文/方圓標(biāo)志認(rèn)證集團(tuán)福建有限公司 吳麗婷

隨著市場環(huán)境的變化和生產(chǎn)力的提高，社會分工更加細(xì)化，員工趨于專業(yè)化，團(tuán)隊(duì)工作方式更加普遍。而傳統(tǒng)的績效考核是對員工個體的績效管理，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊(duì)化管理趨勢的要求。因此，探討如何構(gòu)建有利于促進(jìn)組織發(fā)展的團(tuán)隊(duì)績效管理體系有著至關(guān)重要的意義。

一、團(tuán)隊(duì)績效管理的內(nèi)涵

團(tuán)隊(duì)績效一般指某一組織群體的整體績效，團(tuán)隊(duì)是一個有機(jī)體，其整體績效大于成員個體績效總和[1]。研究指出，團(tuán)隊(duì)合作可實(shí)現(xiàn)更廣泛的勞動分工，提高生產(chǎn)率。團(tuán)隊(duì)績效首先要基于組織績效，要在組織績效的基礎(chǔ)上確定團(tuán)隊(duì)績效，在團(tuán)隊(duì)績效的基礎(chǔ)上確定團(tuán)隊(duì)成員的個體績效。

二、Z公司績效管理現(xiàn)狀分析

Z 公司是由兩家大型國有企業(yè)共同投資成立的新型綠色建材企業(yè)，初創(chuàng)期以建筑鋁模板體系為主營業(yè)務(wù)，未來要集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、租售、服務(wù)為一體，形成鋁制建材回收再造的循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，成為海西區(qū)域行業(yè)內(nèi)市場規(guī)模、綜合效益領(lǐng)先的建筑鋁制品高新技術(shù)企業(yè)。

Z公司成立時間不足兩年，現(xiàn)有員工300余人均來自各行各業(yè)，管理團(tuán)隊(duì)平均年齡不足35 歲，整體團(tuán)隊(duì)充滿朝氣，以“誠信、創(chuàng)新、超越、共贏”為企業(yè)精神。為促進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)合作，調(diào)動員工的積極性和主動性，推動公司制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，Z 公司實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理模式。該模式打破了跨部門溝通的壁壘，提高了運(yùn)作效率，但仍存在以下問題。

（一）薪酬機(jī)制未與績效掛鉤。Z 公司的薪酬管理體系中薪酬分為基本工資、績效工資和年度績效工資。而現(xiàn)有管理中未建立行之有效的績效管理體系，月度發(fā)放薪酬中績效工資系數(shù)為1，未能體現(xiàn)績效作用，導(dǎo)致薪酬機(jī)制失去的外部競爭力和內(nèi)部公平性。

（二）各級員工對績效管理的認(rèn)知存在偏差。Z 公司因成立時間較短，存在管理方面的缺失及運(yùn)營的不穩(wěn)定。許多員工對績效管理帶有抵觸情緒，認(rèn)為實(shí)行績效管理不僅不能促進(jìn)公司發(fā)展，還增加管理成本，造成員工相互競爭，影響安定團(tuán)結(jié)。

（三）企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱。Z 公司運(yùn)營近兩年來，內(nèi)部管理水平仍跟不上自身不斷發(fā)展的速度。公司制定的年度計(jì)劃含糊不清，受客觀因素影響，月度經(jīng)營計(jì)劃在推行中往往未能如期完成，部門職責(zé)存在著重疊和真空部分。

（四）受總公司運(yùn)營管控，管理存在較多不確定性。Z公司作為一家集團(tuán)公司的控股子公司，在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面受到總公司的管控?？偣疽虺闪r間不長，政策存在隨意性和不確定性，直接影響Z公司的運(yùn)營。

隨著Z 公司的不斷發(fā)展和種種管理問題的凸顯，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到提升內(nèi)部管理的迫切性，決定以團(tuán)隊(duì)績效管理為導(dǎo)向，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、Z公司團(tuán)隊(duì)績效管理流程設(shè)計(jì)

（一）團(tuán)隊(duì)績效管理體系設(shè)計(jì)的前期工作。Z 公司在項(xiàng)目、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)中廣泛采用團(tuán)隊(duì)工作方式。例如公司在工程項(xiàng)目中，針對項(xiàng)目的復(fù)雜度，項(xiàng)目評審（往往包括公司領(lǐng)導(dǎo)、市場部、工程部、設(shè)計(jì)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部）人數(shù)眾多，且任何一人都不能單獨(dú)拍板做決定，采用一個強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)來評審項(xiàng)目并指定負(fù)責(zé)人跟進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度。根據(jù)團(tuán)隊(duì)職責(zé)功能及工作特點(diǎn)，Z 公司的團(tuán)隊(duì)有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、固定團(tuán)隊(duì)、功能團(tuán)隊(duì)等。

團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)任務(wù)，團(tuán)隊(duì)成員在整個團(tuán)隊(duì)中所處的角色不同決定了他們各自的任務(wù)不同[2]。Z公司首先通過團(tuán)隊(duì)成員角色分析，確保每位團(tuán)隊(duì)成員都能匹配一份由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人與團(tuán)隊(duì)成員共同制定的職責(zé)清晰、流程明確的職位說明書作為績效管理的基礎(chǔ)。

（二）績效指標(biāo)體系的建立。在團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)體系設(shè)立方法的選擇上，Z 公司采用目標(biāo)管理原則，通過分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營指標(biāo)，形成各團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)再進(jìn)行內(nèi)部的指標(biāo)分解和細(xì)化。

1.Z 公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)與戰(zhàn)略分析。Z 公司未來5 年內(nèi)的遠(yuǎn)景目標(biāo)是成為海西區(qū)域行業(yè)內(nèi)市場規(guī)模、綜合效益領(lǐng)先的建筑鋁制品高新技術(shù)企業(yè)，因此，Z 公司要關(guān)注的戰(zhàn)略方向是經(jīng)濟(jì)效益、先進(jìn)管理和顧客滿意度。

2.Z 公司年度經(jīng)營指標(biāo)。Z 公司作為集團(tuán)公司的控股子公司，每年度總公司與子公司簽訂的《年度目標(biāo)責(zé)任書》作為該年度總公司對子公司績效考評的主要依據(jù)，考評指標(biāo)主要分為五類：經(jīng)營類、管理類、激勵類、風(fēng)險(xiǎn)防控類和否決類，考評原則為上不封頂、下不保底，表1為年度經(jīng)營指標(biāo)分解表。

表1 年度經(jīng)營指標(biāo)分解表

3.Z 公司經(jīng)營數(shù)據(jù)與KPI 分值的轉(zhuǎn)化。經(jīng)營數(shù)據(jù)一般可以分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。公司考評得分計(jì)算：考評總分=經(jīng)營類指標(biāo)*80%+管理類指標(biāo)*20%+激勵類指標(biāo)－風(fēng)險(xiǎn)防控類考評。定量指標(biāo)與定性指標(biāo)分別以表2年度經(jīng)營類指標(biāo)、管理類指標(biāo)為例。

4.Z公司團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的分解。了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)并不能充分影響團(tuán)隊(duì)的行為，因此，需要轉(zhuǎn)化各團(tuán)隊(duì)的具體目標(biāo)和測評指標(biāo)。在Z 公司確定經(jīng)營指標(biāo)之后，需要與各團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)一步討論目標(biāo)分解問題，并由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通和細(xì)化目標(biāo)，各成員根據(jù)團(tuán)隊(duì)KPI 結(jié)合各位說明書提出個人KPI，個人KPI 的設(shè)計(jì)應(yīng)盡可能簡單和明確。這樣，在綜合KPI 與目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)實(shí)際情況靈活應(yīng)用，取長補(bǔ)短。表3以生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營類指標(biāo)、管理類指標(biāo)為例進(jìn)行分解。

表3 生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營類指標(biāo)、管理類指標(biāo)分解

（三）績效實(shí)施?？冃?shí)施包含持續(xù)的績效溝通和績效信息的收集和分析。在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績效管理時，團(tuán)隊(duì)會議是經(jīng)常進(jìn)行的管理活動之一。為了及時了解績效管理實(shí)施狀況并及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，Z 公司建立了一系列定期的團(tuán)隊(duì)例會制度，包括每周的生產(chǎn)調(diào)度會、每月的綜合計(jì)劃會、每月的資金預(yù)算會等。通過這些例會，不僅可以加強(qiáng)各團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)作，也有助于推動績效目標(biāo)的達(dá)成。同時，Z 公司還建立了第三方的績效信息收集渠道，如品質(zhì)保障部利用公司內(nèi)部局域網(wǎng)為各個部門、團(tuán)隊(duì)和員工提供與質(zhì)量活動有關(guān)的所有信息。這種做法有助于提高信息共享的效率，并且為績效分析提供了更全面的數(shù)據(jù)來源。

（四）績效考核。Z 公司績效考核以月度為考核周期，季度進(jìn)行兌現(xiàn)。Z 公司對各團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效考核后，各團(tuán)隊(duì)依據(jù)考核結(jié)果對個人進(jìn)行績效考核和分配。個人最終績效考核得分=個人績效考核得分*團(tuán)隊(duì)績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”。

（五）績效反饋與面談。Z 公司的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對團(tuán)隊(duì)績效考核結(jié)果負(fù)責(zé)，對于未達(dá)成績效目標(biāo)的指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人會組織討論并制定下一個績效周期改進(jìn)的方向和計(jì)劃，以推動團(tuán)隊(duì)的持續(xù)發(fā)展和提升績效水平。另外，針對團(tuán)隊(duì)被考核者的技能或知識不足之處給予指正和建議，對被考核者未來的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)闹敢齕3]。

（六）績效改進(jìn)與結(jié)果應(yīng)用?，F(xiàn)代績效管理的目的在于持續(xù)改進(jìn)員工的能力和績效。因此，在績效改進(jìn)與結(jié)果應(yīng)用方面，Z 公司采取了一系列措施。針對員工的績效改善，Z 公司設(shè)計(jì)了員工績效改進(jìn)計(jì)劃表，并通過追蹤和輔導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)改善。同時，考核結(jié)果被充分應(yīng)用于薪酬調(diào)整、工作調(diào)整、員工培訓(xùn)以及員工職業(yè)生涯規(guī)劃中，這些措施有助于幫助公司改善人力資源狀況、提高團(tuán)隊(duì)績效水平和員工素質(zhì)，并最終實(shí)現(xiàn)公司績效的持續(xù)改善。

四、Z公司團(tuán)隊(duì)績效管理實(shí)施保障對策

（一）加強(qiáng)理念宣導(dǎo)。在公司實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理模式后，組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了扁平化發(fā)展的趨勢。這種新的組織管理方式將團(tuán)隊(duì)作為績效管理的核心，相比傳統(tǒng)的層級部門管理方式削弱了各部門的行政權(quán)力。然而，部分員工已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)的管理方式，如果沒有得到妥善的引導(dǎo)和支持，可能會出現(xiàn)雙重領(lǐng)導(dǎo)的情況，最終導(dǎo)致管理上的混亂。為此，Z 公司制定了一系列措施，包括完善管理制度、加大宣傳力度以及組織員工參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)等，以促使團(tuán)隊(duì)績效管理的理念深入到每位員工的思想和行動中去[4]。

（二）優(yōu)化激勵措施。員工的薪酬水平取決于他們所在團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和績效考評結(jié)果。然而，由于工作需要，優(yōu)秀的員工可能會調(diào)配到不熟悉的團(tuán)隊(duì)中。這些不確定因素可能導(dǎo)致員工心理上難以接受新的工作安排，從而影響到他們的滿意度水平。為提高這些員工的工作積極性，Z 公司采取了補(bǔ)償性獎金措施來增加員工的滿意度，并激發(fā)他們對創(chuàng)新工作的興趣。

（三）采用信息化手段。為了更全面、準(zhǔn)確地對團(tuán)隊(duì)和員工進(jìn)行績效測評，需要大量考核信息的收集和處理。如果僅由人力資源管理部門來完成這項(xiàng)任務(wù)，可能會面臨很多問題。因此，Z 公司采用信息化手段來解決這個問題，利用公司內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)資源，并通過OA系統(tǒng)開發(fā)和完善網(wǎng)上信息上報(bào)收集功能。

五、結(jié)語

本文所論述的以團(tuán)隊(duì)為核心的績效管理體系對于初創(chuàng)的Z 公司能產(chǎn)生多大的經(jīng)濟(jì)效益和管理提升還有待時間的檢驗(yàn)。實(shí)施團(tuán)隊(duì)績效管理，一方面需明確在現(xiàn)代管理環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作是最佳策略選擇。另一方面，團(tuán)隊(duì)績效管理必須緊密地與組織目標(biāo)和需要相互結(jié)合，以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最大的效能[5]。