林麗

（福建水泥股份有限公司，福建 福州 350000）

全球產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈存在斷供、斷鏈風(fēng)險(xiǎn)，增加了工業(yè)經(jīng)濟(jì)市場的不確定性，導(dǎo)致人工、材料、物流等生產(chǎn)成本大幅上漲，嚴(yán)重壓縮了制造企業(yè)的利潤空間。再加上數(shù)智化轉(zhuǎn)型不及時(shí)，諸多制造企業(yè)面臨生存窘境。對于制造企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)緊抓數(shù)智化轉(zhuǎn)型機(jī)遇，圍繞核心業(yè)務(wù)加快推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，通過有效的財(cái)務(wù)管理減少無效成本支出，提高企業(yè)生產(chǎn)效益。

一、制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性及其主要方向

新的時(shí)代背景下，我國制造業(yè)逐漸從中低端向高端邁進(jìn)，與此同時(shí)，制造企業(yè)所面臨的市場競爭日益加劇，企業(yè)管理目標(biāo)也從原本的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提升經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造與高質(zhì)量發(fā)展。

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理更加傾向于記賬、算賬與財(cái)報(bào)制作，未能充分參與企業(yè)管理，不利于企業(yè)管理目標(biāo)的達(dá)成。而現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)對企業(yè)當(dāng)前及未來發(fā)展的預(yù)測與規(guī)劃，對制造企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)具有重要作用。因此，制造企業(yè)有必要加快財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型腳步，以適應(yīng)數(shù)智化發(fā)展趨勢，同時(shí)強(qiáng)化財(cái)務(wù)的服務(wù)、管理及監(jiān)督等職能，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的主要方向如下：一是財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇载?cái)務(wù)，通過進(jìn)駐業(yè)務(wù)前端了解、分析業(yè)務(wù)信息，為企業(yè)業(yè)務(wù)決策提供必要支持，同時(shí)滿足業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理需要。

二是財(cái)務(wù)管理重心轉(zhuǎn)型，從過去的事后核算轉(zhuǎn)變?yōu)槿鞒坦芸?，事前結(jié)合內(nèi)外環(huán)境變化及企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)情況、財(cái)務(wù)狀況對潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測、評(píng)估，事中實(shí)施動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管控措施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)處理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，避免無效資金支出與成本消耗，事后總結(jié)分析管控情況，并評(píng)價(jià)管控的有效性。

三是財(cái)務(wù)管理功能轉(zhuǎn)型，從財(cái)務(wù)核算、財(cái)報(bào)制作轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c業(yè)務(wù)決策、給予投資支持、成本控制與風(fēng)險(xiǎn)管理等，為業(yè)務(wù)提供必要的財(cái)務(wù)服務(wù)，推動(dòng)企業(yè)達(dá)成價(jià)值最大化目的[1]。

二、制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要點(diǎn)

（一）業(yè)財(cái)協(xié)同

從國際領(lǐng)先制造企業(yè)成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理建立在業(yè)財(cái)協(xié)同的基礎(chǔ)之上。比如，華為2021年位居中國制造企業(yè)500強(qiáng)，其背后的強(qiáng)大財(cái)務(wù)管理體系功不可沒。華為強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)必須融入業(yè)務(wù)中，為其提供必要服務(wù)，并制定了財(cái)經(jīng)干部與業(yè)務(wù)干部的雙向交流計(jì)劃。但實(shí)際上多數(shù)制造企業(yè)業(yè)財(cái)協(xié)同還存在較多矛盾及障礙。如何打破業(yè)財(cái)兩部門的傳統(tǒng)思維模式，使財(cái)務(wù)參與業(yè)務(wù)流程，成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，同時(shí)讓業(yè)務(wù)接受財(cái)務(wù)的參與，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)協(xié)同，是當(dāng)前制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要解決的要點(diǎn)問題。

（二）理念轉(zhuǎn)變

財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型涉及制造企業(yè)經(jīng)營管理的多個(gè)方面，而并不是僅對企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行改革，需要企業(yè)決策治理層以前瞻性眼光看待財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，除了關(guān)注短期經(jīng)營效益之外，還要重視企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與長遠(yuǎn)發(fā)展，并圍繞核心業(yè)務(wù)做出系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型規(guī)劃，也需要其他管理層級(jí)與各單位、各部門的積極配合，貫徹落實(shí)自身在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的工作責(zé)任，為企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)加磚添瓦。這就要求制造企業(yè)從上到下轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理理念，打破僵化思維，進(jìn)而營造良好的思想環(huán)境。

（三）方法創(chuàng)新

制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營受內(nèi)外環(huán)境變化影響較大，其財(cái)務(wù)管理方法要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化進(jìn)行優(yōu)化創(chuàng)新，從而保證財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)。創(chuàng)新過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮方法的科學(xué)性、合理性及系統(tǒng)性，判斷其是否與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)，是否滿足企業(yè)短期生產(chǎn)經(jīng)營與長期戰(zhàn)略發(fā)展需要。

以產(chǎn)品生產(chǎn)為例，生產(chǎn)階段財(cái)務(wù)管理的主要作用在于為生產(chǎn)部門提供可行性降本增效建議。過去對于生產(chǎn)成本的核算，以材料、人工及設(shè)備等直接成本為主，并未對其他間接成本、隱性成本做全面考慮，也忽略了外部價(jià)值鏈中的成本因素。

對此，財(cái)務(wù)可采用價(jià)值鏈成本法，圍繞產(chǎn)品全生命周期開展價(jià)值鏈成本管理工作，增強(qiáng)成本核算的全面性與科學(xué)性，并在此基礎(chǔ)上給出生產(chǎn)成本優(yōu)化建議，以降低生產(chǎn)損耗，提高生產(chǎn)效率。

（四）流程再造

財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型以業(yè)財(cái)協(xié)同為基礎(chǔ)，必然涉及對業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)流程的再造。海爾集團(tuán)1997年起推進(jìn)全面流程再造，從產(chǎn)業(yè)鏈角度出發(fā)，深入分析如何滿足消費(fèi)者需求、實(shí)現(xiàn)客戶最大價(jià)值、保障上下游合作企業(yè)利益，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了零庫存下虛實(shí)網(wǎng)絡(luò)結(jié)合的即需即供模式，并創(chuàng)造調(diào)頻機(jī)制，圍繞“人單合一”價(jià)值主張，對各事業(yè)部進(jìn)行調(diào)頻，不斷落實(shí)最高管理者的管理理念，推動(dòng)海爾集團(tuán)加速財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

根據(jù)海爾集團(tuán)的流程再造經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)需要充分考慮組織架構(gòu)變革，將流程與組織架構(gòu)緊密結(jié)合，一方面構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，另一方面實(shí)現(xiàn)流程化管控，同時(shí)考慮市場及產(chǎn)業(yè)鏈因素，將上下游企業(yè)納入自身流程中。此外，還需要做到流程暢通及文化統(tǒng)一，以減少溝通及模式復(fù)制成本，避免管理成本遠(yuǎn)超于利潤的情況，讓所有員工共同以創(chuàng)新行動(dòng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

（五）人員素質(zhì)提升

在職能轉(zhuǎn)型的要求下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理對財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)水平提出了更好要求。財(cái)務(wù)人員不僅要掌握豐富的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)，能夠?qū)ζ溥M(jìn)行熟練運(yùn)用，也要懂企業(yè)業(yè)務(wù)，了解實(shí)際業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)管理情況，能夠通過對業(yè)務(wù)信息的深入分析為業(yè)務(wù)決策提供必要支持，還要具備信息化系統(tǒng)平臺(tái)操作技能，滿足數(shù)智化發(fā)展背景下的財(cái)務(wù)管理需要。

然而，財(cái)務(wù)人員知識(shí)技能單一的問題存在于諸多制造企業(yè)當(dāng)中。對于制造企業(yè)而言，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，必然要提升財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)，使其成為“懂財(cái)務(wù)、懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)”的復(fù)合型財(cái)務(wù)人員[2]。

三、制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中面臨的困境

（一）觀念陳舊，對財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型認(rèn)識(shí)不清晰

盡管不少企業(yè)邁入了高端制造行列，并為我國制造技術(shù)創(chuàng)新做出了巨大貢獻(xiàn)，但大多企業(yè)仍處于中低端制造層次，規(guī)模不大且管理粗放，不具備先進(jìn)財(cái)務(wù)管理觀念，對財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的認(rèn)知并不清晰。

具體表現(xiàn)為：過分關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)利益，將財(cái)務(wù)工作重心放置于基礎(chǔ)財(cái)務(wù)處理上，如會(huì)計(jì)核算、財(cái)報(bào)制作等，并不重視財(cái)務(wù)預(yù)測、監(jiān)督及服務(wù)等職能的發(fā)揮，沒有認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的積極作用，或者將財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型簡單定義為應(yīng)用現(xiàn)代智能信息技術(shù)實(shí)施財(cái)務(wù)管理，未對財(cái)務(wù)人員職能進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

（二）方法落后，缺少精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，必然要對原有的財(cái)務(wù)管理方法進(jìn)行更新，并做好對轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的精準(zhǔn)定位。然而，部分企業(yè)依舊沿用落后的財(cái)務(wù)管理方法，也缺少精準(zhǔn)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定位。

以汽車制造企業(yè)為例，對于財(cái)務(wù)分析，不少企業(yè)采用趨勢分析、因素分析及比率分析等方法，從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)對自身財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營成效進(jìn)行分析，僅停留于淺層數(shù)據(jù)分析層面，并未充分考慮外部環(huán)境因素對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的影響，如市場趨勢變化、同行競爭、客戶需求等，難以獲得全面、客觀及準(zhǔn)確的分析結(jié)果，無法以此為基礎(chǔ)制定科學(xué)合理的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)[3]。

（三）人才匱乏，缺乏復(fù)合型財(cái)務(wù)管理人才

制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型離不開人才的支持，但是，大多企業(yè)現(xiàn)有人才匱乏，缺乏復(fù)合型財(cái)務(wù)管理人才，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作難以持續(xù)推進(jìn)。

一是人才引進(jìn)機(jī)制不健全，企業(yè)出于高質(zhì)量發(fā)展需要，對技術(shù)人才的關(guān)注要遠(yuǎn)超過復(fù)合型財(cái)務(wù)管理人才。二是人才保留機(jī)制不健全，薪酬低是制造企業(yè)的普遍問題，盡管不少企業(yè)通過完善生活配套來留人，但由于薪資缺乏競爭力，再加上其他行業(yè)企業(yè)“挖角”，制造企業(yè)復(fù)合型財(cái)務(wù)管理人才缺口大，且人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。三是人才培養(yǎng)機(jī)制不健全，不同人員的專業(yè)方向、專業(yè)素質(zhì)有明顯差異，多數(shù)企業(yè)未能開展有效且針對性強(qiáng)的人才培養(yǎng)工作，導(dǎo)致現(xiàn)有人員缺乏更新自身知識(shí)技能的平臺(tái)與機(jī)會(huì)[4]。

（四）流程復(fù)雜，一體化管控平臺(tái)建設(shè)緩慢

隨著規(guī)模、業(yè)務(wù)體量的不斷擴(kuò)大，以及產(chǎn)品類型的持續(xù)增加，制造企業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程日趨復(fù)雜。從產(chǎn)品生產(chǎn)方面來看，中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，生產(chǎn)周期較長，再加上生產(chǎn)人員專業(yè)素質(zhì)參差不齊，生產(chǎn)現(xiàn)場管理制度不完善，難免會(huì)出現(xiàn)多次管理調(diào)整情況，這就增加了流程再造的難度。

雖然不少制造企業(yè)通過構(gòu)建一體化管控平臺(tái)推動(dòng)流程再造，但實(shí)際建設(shè)進(jìn)度較為緩慢，建設(shè)成果并不理想，尤其是各管理系統(tǒng)間仍未打通限制，數(shù)據(jù)口徑不一致，會(huì)計(jì)科目不統(tǒng)一，給流程化管控帶來了巨大障礙[5]。

四、制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型困境的應(yīng)對策略

（一）轉(zhuǎn)變觀念，建立對財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的科學(xué)認(rèn)識(shí)

轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理觀念，建立對財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的科學(xué)認(rèn)識(shí)，是制造企業(yè)突破轉(zhuǎn)型困境的有力舉措[6]。企業(yè)決策治理層把握著企業(yè)的未來發(fā)展方向，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的積極影響，明確財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型對人員職能轉(zhuǎn)變、管理重心轉(zhuǎn)移的要求，了解財(cái)務(wù)在決策、投資、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的功能作用，同時(shí)將財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型放在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，多角度、多場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要性，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際對此做出統(tǒng)籌規(guī)劃。

各單位、各部門作為企業(yè)政策、制度及理念的執(zhí)行者，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要性及迫切性，深入了解自身在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的責(zé)任及義務(wù)，積極配合決策治理層開展各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的問題。

（二）更新方法，明確財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略定位

為滿足財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型需要，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)對陳舊管理方法進(jìn)行更新，并明確財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略定位。仍然以財(cái)務(wù)分析為例，企業(yè)可將財(cái)務(wù)分析功能內(nèi)置于財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中，以該系統(tǒng)為依托從內(nèi)外兩方面進(jìn)行定性定量分析，對內(nèi)深入挖掘業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)信息，評(píng)估企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及管理能力與缺陷，對外收集市場、經(jīng)濟(jì)、政策信息，預(yù)測市場發(fā)展趨勢及企業(yè)未來發(fā)展前景，在此基礎(chǔ)上制定財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)。

一般而言，投入產(chǎn)出比率不高、生產(chǎn)無效消耗大、技術(shù)不先進(jìn)是制約制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵因素，對此企業(yè)可圍繞降本增效確定轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略定位。

（三）關(guān)注人才，加大復(fù)合型財(cái)務(wù)管理人才培養(yǎng)力度

人才是影響制造企業(yè)邁向高質(zhì)量發(fā)展階段的關(guān)鍵性因素，對此制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)對人才隊(duì)伍建設(shè)予以高度關(guān)注。除了注重技術(shù)人才之外，還要重視復(fù)合型財(cái)務(wù)管理人才的引進(jìn)、保留與培養(yǎng)。

不少高科技制造企業(yè)采取財(cái)務(wù)股權(quán)激勵(lì)方式將人才的個(gè)人奮斗與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合吸引高端人才，而一些傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)薪資較低且工資總額受限，則通過做好教育、醫(yī)療等方面的生活配套來留人，讓高端人才扎根企業(yè)。企業(yè)有必要結(jié)合自身實(shí)際對現(xiàn)有人才引進(jìn)、保留機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，以提升財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)，并防止高級(jí)管理人才流失[7]。

人才培養(yǎng)方面，從知識(shí)、技能與思想等多個(gè)方面入手，開展針對性人才培養(yǎng)工作，加大對復(fù)合型財(cái)務(wù)管理人才的培養(yǎng)力度。比如，車間核算員雖然了解生產(chǎn)車間的各項(xiàng)物資消耗情況，掌握多個(gè)核算技能，但不具備成本管控意識(shí)，對此可著重滲透價(jià)值鏈成本、產(chǎn)品全生命周期成本等理念，建立成本管控意識(shí)。

（四）優(yōu)化流程，深入推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)

流程再造實(shí)際上是對原有業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)流程的進(jìn)一步優(yōu)化，從各行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，大多企業(yè)以信息化為依托進(jìn)行流程的優(yōu)化，如中石油、華為、海爾等。

對此，制造企業(yè)有必要深入推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)。通過搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)將財(cái)務(wù)人員從低附加值、重復(fù)性強(qiáng)的基礎(chǔ)工作中抽離，使其投入到業(yè)務(wù)決策、投資等管理活動(dòng)中，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)測、監(jiān)督與服務(wù)職能，實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)流程的優(yōu)化。同時(shí)，圍繞核心業(yè)務(wù)，將產(chǎn)品生產(chǎn)、會(huì)計(jì)核算、預(yù)算、采購、資金管理等各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)共享平臺(tái)進(jìn)行有機(jī)對接，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑與會(huì)計(jì)科目，推動(dòng)業(yè)務(wù)管控流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。

五、結(jié)束語

財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型是制造企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的需要，涉及企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營管理的各個(gè)方面，要求企業(yè)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)人員職能、轉(zhuǎn)移財(cái)務(wù)工作重心、轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)管理功能。面對當(dāng)前財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中存在的觀念陳舊、方法落后、定位不清、人才匱乏、流程復(fù)雜等困境，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于對業(yè)財(cái)協(xié)同、理念轉(zhuǎn)變、方法創(chuàng)新、流程再造、人才培養(yǎng)、信息化建設(shè)與發(fā)展等轉(zhuǎn)型要點(diǎn)的充分把握，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想觀念，更新落后管理方法，做好戰(zhàn)略定位，加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)，通過財(cái)務(wù)管理信息化推動(dòng)流程再造，從而逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。