張蕭 杭州地鐵開發(fā)有限公司

引言

在當(dāng)前房地產(chǎn)市場趨于飽和的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)為在保證收益的同時降低運營管理風(fēng)險，共享各類資源、開展合作開發(fā)，逐漸成為一種常見的工作模式。現(xiàn)階段，要想保證合作開發(fā)項目取得預(yù)期效果，在合作開發(fā)過程中應(yīng)提高對財務(wù)管理工作的重視度，同時還要采取有效的措施，解決財務(wù)管理問題。因此，本文的研究具有十分重要的意義。

一、房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用合作開發(fā)模式

（一）聯(lián)合開發(fā)

聯(lián)合開發(fā)模式是一種較為常見的合作開發(fā)模式，在當(dāng)前的房地產(chǎn)開發(fā)活動中，聯(lián)合開發(fā)模式的應(yīng)用主要是通過合作各方共同出資、共同管理、共享利潤的方式，降低各合作方的項目開發(fā)風(fēng)險。為了避免項目開發(fā)活動由某一方主導(dǎo)，切實降低管理糾紛的出現(xiàn)概率，在當(dāng)前的項目開發(fā)活動中，大部分房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用這一開發(fā)模式的前提在于合作各方投資實力、管理水平相近或相同。由于聯(lián)合開發(fā)模式在應(yīng)用過程中，參與到工程項目活動中的投資方相對較多，因此在合作過程中，各投資方均需管理較多方面內(nèi)容，為了保證房地產(chǎn)項目聯(lián)合開發(fā)合作能夠有序進行，在開發(fā)項目之前，各合作方需要在合作協(xié)議中明確規(guī)定項目的具體決策機制、施工規(guī)程、銷售機制、費用支出、各方權(quán)責(zé)、違約責(zé)任等多項內(nèi)容，以互相監(jiān)督的方式降低矛盾沖突的出現(xiàn)概率，營造和諧共進的合作氛圍，確保項目開發(fā)活動的順利進行[1]。

（二）引入投資商

在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，引入投資商模式是一種由投資商投入開發(fā)資金、房地產(chǎn)企業(yè)組織項目開發(fā)活動，并且在項目開發(fā)工作完成后，按照資金占比獲取利潤分紅的投資模式。在這一模式的應(yīng)用過程中，投資商本人不參與項目管理，投資資金的使用情況由財務(wù)人員進行監(jiān)督，為了保證自身能夠獲取足夠的利益，在應(yīng)用引入投資商模式的過程中，房地產(chǎn)企業(yè)一般會選擇投資能力較強的單位獲取資金，并且為了降低后期項目分紅矛盾出現(xiàn)的可能性，在項目活動開展之前，需要將項目的基本情況、開發(fā)計劃、資金需求、利潤分紅、利息計算等內(nèi)容納入合同協(xié)議當(dāng)中，在為財務(wù)人員開展資金監(jiān)管工作提供支持的同時，切實保證房地產(chǎn)企業(yè)與投資單位的合法權(quán)益。

（三）項目開發(fā)權(quán)轉(zhuǎn)讓

項目開發(fā)權(quán)轉(zhuǎn)讓模式是一種由房地產(chǎn)企業(yè)提供開發(fā)用地，投資人組織開發(fā)，最后依據(jù)相關(guān)協(xié)議給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)分配紅利的項目合作開發(fā)模式。相較于聯(lián)合開發(fā)與引入投資商模式，房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)權(quán)轉(zhuǎn)讓模式的應(yīng)用過程中，所需要承擔(dān)的財務(wù)管理工作相對較少，在實際工作過程中僅僅需要提高對財務(wù)返還、利潤分配、風(fēng)險分擔(dān)等環(huán)節(jié)的關(guān)注度。

二、合作開發(fā)模式存在的財務(wù)管理問題

（一）財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理

在當(dāng)前合作開發(fā)過程中，若合作項目出現(xiàn)了財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理或某一合作方財務(wù)控制力相對較弱的情況，那么必然會對最終的財務(wù)管理工作產(chǎn)生不利影響。具體來說，首先，在合作開發(fā)過程中，若合作開發(fā)模式為聯(lián)合開發(fā)模式，各合作方的資金投入占比不同，那么在開展財務(wù)管理工作時，項目公司財務(wù)負責(zé)人一般由投資最多的房地產(chǎn)企業(yè)控股股東委派，財務(wù)部門其他崗位一般不會全由控股方委派，為了實現(xiàn)對項目關(guān)鍵資金的有效管控，在項目推進過程中，部分參股股東也會委派財務(wù)人員承擔(dān)會計主管、出納、會計等崗位的工作責(zé)任。并且在實際財務(wù)管理工作開展的過程中，若部分參股股東方要求委派人員擁有管理資金支付、審核的權(quán)限，那么在實際的項目推進過程中，控股方對項目資金管理的權(quán)限將會有所弱化。如果在項目實際開展過程中，各控股方在項目推進過程中出現(xiàn)資金事項決策分歧，那么參股方可能會委派其他財務(wù)管理人員利用資金管理權(quán)限拖延或阻止決策事項的實施，進而阻礙項目管理規(guī)程的順利落實，弱化控股方在項目實施過程中對財務(wù)的管控能力，極端情況下，可能會導(dǎo)致項目無法繼續(xù)運作。其次，在項目開發(fā)過程中，若會計核算、稅務(wù)管理等崗位的工作人員均由參股方委派，并且在合作開發(fā)前這部分人員未接受控股方委派的財務(wù)負責(zé)人的統(tǒng)一管理指導(dǎo)，那么這部分人員的綜合素質(zhì)可能無法完全達到控股方對崗位管理的需要，進而降低財務(wù)管理過程中核算、稅務(wù)等管理制度的落實效果，增大項目出現(xiàn)財務(wù)審核風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險的可能性[2]。

（二）資金內(nèi)控管理體制不健全

在房地產(chǎn)企業(yè)合作開發(fā)過程中，若資金內(nèi)控管理體制不夠健全，那么資金安全風(fēng)險將會大幅度提高。一方面，資金支付管理模式不夠規(guī)范，會增大財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)概率。具體來說，盡管當(dāng)前部分房地產(chǎn)企業(yè)在合作開發(fā)過程中建立了專門的項目公司，制定了項目開發(fā)過程中的財務(wù)分級審批制度，但在實際管理過程中仍存在“決策一言堂、花錢一支筆”的內(nèi)控缺陷，這種缺陷的存在，使得內(nèi)控機制分級審批、分級授權(quán)的工作模式無法取得預(yù)期效果，進而增大資金挪用、失竊、貪污等問題的出現(xiàn)概率。另一方面，內(nèi)部資金拆借管理不夠規(guī)范，將會增大財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)概率。具體來說，在當(dāng)前的房地產(chǎn)合作開發(fā)項目推進過程中，合同中一般會對股東投入的本金數(shù)目進行約定，若本金數(shù)目無法切實滿足工程項目的實際施工需要，則由各股東按照自身的股權(quán)比例以有息借款的形式，滿足項目對于超過資本金部分的土地價款、前期費用、施工費用等環(huán)節(jié)的資金需求。但在項目活動實際開展過程中，部分股東可能會因為自身資金狀況較為緊張，提出由控股股東向項目公司提供超股權(quán)比例的拆借資金。若在此過程中，沒有對這一拆借事項的風(fēng)險進行合理評估、沒有對參股股東提出充分增信的要求，那么這一行為的出現(xiàn)不僅會增大控股股東的資金壓力，還會使控股股東在面對項目收益沒有達到預(yù)期目標這一情況時，無法順利收回借款本息，增大自身的投資損失。同時，在項目資金回流后，若部分參股股東為了滿足自身資金回籠或周轉(zhuǎn)工作的需要，向項目拆借資金，并且在此過程中，項目公司與控股方?jīng)]有做好對外拆借資金的審批監(jiān)督，那么一旦參股方拆借的資金超過項目實際可分紅，并且參股方拒絕歸還，控股方必然會遭受嚴重的經(jīng)濟損失[3]。

（三）全面預(yù)算管理工作不到位

相較于獨資的房地產(chǎn)開發(fā)項目，受各分管部門缺乏合作意識、項目工作人員配置不足、合作各方對項目戰(zhàn)略目標及經(jīng)營目標方面存在分歧等問題的影響，合作開發(fā)項目在全面預(yù)算管理工作中存在一定的復(fù)雜性，若在實際全面預(yù)算管理體系構(gòu)建過程中，無法有效克服上述不利因素的影響，那么全面預(yù)算管理組織體系的作用將無法正常發(fā)揮。同時，若在合作項目開展過程中缺乏全面預(yù)算考核及相關(guān)監(jiān)督機制，將會導(dǎo)致項目預(yù)算目標無法正常實現(xiàn)，預(yù)算管理工作流于形式，進而降低房地產(chǎn)合作開發(fā)項目資源配置工作的可靠性，降低項目的經(jīng)濟效益。

（四）成本管控工作質(zhì)量不合格

在當(dāng)前的房地產(chǎn)開發(fā)過程中，建材、人工等環(huán)節(jié)的成本管控質(zhì)量與工程的最終效益之間存在著直接的聯(lián)系。但是在合作開發(fā)過程中，受房地產(chǎn)企業(yè)成本控制觀念較為落后、對成本功能變化認識不足、成本管理過程中過分依賴現(xiàn)有成本會計系統(tǒng)等因素的影響，合作開發(fā)項目財務(wù)管理過程中可能會忽視工程建材采購、建材質(zhì)量審核、人工管理等環(huán)節(jié)財務(wù)管控工作的重要性，降低成本管控工作的質(zhì)量，可能會對工程項目的最終質(zhì)量及效益造成不利影響。

三、解決合作開發(fā)模式下財務(wù)管理問題的方法

（一）合理設(shè)置財務(wù)結(jié)構(gòu)

在當(dāng)前房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，財務(wù)管理是項目管控工作的核心內(nèi)容。構(gòu)建合適的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，是保證財務(wù)管理順利開展的重要基礎(chǔ)。在項目合作開發(fā)過程中，為了盡可能提升開發(fā)工作，控股方作為房地產(chǎn)項目合作開發(fā)的主導(dǎo)方，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮自身在財務(wù)管理組織中的引導(dǎo)作用，降低財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)概率。具體來說，在設(shè)置財務(wù)管理結(jié)構(gòu)的過程中，首先，項目財務(wù)負責(zé)人應(yīng)當(dāng)由控股方委派，在開展財務(wù)管理工作時，應(yīng)當(dāng)接受上級財務(wù)中心的垂直領(lǐng)導(dǎo)，并且為了保證財務(wù)負責(zé)人能夠在項目財務(wù)管控過程中發(fā)揮自身的作用，應(yīng)當(dāng)在項目開展前明確財務(wù)負責(zé)人在項目管理工作中所擁有的權(quán)限，確保項目負責(zé)人在項目推進過程中能夠切實參與到項目財務(wù)管理、決策、監(jiān)控等工作中。同時，為了保證項目財務(wù)管理工作能夠順利進行，在設(shè)置財務(wù)管理過程中的其他崗位時，需要以本次項目管理決策需要為基礎(chǔ)，明確財務(wù)管理崗位的分工情況與人員編制，通過保證崗位設(shè)置完備與堅持“不相容崗位分離”的方式，提高服務(wù)管控的可靠性。其次，為了在保證參股方知情權(quán)管理權(quán)的基礎(chǔ)上，降低參股方對資金管理工作的直接干預(yù)影響，財務(wù)管理工作人員在實際工作過程中可通過為參股方實時報送資金流動信息，但將資金使用決策權(quán)控制在財務(wù)負責(zé)人手上的方式，保證項目施工活動能夠正常推進。最后，為了實現(xiàn)財務(wù)管理權(quán)責(zé)的有效劃分，提高財務(wù)管理工作的有效性，在開展財務(wù)管理工作前，需要授權(quán)財務(wù)負責(zé)人對所有財務(wù)人員進行統(tǒng)一的考核評價，確保全體財務(wù)工作人員明確自身崗位職責(zé)以及財務(wù)管理工作的具體規(guī)章制度，加強對財務(wù)人員的統(tǒng)一管理，提高財務(wù)管理制度的落實效果，降低財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)概率[4]。

（二）健全內(nèi)控管理體系

現(xiàn)階段，為了切實提高自身的資金安全，在開展房地產(chǎn)合作開發(fā)工作時，需要健全資金內(nèi)控管理體系，實現(xiàn)資金安全風(fēng)險的有效防范。一方面，為了保證項目資金的有效利用，在開展財務(wù)管理工作時，需要以資金內(nèi)控信息為基礎(chǔ)，合理應(yīng)用信息化技術(shù)手段實現(xiàn)對財務(wù)管理工作的有效規(guī)范。具體來說，在構(gòu)建內(nèi)控管理體系的過程中，需要以項目組織架構(gòu)為基礎(chǔ)建立健全資金支付審批管理制度，明確財務(wù)管理工作的流程與要求，制定并嚴格落實事前審批機制，保障資金的應(yīng)用安全。同時，為了保障資金支付審批制度能夠順利落實，在財務(wù)管理過程中，可以信息技術(shù)為基礎(chǔ)建立資金內(nèi)控管理體系，通過將立項審批、合同簽訂審批、付款事項審批、支付審批與資金支付相關(guān)的業(yè)務(wù)嵌入到內(nèi)控管理系統(tǒng)當(dāng)中并加強財務(wù)管理工作流程監(jiān)督的方式，提高資金管理活動的可控性、可追溯性，盡可能降低違規(guī)行為的出現(xiàn)概率。此外，為了盡可能提高內(nèi)控管理系統(tǒng)的可靠性，在內(nèi)控管理系統(tǒng)構(gòu)建過程中，可以利用系統(tǒng)直連技術(shù)，將內(nèi)控管理系統(tǒng)與銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)系到一起，提高財務(wù)管理工作的安全性。另一方面，健全融資管理制度，規(guī)范內(nèi)部資金拆借體系，可以有效降低控股方的財務(wù)風(fēng)險。具體來說，在建立健全融資管理制度的過程中，可以在遵循合法與適當(dāng)性原則的基礎(chǔ)上，通過由控股方嚴格控制項目合作過程中內(nèi)外部融資事項的方式，保證自身財產(chǎn)的安全性。若在房地產(chǎn)開發(fā)過程中出現(xiàn)了參股方拆借資金的行為，控股方應(yīng)當(dāng)以謹慎性原則為基礎(chǔ)，加強對拆借資金活動的監(jiān)管，并且在監(jiān)管過程中若發(fā)現(xiàn)參股方拆借的資金額超過自身的股權(quán)比例，那么，控股方可以通過要求未按比例提供資金的參股方按照超股拆借資金的金額，提供實物抵押、股權(quán)、應(yīng)收賬款等質(zhì)押，降低財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)概率。

（三）完善全面預(yù)算管理體系

在房地產(chǎn)項目的合作開發(fā)過程中，為了保證項目施工活動的順利推進，需要建立健全的全面預(yù)算管理體系；在財務(wù)管理過程中，依據(jù)項目推進的實際情況，開展全面預(yù)算編制執(zhí)行監(jiān)督考核工作，可以為房地產(chǎn)合作開發(fā)模式下財務(wù)管理質(zhì)量的提升提供有效的支持?，F(xiàn)階段，為了保證項目合作開發(fā)過程中預(yù)算編制執(zhí)行，監(jiān)督考核工作的順利開展，項目董事會需要依據(jù)內(nèi)部控制規(guī)范要求，設(shè)置符合本次工程項目施工活動需要的全面預(yù)算管理委員會，在完成項目全面預(yù)算統(tǒng)籌管理工作的同時，接受股東的審核監(jiān)督；在提高預(yù)算管理方案可行性的同時，為后續(xù)工程項目的順利開展提供有效的支持。同時在預(yù)算方案制定工作完成后，為了保證預(yù)算方案能夠得到有效的落實，控股方還應(yīng)當(dāng)加強對預(yù)算管理方案執(zhí)行效果的監(jiān)督考核，并且通過在監(jiān)督過程中加強對現(xiàn)金流量預(yù)算控制，堅持先預(yù)算后開支原則的方式，為項目資金利用效率的提升提供有效的支持。

（四）提升成本管控工作質(zhì)量

現(xiàn)階段，為了保證成本管控工作的質(zhì)量能夠滿足房地產(chǎn)合作開發(fā)項目的實際需要，在工程項目開展之前，通過組織財務(wù)管理人員學(xué)習(xí)成本管控的知識，并促使其認識到成本管控的重要性，使財務(wù)人員樹立新的成本控制觀念，并且通過將成本控制效果與財務(wù)管理人員工作績效結(jié)合到一起的方式，切實提升財務(wù)人員對成本管控工作的重視程度。在后續(xù)成本管控過程中，要確保財務(wù)人員能夠合理應(yīng)用現(xiàn)代化的成本控制技術(shù)手段，協(xié)同公司其他部門實現(xiàn)對工程項目成本的有效管控，為工程項目最終品質(zhì)的提升及開發(fā)效益的保障打下堅實基礎(chǔ)。

結(jié)語

總而言之，相較于獨資的項目開發(fā)模式，合作開發(fā)模式的房地產(chǎn)項目財務(wù)管理工作復(fù)雜度相對較高，為了降低合作開發(fā)項目出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的可能性，提高對財務(wù)管理工作的重視度，成為一項極為必要的工作。