王慧

福建中閩水務(wù)投資集團有限公司

引言：隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，工程項目逐漸增多，研究工程項目財務(wù)風(fēng)險管理顯得尤為必要。中國的EPC項目在很多方面都不是菜鳥，甚至已經(jīng)有了一定的成熟度，甚至在國外的項目上都有一席之地。相對于EPC項目合同執(zhí)行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，EPC項目財務(wù)風(fēng)險研究與探索相對滯后。EPC項目為企業(yè)帶來高利潤的同時，也帶來了巨大的風(fēng)險。為此，文章對A公司EPC工程的財務(wù)風(fēng)險進行了分析，并給出了相應(yīng)的控制措施。

一、EPC項目風(fēng)險分析

（一）融資風(fēng)險

由于EPC工程建設(shè)周期長，資金需求量大，利益相關(guān)者之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜，所以EPC項目是否能夠募集到相應(yīng)的資金，以及如何選擇安全渠道去投資資金，是EPC工程項目順利開展的重要因素。

（二）采購成本波動風(fēng)險

EPC項目工程以砂石、水泥、設(shè)備、鋼材為主要采購原材料，價格主要是根據(jù)市場情況而定，但由于受到工期的制約，其采購費用常常超出預(yù)計。另一方面，一般公司與業(yè)主簽訂的合同都是固定成本模式，當實際費用超過合約的費用時，公司通常無法讓業(yè)主承擔差額，導(dǎo)致合約損失或不能達到預(yù)定的收益指標。

（三）流動性風(fēng)險

流動性風(fēng)險主要表現(xiàn)為資金支付與應(yīng)收賬款等方面的管理。資金支付的流動性風(fēng)險主要有兩個方面，第一，EPC項目通常涉及很多預(yù)付賬款，同時由于工程項目的工期很長，預(yù)付賬款占比很大，如果對方出現(xiàn)經(jīng)營或者質(zhì)量上的問題，則可能會給企業(yè)帶來經(jīng)濟上的損失。其次是應(yīng)收賬款風(fēng)險，現(xiàn)實中經(jīng)常會出現(xiàn)業(yè)主拖欠工程款甚至違約的情況，導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低，從而增加企業(yè)的流動性風(fēng)險。

（四）稅務(wù)風(fēng)險

稅務(wù)風(fēng)險主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面，銷售行為界定得不夠明確，從而導(dǎo)致稅務(wù)風(fēng)險；在實際操作中，由于國家稅務(wù)總局并未明確的規(guī)定，EPC項目增值稅的處理方式，導(dǎo)致各地稅務(wù)機關(guān)意見不一。另一方面，EPC項目通常會將不同類型的業(yè)務(wù)分包，原因是時間效益等，如果不強化管理，很容易產(chǎn)生“資金流”“貨物流”“合同流”“發(fā)票流”這四個不同，從而造成發(fā)票沒辦法抵扣。

二、A公司EPC項目財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀

（一）A公司簡介

A公司成立于1988年，主要從事生態(tài)景觀生態(tài)規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)等業(yè)務(wù)。同時提供文化旅游、環(huán)境修復(fù)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)服務(wù)。A公司以生態(tài)景觀規(guī)劃設(shè)計及景觀工程建設(shè)為主業(yè)，并拓展與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，拓展文化旅游及環(huán)境修復(fù)業(yè)務(wù)，為公司戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)。2017年，A公司成功登陸上海證交所主板上市，成為其所屬市政園林企業(yè)中唯一一家成功上市的企業(yè)。A公司上市后獲得國家高新技術(shù)企業(yè)資質(zhì)，同時擁有風(fēng)景園林、市政公用工程、旅游規(guī)劃設(shè)計等專業(yè)資質(zhì)。

（二）2A公司EPC項目情況簡介

A公司自2017年開始承接全國很多地方項目。2018年受到國內(nèi)經(jīng)濟金融形勢的影響，經(jīng)濟下行壓力越發(fā)凸顯，融資環(huán)境趨緊，生態(tài)景觀產(chǎn)業(yè)受到嚴重沖擊，政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)縮減，PPP項目建設(shè)收縮，行業(yè)內(nèi)的競爭非常激烈。在復(fù)雜多變的經(jīng)濟形勢下，公司順應(yīng)時代趨勢調(diào)整相關(guān)戰(zhàn)略目標，保持清晰的發(fā)展思路，積極開展生態(tài)景觀業(yè)務(wù)拓展，減少PPP項目的承接轉(zhuǎn)而承接多項EPC項目保持了經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)定增長。A公司在EPC項目中具有承包、執(zhí)行的綜合實力。經(jīng)過多年發(fā)展，A公司已經(jīng)擁有自己的設(shè)計院和三家100%控股的A設(shè)計、A苗木、A生態(tài)科技支持EPC項目的發(fā)展。

（三）A公司財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀

1.資金缺乏系統(tǒng)合理規(guī)劃

A公司融資活動由資金部負責(zé)，風(fēng)險評估也是由資金部負責(zé)，但資金部缺乏系統(tǒng)、合理的資金計劃。如果出現(xiàn)緊急情況需要資金，財務(wù)部門不可能在短時間內(nèi)做出反應(yīng)，而如果未來需要大量資金來支撐公司的發(fā)展，那么財務(wù)部門顯然還沒有做好準備，無論是哪一種情況，都會增加公司的融資成本。EPC工程項目資金需求量大，公司需要不斷地擴大融資規(guī)模，A公司主要是通過銀行獲得短期貸款，一旦銀行調(diào)整了信貸政策，超出了公司的預(yù)期，那么融資就會出現(xiàn)問題。

2.財務(wù)風(fēng)險評價不健全

A公司未設(shè)立風(fēng)險評估部門，僅設(shè)立風(fēng)險評估小組對重大項目進行風(fēng)險評估，以此來提高風(fēng)險防范能力，增強企業(yè)抗風(fēng)險能力。但這種風(fēng)險評價不夠科學(xué)，沒有進行專業(yè)的事中事后的風(fēng)險評價，對以后可能會發(fā)生的風(fēng)險缺乏預(yù)測性。

3.預(yù)算管理制度不完善

由于員工的預(yù)算觀念比較模糊，不能綜合考慮項目的基礎(chǔ)設(shè)施、綜合土壤、氣候等因素，工程管理部根據(jù)以往項目的經(jīng)驗做出財務(wù)預(yù)測，再由成本部審核，這樣的預(yù)算制定過程缺乏科學(xué)依據(jù)，同時也無法根據(jù)實際的處罰來作出合理的預(yù)算。項目按月上報下一個月的預(yù)算，這是一種比較程式化的做法，沒有經(jīng)過上面的討論，就失去了對工程項目的總領(lǐng)作用。另外，由于A公司缺乏嚴格的預(yù)算考核制度，導(dǎo)致了預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏對預(yù)算管理的重視。超出預(yù)算提出的預(yù)算調(diào)整也沒有嚴格的監(jiān)督審核，使公司預(yù)算管理工作形同虛設(shè)。

三、A公司EPC項目的財務(wù)風(fēng)險控制

（一）提高資產(chǎn)質(zhì)量與合理籌資

1.加強存貨和資產(chǎn)管理

如上圖1可以了解到，A公司從2015年到2018年四年間存貨一直在增加，在總資產(chǎn)中所占比重也在上升。這主要是因為A公司近幾年的存貨基本上都是已完工未結(jié)算資產(chǎn)，2017年和2018年的快速增長主要是因為這兩年的存貨主要是EPC工程項目和傳統(tǒng)工程項目確認的未完工資產(chǎn)?？紤]到A公司EPC項目本身就有大量的設(shè)備和施工材料的需求，特別是項目需要大量的生物設(shè)備，如果管理不善，不僅會造成資產(chǎn)的損失，還會影響資金的流動，造成巨大的經(jīng)濟損失和財務(wù)風(fēng)險。此外，A公司EPC項目已完工未結(jié)算工程占很大的比例，直接計入存貨中，影響資產(chǎn)質(zhì)量。綜上所述，管理存貨及其他資產(chǎn)是必要的，主要有以下幾點：

（1）制定合理的采購計劃。降低采購庫存資金占用率，建立健全的管理制度，制定科學(xué)的采購方案，保證采購庫存的收益與成本達到最佳狀態(tài)。

（2）定期檢查庫存。要定期檢查項目中囤積的大量存貨和固定資產(chǎn)，確認損壞、丟失，并及時登記閑置資產(chǎn)，向管理層匯報檢查情況。

（3）運營風(fēng)險的合理有效分散。針對項目營運資產(chǎn)，公司可合理出售閑置資產(chǎn)，并及時掌握閑置資產(chǎn)狀況，并與供應(yīng)商商談，將多余未用的余料退回，合理規(guī)劃項目所用材料和自產(chǎn)材料的比例，減少閑置的庫存，從而降低企業(yè)運營的風(fēng)險。

（4）強化合同管理，合理確定收入的方法。在項目投標階段，可在合理的范圍內(nèi)調(diào)整預(yù)期先結(jié)算部分的價格，降低后結(jié)算部分的價格，保證整體報價不變的前提下盡早收回資金，保證項目資金充足。在合同簽訂階段，A公司可以盡量縮短合同雙方計量時間的差異，減少未結(jié)算的資金占用。

2.優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)

項目資金缺乏合理安排將導(dǎo)致項目無法按時償還債務(wù)，嚴重影響公司資金狀況。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身債務(wù)狀況對其債務(wù)進行合理、長期的規(guī)劃。就償債而言，項目的日常運營以及資金的流動都會影響項目的償債能力。A公司應(yīng)保證EPC項目的財務(wù)信息真實可靠，并根據(jù)項目的規(guī)模、期限、利率等因素，合理安排債務(wù)償還的先后順序和數(shù)量，合理平衡償債、資金流轉(zhuǎn)和經(jīng)營所需資金。針對A公司融資渠道單一、基本以銀行借款為主的問題，提出了通過發(fā)行債券或商業(yè)信貸等方式進行融資，根據(jù)項目目前情況選擇合適的貸款方式，以降低財務(wù)風(fēng)險。

（二）加強應(yīng)收賬款管理

從圖2可以了解到，A公司從2015年-2018年四年間的應(yīng)收賬款一直在增長，其中2017年和2018年增長的幅度最大，占總資產(chǎn)將近50%。A公司的應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率比較低。A公司的應(yīng)收賬款主要是有兩個部分組成，一個是工程應(yīng)收賬款，另一個是質(zhì)量保障金，其中應(yīng)收賬款占比大是這個行業(yè)的共性。隨著A公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，規(guī)模不斷壯大，應(yīng)收賬款的規(guī)模也在持續(xù)上升。對于A公司EPC項目來說，項目資金需求大，工期長，應(yīng)收賬款無法及時收回或者壞賬所帶來的財務(wù)風(fēng)險比促進銷售帶來的收益要大得多。因此，必須加強應(yīng)收賬款管理。

圖2 A公司應(yīng)收賬款情況

1.優(yōu)化應(yīng)收賬款管理體系。財務(wù)部門可以把應(yīng)收賬款交給專門的人來管理，主要負責(zé)跟蹤應(yīng)收賬款，分析應(yīng)收賬款，控制應(yīng)收賬款的回收率，必要的時候加大催收力度，財務(wù)部按時對應(yīng)收賬款進行考核。

2.選擇合理的結(jié)算方式。根據(jù)項目資金狀況，選擇安全快捷的結(jié)算方式，或者選擇第三方擔保結(jié)算方式。

3.強化賬款催收力度。通過一定的獎懲措施來調(diào)動催收人員的工作積極性。另外，與金融機構(gòu)合作可提高應(yīng)收賬款回收的可能性。針對以往不良貸款，可通過減免少量債務(wù)刺激還款、提高應(yīng)收賬款回收率、提高資產(chǎn)流動性等措施。

（三）提高經(jīng)濟效益與降低經(jīng)營成本

1.強化采購管理，降低采購成本

A公司的EPC項目所需的主要原材料是綠化苗木、石料、水泥等，占項目總支出的六成以上。所以，如果A公司能夠集中采購EPC項目所需的材料，建立起自己的采購平臺，那么通過提高采購量的方式，可以降低采購成本。

（1）采購人員專業(yè)化培訓(xùn)。對于采購員的培訓(xùn)，不僅要在思想層面進行培訓(xùn)，還要在專業(yè)技術(shù)方面進行培訓(xùn)。在提高采購人員業(yè)務(wù)能力的同時，也保證了采購人員的職業(yè)道德素質(zhì)。

（2）采購計劃前瞻性。A公司根據(jù)各季度、年度EPC項目的采購情況，預(yù)測EPC項目需要采購的原材料。同時，在項目運營過程中，要時刻關(guān)注、及時地匯總各個項目建設(shè)階段所需采購的原材料，并對這些數(shù)據(jù)進行分析，充分考慮項目所在地的環(huán)境、水土、資金、市場價格等因素，制定具有前瞻性的采購計劃，以應(yīng)對原材料漲價帶來的成本上升。

（3）采購流程的透明化。將整個項目的采購流程公開，以質(zhì)量和價格相結(jié)合，同時考慮到供應(yīng)商的信譽和服務(wù)條件，經(jīng)過相關(guān)部門的審核，最終確定供應(yīng)商。

2.運用信息技術(shù)，提高成本管理

（1）建立內(nèi)部管理數(shù)據(jù)庫。EPC項目成本管理難度比較大，對于管理人員來說，由于各種因素的影響，無法獲得成本管理的經(jīng)驗，建立一個內(nèi)部的管理數(shù)據(jù)庫，可以方便地掌握成本信息，同時也可以學(xué)習(xí)成本管理的經(jīng)驗，為以后的項目管理提供借鑒和借鑒。該數(shù)據(jù)庫通過自身數(shù)據(jù)分析與匯總能力，為項目成本管理提供數(shù)據(jù)支持。

（2）建立分包商信息數(shù)據(jù)庫。對于分包商信息管理，A公司利用信息技術(shù)，建立信息庫對分包商，并且進行大數(shù)據(jù)分析比較，根據(jù)項目自身情況對分包商進行優(yōu)化選擇。通過選擇優(yōu)秀的轉(zhuǎn)包商，可以轉(zhuǎn)移部分財務(wù)風(fēng)險，這種方法可以大大地節(jié)省談判時間和談判成本。

（四）完善內(nèi)部控制體系

建立健全的內(nèi)部控制體系，既能保證財務(wù)信息的真實性，又能有效地控制財務(wù)風(fēng)險。對于A公司來說，已經(jīng)建立了相應(yīng)的控制制度，內(nèi)部控制流程也比較完善，對募集資金的日常控制和使用也進行了內(nèi)部控制，但是需要對項目預(yù)算進行控制。此外，對于A公司EPC項目，在合同簽訂的過程中，仍需要對合同條款進行充分地討論與研究，明確合同雙方的權(quán)利與責(zé)任，有助于劃分項目財務(wù)風(fēng)險。同時，在項目實施過程中要實行更加嚴格的控制制度，不僅要關(guān)注施工進度、質(zhì)量，還要對采購過程中的相關(guān)采購人員進行監(jiān)督。這樣既能有效地減少資金的浪費，又能降低項目面臨的財務(wù)風(fēng)險，保證項目能夠順利地開展，從而實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的目標。

結(jié)束語：綜上所述，做好EPC項目財務(wù)風(fēng)險管理，對開展EPC項目有著非常重要的影響。本文選取了A公司EPC項目作為案例，針對目前EPC項目的財務(wù)狀況，提高資產(chǎn)質(zhì)量，合理籌措資金，包括加強資產(chǎn)管理，合理舉債，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。從加強內(nèi)部控制、合理選擇結(jié)算方式、加強催收等幾個方面對應(yīng)收賬款進行控制。為了加強成本管理，提高企業(yè)的盈利能力，A公司的EPC項目應(yīng)從控制原材料采購、降低采購成本、運用信息化技術(shù)、提高成本管理效率等方面進行改進。最后，完善內(nèi)部控制，解決預(yù)算執(zhí)行、合同責(zé)任、施工過程控制等方面的問題。