李欣欣 肖 駿

（廣西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司，廣西 南寧 530001）

一、OKR概述

OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）是在制定一套完整明確目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對整個目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤管理的一種方法。該方法中的“O”即“目標(biāo)”，也就是公司前進(jìn)的方向；“KR”（Key Results）即關(guān)鍵結(jié)果，即為實現(xiàn)目標(biāo)需要達(dá)成的指標(biāo)，可對關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行量化。在企業(yè)中，OKR是一個開放的系統(tǒng)，基于該方法的目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果執(zhí)行情況以及相關(guān)責(zé)任人都是清晰可見的。OKR引入目的如下：1.公司轉(zhuǎn)型的需要。當(dāng)公司處于轉(zhuǎn)型階段時，往往會需要一個能夠讓公司變得更加靈活的流程，可隨時根據(jù)客戶需求持續(xù)驅(qū)動商業(yè)成功，OKR的特點正好能夠滿足這一需求[1]。2.實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)單元協(xié)作的需要。企業(yè)發(fā)展到一定階段，業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)內(nèi)容將會逐步拓寬，傳統(tǒng)的管理方法將不能滿足企業(yè)的實際需要。一些企業(yè)為了實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)單元協(xié)作，需要引入OKR來實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營以及多業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。3.公司發(fā)展的需要。如Gonoodle公司在2015年秋季引入OKR。此時，該公司剛剛完成了一輪融資并正在制訂2016年的發(fā)展規(guī)劃；2014年Uber公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，開始落實OKR；Facebook通過引入OKR，為該公司的人才管理提供了可靠的保障。

基于OKR工具的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行框架模型如圖1所示。OKR一般分為公司級、部門級和個人級。但是，具體要根據(jù)企業(yè)的組織和業(yè)務(wù)框架進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑鰷p。各層級要結(jié)合實際情況制定適合自己的OKR。從上至下是對OKR的分解，并且匯總了戰(zhàn)略執(zhí)行情況[2]。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行分解框架模型

二、企業(yè)戰(zhàn)略落地過程中OKR的應(yīng)用

（一）目標(biāo)（O）的制定

一是基于企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)等制定公司及部門目標(biāo)。例如，廣州農(nóng)商銀行OKR的設(shè)定的年度或季度經(jīng)營目標(biāo)，基于OKR確立公司目標(biāo)。二是雙向溝通目標(biāo)，主管部門和員工要根據(jù)上級目標(biāo)來制定個人目標(biāo)。三是目標(biāo)制定關(guān)鍵點：目標(biāo)的設(shè)定要從上向下、從下向上進(jìn)行，做到上下貫通；公司、部門及個人目標(biāo)的數(shù)量受限，要用描述性語言進(jìn)行描述。此外，在確定企業(yè)目標(biāo)后，要從公司層面入手，制定關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)（KR），向個人及組織發(fā)布OKR，之后再考慮到目標(biāo)的執(zhí)行效果對目標(biāo)進(jìn)行分解。基于上級的O和KR，下級要深入分析上級目標(biāo)，并結(jié)合實際情況制定自己的子目標(biāo)[3]。在開展下級目標(biāo)審核工作的時候，要確保下級能夠與自己的目標(biāo)對齊，并分析下級子目標(biāo)的實現(xiàn)能否為整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供可靠的保障。

（二）關(guān)鍵結(jié)果（KR）的制定

關(guān)鍵結(jié)果（KR）的跨度大，每一目標(biāo)可對3～5個具有時間節(jié)點的關(guān)鍵交付性結(jié)果進(jìn)行衡量，最終要求完成具體目標(biāo)。通過對關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行量化，確保目標(biāo)達(dá)成。

KR1：公司年營收增長率為100%（基線型）。KR2：倉儲、運輸管理軟件產(chǎn)品市場占有份額超過30%（衡量型）。KR3：通過內(nèi)容和社群運營，實現(xiàn)產(chǎn)品和解決方案營銷自動化（里程碑型）。下級可以選用上級的某個KR指標(biāo)作為本級的KR，設(shè)定值可以等于上級的相應(yīng)KR指標(biāo)值，也可以給自己設(shè)定一個更具挑戰(zhàn)性的指標(biāo)值。選用了上級的KR后，下級還要結(jié)合本級的目標(biāo)和工作分工，設(shè)定其他更多的關(guān)鍵指標(biāo)，為公司級目標(biāo)和上級目標(biāo)做出更多貢獻(xiàn)，這樣做既可形成向上級目標(biāo)的看齊，又保證了對完成上級目標(biāo)任務(wù)的拓展性和挑戰(zhàn)性的要求，從而提升公司完成整體目標(biāo)的可能性[4]。

（三）OKR的執(zhí)行

OKR在執(zhí)行中并不是一成不變的，要結(jié)合企業(yè)的實際需求及時進(jìn)行調(diào)整和溝通。例如，北森公司實施OKR時，主要是通過周會/月會的定期檢查和將整個OKR建成項目和任務(wù)公示給全員這兩方面來保證執(zhí)行效果。層級目標(biāo)的完成情況受以下方面因素的影響：第一，本級設(shè)定的KR進(jìn)度；第二，下級子目標(biāo)的進(jìn)度。為了能夠盡可能降低影響，可對本級某個KR設(shè)立加權(quán)系數(shù)M，為下級某個子目標(biāo)設(shè)立加權(quán)系數(shù)N，這樣一來就能夠用以下公式來表示本級目標(biāo)的完成情況：

本級目標(biāo)進(jìn)度=本級KR進(jìn)度加權(quán)后之和+下級子目標(biāo)進(jìn)度加權(quán)后之和=（本級KR1進(jìn)度×N1+本級KR2進(jìn)度×N2+…）+（下級子目標(biāo)1進(jìn)度×M1+下級子目標(biāo)2進(jìn)度×M2+…） （1）

公式（1）中，KR必須設(shè)定了具體的任務(wù)。根據(jù)公式（1），從上至下進(jìn)行迭代，就能夠量化分析出整個公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

（四）基于框架模型的戰(zhàn)略執(zhí)行體系監(jiān)控方法

運用信息化工具全方位落實戰(zhàn)略執(zhí)行方案，以圖形化方式可直觀展現(xiàn)出整個公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況；用設(shè)置時間閾值的方法，自動對沒有按計劃完成的進(jìn)度進(jìn)行預(yù)警，能夠?qū)⒐?jié)點問題精準(zhǔn)定位出來；此外，對于進(jìn)度達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)要求的情況，通過向相關(guān)責(zé)任人發(fā)送督辦通知，督促其及時進(jìn)行處理[5]。

（五）OKR的考核評估

首先，OKR的考核通常用0～1分的評分制，0.6到0.7之間是理想狀態(tài)下的得分。如果達(dá)到1分，說明目標(biāo)定得太低；如果低于0.4分，則說明工作方法可能存在問題。采用評分制的公司包括英特爾、谷歌、優(yōu)步、廣州農(nóng)商銀行、明道、永輝超市等國內(nèi)外企業(yè)。

其次，個別企業(yè)可以結(jié)合自身情況用其他評估方法來對OKR的實施效果進(jìn)行，如LinkedIn這種簡明又有創(chuàng)意的公司，采用顏色來打分：綠色代表目標(biāo)和自我要求太低，黃色代表合理，紅色代表目標(biāo)可能太高，有待商議[6]。

此外，也有的公司主張OKR考核評估結(jié)果不與績效考核掛鉤，以鼓勵員工制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓員工更大地發(fā)揮自身潛力，例如Zalando、GoNoodle、谷歌等企業(yè)也主張OKR不與績效掛鉤。

三、OKR實踐展望

就應(yīng)用OKR需要的條件而言，我國企業(yè)實施OKR的條件已經(jīng)成熟。目前看來，企業(yè)要順利實施OKR，需要具備創(chuàng)新、透明、人性化、關(guān)注員工發(fā)展、結(jié)果導(dǎo)向、授權(quán)型、積極進(jìn)取、追求速度、勇于承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)文化。企業(yè)不一定具有符合全部這些特征的企業(yè)文化，但為順利實施OKR提供精神層面的支持，至少具備其中幾項[7]。OKR傾向于扁平化的組織及部門業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和知識型、創(chuàng)新型、積極進(jìn)取型、勇于承擔(dān)責(zé)任型及對企業(yè)歸屬感強的員工，在這樣的結(jié)構(gòu)及員工中實施OKR有利于提高OKR實施的效果及增大了可行性。如果企業(yè)想要順利實施OKR，也應(yīng)考慮這兩個方面的內(nèi)容來判斷企業(yè)是否適合實施OKR。OKR的具體應(yīng)用建議由點及面展開，在企業(yè)不能完全滿足OKR實施所有最佳條件時，建議先在某個條件較為符合OKR實施條件的部門或者業(yè)務(wù)中實施OKR，待實施成功之后，然后在其他部門或者公司層面推行，以免損失不必要的人力、財力以及物力。