顧洋欣

（江蘇未來(lái)都市出行科技集團(tuán)有限責(zé)任公司，江蘇 南京 210000）

引言

公司治理是企業(yè)面臨的一個(gè)重大難題，涉及人力、財(cái)力、物力等各個(gè)方面。公司治理方面的問(wèn)題往往存在繁雜多樣、層出不窮等特點(diǎn)。公司治理的核心源于股權(quán)結(jié)構(gòu)，而股權(quán)結(jié)構(gòu)又在日常的公司治理中體現(xiàn)。多元股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了多元的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)，并影響著企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。

越來(lái)越多的企業(yè)管理者開(kāi)始重視其股權(quán)結(jié)構(gòu)，也更加重視公司治理結(jié)構(gòu)方式。結(jié)合當(dāng)前很多案例，很多公司皆因股權(quán)多元、股東多頭而在發(fā)展及決策中形成了一系列的矛盾與問(wèn)題。本文以W公司為例，就其股權(quán)多元對(duì)公司治理的影響進(jìn)行了分析，并對(duì)公司治理中存在的三種股權(quán)結(jié)構(gòu)類型進(jìn)行了闡述和分析。

一、W公司概況

W公司成立于2021年，是由市屬平臺(tái)D集團(tuán)牽頭，聯(lián)合區(qū)屬平臺(tái)G集團(tuán)、省屬平臺(tái)C集團(tuán)、外資企業(yè)Z公司等按照上級(jí)政府要求，共同參與組建的國(guó)有平臺(tái)公司。W公司順應(yīng)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化融合發(fā)展的新趨勢(shì)，圍繞“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的總方針，打造全國(guó)一流的智慧城市應(yīng)用場(chǎng)景，在產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)、強(qiáng)鏈補(bǔ)鏈、創(chuàng)新科研方面具有重大意義。公司注冊(cè)資本3億元，其中D集團(tuán)出資1.2億元，占股40%；G集團(tuán)出資1.05億元，占股35%；C集團(tuán)出資0.6億元，占股20%；Z公司出資0.15億元，占股5%。

二、W公司治理情況分析

W公司自掛牌成立以來(lái)，不斷致力于建設(shè)和優(yōu)化企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，促使企業(yè)自身治理結(jié)構(gòu)不斷進(jìn)步，企業(yè)運(yùn)作日益規(guī)范、有效。

（一）搭建了完備的組織結(jié)構(gòu)體系

W公司基本組織架構(gòu)由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)層及職能部門組成。股東會(huì)是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，以股東會(huì)和臨時(shí)股東大會(huì)的形式審議批準(zhǔn)企業(yè)重大事項(xiàng)；董事會(huì)是股東會(huì)的具體執(zhí)行機(jī)關(guān)，負(fù)責(zé)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指揮與管理，只對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)；監(jiān)事一般由股東會(huì)選任，負(fù)責(zé)監(jiān)督董事、經(jīng)理等管理人員有無(wú)違反法律、法規(guī)、公司章程及股東大會(huì)決議的行為；經(jīng)營(yíng)層職責(zé)清晰，圍繞董事會(huì)制定的方向與目標(biāo)，具體執(zhí)行實(shí)際經(jīng)營(yíng)工作。職能部門分別為辦公室、財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目部、人事部、法務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部等6個(gè)部門。

（二）制定了一系列規(guī)章和管理制度

按照科學(xué)、合理的公司治理結(jié)構(gòu)要求，企業(yè)相繼制定了一系列比較全面的公司規(guī)章和管理制度。包括《公司章程》《“三重一大”決策議事制度》等規(guī)章制度。完備的制度，使企業(yè)法人治理工作有章可依、照章決策、按章辦事。通過(guò)搭建整套、齊全的公司規(guī)章制度體系，企業(yè)內(nèi)控體系初步建成，通過(guò)近兩年的實(shí)際運(yùn)作，公司治理結(jié)構(gòu)得到了有效運(yùn)行。

（三）加強(qiáng)和提升了董事會(huì)履職能力

充分發(fā)揮董事會(huì)重大事項(xiàng)的決策作用。建立科學(xué)、規(guī)范、追責(zé)的董事會(huì)議事規(guī)則，實(shí)行集體決策、個(gè)人負(fù)責(zé)。按照《W公司章程》規(guī)定，分別設(shè)置董事長(zhǎng)和總經(jīng)理職位，董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層也減少交叉任職。公司按照法定程序選舉董事，并由董事會(huì)聘任經(jīng)理層。W公司董事會(huì)現(xiàn)有成員5人，其中D集團(tuán)推薦1名，G集團(tuán)推薦2名，C集團(tuán)推薦1名，并由股東會(huì)選舉產(chǎn)生，職工董事人數(shù)為1 人，由D集團(tuán)推薦，并由職工代表大會(huì)選舉產(chǎn)生。董事任期三年，任期屆滿，可連選可連任。董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)1人，由D集團(tuán)推薦，股東會(huì)選舉產(chǎn)生。公司經(jīng)營(yíng)層設(shè)1名總經(jīng)理、1名常務(wù)副總經(jīng)理、1名副總經(jīng)理、CFO、CTO。經(jīng)營(yíng)班子組成人員任期3年，由董事會(huì)按照選聘辦法，履行聘任或者解聘手續(xù)。公司不設(shè)監(jiān)事會(huì)，設(shè)監(jiān)事一名，由Z公司提名，由股東會(huì)選舉產(chǎn)生。自成立以來(lái)，共召開(kāi)董事會(huì)7次，研究決策事項(xiàng)13項(xiàng)，均已通過(guò)執(zhí)行。

（四）分層設(shè)立了激勵(lì)機(jī)制

通過(guò)分層設(shè)立激勵(lì)機(jī)制，充分激發(fā)了企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的動(dòng)力和活力。一是市場(chǎng)化“選頭雁”。按照“市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場(chǎng)化退出”的原則，由董事會(huì)聘任公司總經(jīng)理，明確聘任崗位、聘任限期、指標(biāo)任務(wù)、權(quán)責(zé)義務(wù)、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、薪酬范圍、履職待遇及福利、獎(jiǎng)懲措施、續(xù)聘和解聘條件、保密要求、違約責(zé)任等內(nèi)容。二是定量化“定崗薪”。按照“以崗定薪、按績(jī)?nèi)〕辍钡脑瓌t，以職位管理為核心，以績(jī)效考核為切入點(diǎn)，一體化推進(jìn)人員配置、崗位配置、業(yè)績(jī)考核、收入分配等一系列制度改革。

在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，因W公司屬于典型的分散型股權(quán)結(jié)構(gòu)比例，表現(xiàn)形式是：40%∶35%∶20%∶5%，而無(wú)絕對(duì)控股股東。一方面，因?yàn)楣緞?chuàng)建時(shí)是按照上級(jí)要求，統(tǒng)籌各個(gè)因素，出資股東多；另一方面，各個(gè)股東初始投入和地位相當(dāng)，導(dǎo)致股權(quán)比例難以“一家獨(dú)大”。例如，D集團(tuán)統(tǒng)籌全市數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)資源，而G集團(tuán)又是公司注冊(cè)所在地的龍頭企業(yè)，C集團(tuán)在技術(shù)方面具有很強(qiáng)實(shí)力等，造成在公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，因無(wú)控股股東，且各方“難分伯仲”，股東會(huì)在履新重大事項(xiàng)決策時(shí)候，考慮各自利益，相互博弈，造成溝通成本巨大，具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：一是由于W公司股權(quán)的比例較為勢(shì)均力敵，導(dǎo)致決策任何一項(xiàng)事項(xiàng)，要在股東協(xié)商一致的情況下，才可做出決策。雖然相互協(xié)商可提高決策的民主性和科學(xué)性，但相較于其它全資、控股型企業(yè)來(lái)說(shuō)，W公司在決策的效率或者反應(yīng)速度上都相對(duì)較低。二是多元化的企業(yè)股權(quán)現(xiàn)狀，導(dǎo)致股東意見(jiàn)時(shí)常出現(xiàn)不一致，進(jìn)而使W公司在很多經(jīng)營(yíng)決策事項(xiàng)上遲遲決策不定甚至出現(xiàn)僵局，造成工作停滯不前，乃至錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)的狀況。三是由于一些股東追求投資利益最大化的預(yù)期，導(dǎo)致今后出現(xiàn)股權(quán)轉(zhuǎn)手的可能，而W公司缺少實(shí)際的控股股東，在股權(quán)的不斷交易中容易造成公司的兼并與監(jiān)管的動(dòng)蕩[1]。

當(dāng)然，W公司作為多元化股權(quán)公司，雖然沒(méi)有絕對(duì)控股股東，僅有相對(duì)控股股東，股東之間因?yàn)楣蓹?quán)比例較為接近，會(huì)形成若干股東相互制衡的情況。由于公司的利益與第二大股東G集團(tuán)密切相關(guān)，所以，G集團(tuán)也會(huì)積極主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)公司治理中出現(xiàn)的相關(guān)漏洞和隱患，進(jìn)而去做出相應(yīng)的調(diào)整[2]，而第三大股東C集團(tuán)和小股東Z公司雖然股權(quán)比例不高，但為了自身利益，并且Z公司作為公司監(jiān)事，也會(huì)對(duì)大股東的權(quán)力進(jìn)行監(jiān)督，不會(huì)產(chǎn)生類似小股東對(duì)公司不問(wèn)不管、侵害自身利益的情況。

綜上，W公司的實(shí)際情況及股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)使四個(gè)股東方全部參與進(jìn)來(lái)，共同行使自身股東權(quán)力。但當(dāng)公司幾個(gè)重要的股東價(jià)值出現(xiàn)矛盾時(shí)，各股東方的博弈將不利于公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)，甚至影響其穩(wěn)健發(fā)展。

三、公司治理中的三種股權(quán)結(jié)構(gòu)類型

在當(dāng)前的實(shí)際公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中，主要包括三種類型，一是持股高度集中化，即大股東擁有整個(gè)企業(yè)百分之五十以上的股權(quán)，對(duì)公司具有絕對(duì)控制力；二是持股高度分散化，即企業(yè)沒(méi)有絕對(duì)控股的股權(quán)方，而且所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)基本完全分離；三是公司擁有較大的相對(duì)控股股權(quán)方和其他股東，持股比例在10%～40%之間，如本文所述的W公司。具體展開(kāi)而言，常見(jiàn)的股權(quán)結(jié)構(gòu)類型有三種：分散型、絕對(duì)型、相對(duì)型，其存在以下的優(yōu)劣勢(shì)。

（一）分散型股份結(jié)構(gòu)

對(duì)于分散型股份結(jié)構(gòu)，企業(yè)沒(méi)有實(shí)際絕對(duì)控股股東或者相對(duì)控股股東，即企業(yè)無(wú)實(shí)際控制人，但公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)徹底分開(kāi)，且每個(gè)股東所持股份比例均在10%以下。股份結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1 股份結(jié)構(gòu)圖

此類股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為：一是各股東所持有的股份比例較小，可以降低股份所帶來(lái)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，而且可以帶來(lái)一定的流動(dòng)性收益；二是有助于經(jīng)營(yíng)層因無(wú)實(shí)際股東，減少利益羈絆，可以開(kāi)拓性地開(kāi)展工作；三是在股份分散的情況下，各股東持股數(shù)相近，平均分配權(quán)力，存在一種關(guān)系制衡，有利于平衡各方權(quán)力，并且為科學(xué)的決策奠定基礎(chǔ)。此類股權(quán)結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)表現(xiàn)為：一是由于某股東“搭便車”的行為和監(jiān)督成本的存在，經(jīng)營(yíng)層往往利用信息“不對(duì)稱”，實(shí)施機(jī)會(huì)主義行動(dòng)，損害全體股東的共同利益；二是因企業(yè)各股東無(wú)法在集體行動(dòng)上達(dá)成一致，可能會(huì)降低企業(yè)的反應(yīng)速率，使企業(yè)錯(cuò)失發(fā)展契機(jī)；三是易于招來(lái)外部“野蠻人”（公司經(jīng)營(yíng)管理圈之外的人）。

（二）絕對(duì)型股份結(jié)構(gòu)

絕對(duì)型股份結(jié)構(gòu)指公司有某個(gè)絕對(duì)控股股東，股份比例超過(guò)50%。股權(quán)結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2 股權(quán)結(jié)構(gòu)圖

此類股份結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為：一是形成“權(quán)力分享收益”，大股東的控股行為可以給企業(yè)帶來(lái)整體收益；二是解決了“搭便車”的問(wèn)題，大股東既有動(dòng)機(jī)、又有能力去監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層，使股東與經(jīng)營(yíng)層的代理摩擦減少；三是足夠的表決權(quán)可以保證控股股東本身或其代表直接參與公司經(jīng)營(yíng)，由此促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率并提升全體股東的財(cái)富。此類股份結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)表現(xiàn)為：一是實(shí)現(xiàn)“控制權(quán)私人收益”，控股股東利用其控股地位從企業(yè)轉(zhuǎn)移資產(chǎn)和盈利，從而損害了其他股東，尤其是中小股東的利益；二是當(dāng)控股股東的控制權(quán)缺乏企業(yè)其他利益相關(guān)者的監(jiān)管和制約時(shí)，控股股東就會(huì)采取“隧道行為”為自己謀取私利，侵犯眾多小股東的利益。

（三）相對(duì)型股份結(jié)構(gòu)

相對(duì)型股份結(jié)構(gòu)指公司擁有相對(duì)控股股東，同時(shí)還擁有其他股東，所持股份比例在10%與40%之間，各股東方所持股權(quán)比例較為接近。股份結(jié)構(gòu)如圖3所示。

圖3 股份結(jié)構(gòu)圖

此類股份結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于：一方面，由于企業(yè)股份相對(duì)集中，大股東有加強(qiáng)監(jiān)督減少經(jīng)營(yíng)層的私人收益的激勵(lì)；另一方面，由于大股東的利益最大化約束以及各股東利益分配不均衡，常常會(huì)使一些可能損害中小股東利益的決策不能達(dá)成一致，各股東之間無(wú)形中形成了利益均衡制度，有效降低了對(duì)小股東利益的侵害。這樣，管理企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值內(nèi)部化，這將會(huì)減少為了增加私人收益而以損失效率作為代價(jià)從事商業(yè)決策的動(dòng)機(jī)。此類股份結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)在于：一是這種討價(jià)還價(jià)的協(xié)商模式，將會(huì)引起大股東更在意爭(zhēng)奪企業(yè)控制權(quán)，進(jìn)而影響企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)，使小股東蒙受利益損失；二是大股東對(duì)投資企業(yè)的收益率、回報(bào)率及所承受的成本與獲得的收益的認(rèn)識(shí)可能未統(tǒng)一，同時(shí)存在多個(gè)大股東，即使談判也很難形成一致意見(jiàn)，導(dǎo)致一些具有正的具備長(zhǎng)遠(yuǎn)投資價(jià)值的企業(yè)被拋棄；三是對(duì)經(jīng)營(yíng)層的監(jiān)控行為是一個(gè)“公共品”，大股東之間存在搭便車的動(dòng)機(jī)，最終造成監(jiān)督不力，而一股獨(dú)大在解決此類問(wèn)題時(shí)可能更有效[3]。

四、W公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的治理模式分析

W公司的股權(quán)因沒(méi)有絕對(duì)控股股東且各個(gè)股東持股比例分散相似，所以，對(duì)其股權(quán)結(jié)構(gòu)的治理形式主要有以下四種：

（一）利用董事會(huì)進(jìn)行公司治理

由于W公司股權(quán)的多元化，導(dǎo)致股東在公司的股東會(huì)上難以形成控制權(quán)，因而企業(yè)可以借助董事會(huì)進(jìn)行日常的公司管理和決策。在W公司董事會(huì)5人中，D集團(tuán)推薦董事長(zhǎng)和職工董事；G集團(tuán)推薦2名董事；C集團(tuán)推薦1名董事。相較于股東會(huì)利用表決權(quán)比例進(jìn)行決策的議事規(guī)則，一人一票的董事會(huì)議事規(guī)則更適合W這樣股權(quán)多元的公司。

（二）借助較高持股比例行使重大事項(xiàng)一票否決權(quán)

由于W公司股權(quán)的多元特點(diǎn)，要想使一個(gè)股東形成對(duì)企業(yè)的相對(duì)或絕對(duì)的控制權(quán)難度較大，但較為方便的是，可以使一個(gè)股東形成對(duì)企業(yè)重大事項(xiàng)的一票否決權(quán)。例如，D集團(tuán)為第一大股東，持股比例達(dá)到40%，雖不是絕對(duì)控股，不能在股東會(huì)層面形成絕對(duì)控制權(quán)，但其所持有的持股比例（＞34%股份）使其相當(dāng)于掌握了重大事項(xiàng)的一票否決權(quán)。

（三）發(fā)揮黨組織作用，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)

W公司的前三大股東均為國(guó)有企業(yè)，且W公司設(shè)有黨委。要堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，明確黨委職責(zé)定位，發(fā)揮好黨委把方向、管大局、保落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作用。一方面，按照企業(yè)“三重一大”議事規(guī)則，制定黨委決定、前置研究討論事項(xiàng)清單，企業(yè)重大事項(xiàng)均通過(guò)黨委會(huì)前置研究決定；另一方面，不斷健全黨管干部、黨管人才制度，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)層中合理確定雙向進(jìn)入、交叉任職比例，確保企業(yè)的發(fā)展始終沿著正確的方向發(fā)展。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，越來(lái)越多的企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要性。本文以W公司為例，對(duì)其公司治理現(xiàn)狀進(jìn)行了闡述，并探討了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的幾種類型，最后進(jìn)行了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)模式分析，以期為相關(guān)企業(yè)提供參考借鑒，從而促進(jìn)各企業(yè)管理水平的不斷提升。