōu)化考核機制

為真實反映集團企業(yè)財務管控情況，準確鎖定財務管控體系短板，必須優(yōu)化完善考核評價機制，采取完善評價指標、更新評價方法、建立結(jié)果應用機制三項措施。第一，完善評價指標。根據(jù)評價對象來設(shè)置考核評價指標，充分貼合考核對象的資源稟賦與財務管控需求。對于集團總部，保留原有的財務指標和非財務指標，包括目標利潤率、可控費用完成率、財務信息收集完整率等，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況進行細微調(diào)整即可。而對于下屬子公司，同時從短期發(fā)展、長期發(fā)展、財務管控配合度三個維度來設(shè)立考核指標，短期發(fā)展維度內(nèi)設(shè)立主營業(yè)務收入完成率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流等指標，長期發(fā)展維度內(nèi)設(shè)立新項目收入占比、長期客戶收入占比等指標，財務管控配合度維度內(nèi)設(shè)立信息報送及時性與準確性、內(nèi)部控制評分等指標[6]。第二，更新評價方法。由量化考核方法取代落后的定性考核方法，盡量增加量化指標數(shù)量，明確各項指標的評分標準、權(quán)重分值。同時，搭配采取月度考核、季度考核、年中考核、年底考核等多項方法，通過增加考核頻率來加大財務管理過程管控力度。第三，建立結(jié)果應用機制。在考核完成后，根據(jù)考核結(jié)果來找出財務管控風險問題，臨時組建工作小組，全程監(jiān)督各項風險問題的解決過程，如果到達預定時間后問題仍未得到解決，或是問題解決效果不理想，則追究相關(guān)人員責任，并調(diào)整問題處理方案。

（六）建設(shè)財務信息共享平臺

為徹底打破信息孤島，集團企業(yè)需要推動財務管理信息化建設(shè)進程，建設(shè)財務信息共享平臺，平臺內(nèi)接入財務部門與全部職能部門、下屬子公司的業(yè)務操作系統(tǒng)，通過預留接口，持續(xù)把業(yè)務系統(tǒng)實時產(chǎn)生的業(yè)財數(shù)據(jù)上傳到信息共享平臺進行匯總整理，進而幫助財務人員全面掌握各項活動開展進程，并判斷企業(yè)總體的財務狀況。同時，以線上會議作為部門協(xié)作紐帶，如果遇到預算執(zhí)行失控、固定資產(chǎn)貶值、現(xiàn)金流量不足等風險問題，財務人員可以依托信息平臺召開視頻會議，參會人員共同探討問題形成原因和制定處理方案，以此來強化應急管理能力。

結(jié)語

綜上所述，為完善財務管控體系，為集團企業(yè)奠定良性發(fā)展基礎(chǔ)，管理者要加強對財務管控風險問題的重視，并遵循實際出發(fā)原則，結(jié)合企業(yè)情況分析財務管控風險問題，積極落實優(yōu)化會計核算管理機制、優(yōu)化預算管理流程、優(yōu)化資金管理機制等多項防范措施，有效防治和處理經(jīng)營過程中面臨的風險，使企業(yè)集團向多元化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略能夠順利推進。