岳宏梅

（酒泉鋼鐵（集團）有限責任公司，甘肅 嘉峪關(guān) 735100）

近年來，隨著市場環(huán)境日趨復雜多變和企業(yè)間競爭的日趨激烈，冶金行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理難度與日俱增。為推動冶金行業(yè)加快創(chuàng)建國際和國內(nèi)一流企業(yè)，行業(yè)內(nèi)各大型企業(yè)集團紛紛嘗試導入新的管理理念，進一步夯實管理基礎(chǔ)提高風險抵御能力。

“阿米巴”經(jīng)營模式是基于牢固的經(jīng)營哲學和精細的部門獨立核算，將企業(yè)劃分為“小集體”，自由自在地重復進行細胞分裂的“阿米巴”以各個“阿米巴”為核心，自行制定計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，全員參與經(jīng)營，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

堅持目標導向、問題導向、結(jié)果導向，通過全面推行“阿米巴”經(jīng)營模式在解決傳統(tǒng)冶金工業(yè)企業(yè)存在的體制機制缺乏活力、盈利能力持續(xù)下滑萎縮、運營模式效率偏低、產(chǎn)業(yè)發(fā)展動力不足、創(chuàng)新創(chuàng)效動能偏弱、經(jīng)營單元負責人思想保守、內(nèi)部生產(chǎn)人員市場意識不強等方面具有較好的參考和借鑒意義。

一、阿米巴經(jīng)營管理模式的研究意義

（一）通過模擬市場倒逼成本降低

生產(chǎn)成本是冶金企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的重中之重。面對市場的波動，如何管控成本、減低固定費用來提高自身競爭能力成為管理者高度重視和不斷探討的方向。阿米巴經(jīng)營模式將企業(yè)劃分為一個個的小型單元進行獨立核算，自負盈虧，實現(xiàn)自主經(jīng)營。在核算單元內(nèi)部貫徹執(zhí)行“市場化運作、契約化管理、主責化經(jīng)營、目標化考核”的經(jīng)營理念，完全市場化運作，每層級“阿米巴”之間互為市場，參照社會市場交易價格制定內(nèi)部交易價格，形成價格體系，各阿米巴之間通過相互擠壓以實現(xiàn)自身的生存和發(fā)展。

冶金行業(yè)產(chǎn)品的傳統(tǒng)定價模式是“成本十利潤=價格”，成本是定價的起點，外部市場波動帶來的價格變化擠占的是企業(yè)的利潤空間，壓力由企業(yè)銷售部門和經(jīng)營部門承受，沒有辦法傳導給內(nèi)部成本控制部門和生產(chǎn)一線員工，市場的壓力難以變成壓降控制成本的動力。

在阿米巴經(jīng)營模式下，生產(chǎn)環(huán)節(jié)上下游、各巴之間全部按照市場化模式核算，各巴通過成本擠壓建立競爭關(guān)系，形成以市場價格倒逼內(nèi)部單位降低制造成本的模式，通過小改小革、優(yōu)化工藝、改進用料配比等措施節(jié)約生產(chǎn)成本，提升企業(yè)效益，促使企業(yè)做好成本控制，并建立約束機制，極大地增強了企業(yè)競爭力，使企業(yè)真正實現(xiàn)了全部市場化運行的良性運行態(tài)勢。

（二）傳遞經(jīng)營壓力，不斷挖掘企業(yè)潛力

阿米巴經(jīng)營理念顛覆了傳統(tǒng)管理思想中管理模式一經(jīng)確定就完全固化執(zhí)行的模式，它在實際運行中通過不斷劃小劃細核算單元，將指標層層分解、壓力層層傳導到組織的最末端，有效地培養(yǎng)了各經(jīng)營單元的市場意識、成本意識和算賬經(jīng)營意識，全員、全方位、全過程參與經(jīng)營，打破了吃大鍋飯等靠要的思想。

實現(xiàn)給員工核發(fā)工資到員工核算要工資；干完再算到先算后干、邊干邊算、干完總體算；向銷售要利潤到向企業(yè)內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)要利潤的三大轉(zhuǎn)變。做到人人肩上有指標、人人心中有目標、人人關(guān)心經(jīng)營結(jié)果。經(jīng)營活力不斷釋放，員工積極性充分調(diào)動，蘊藏在員工中的潛力、智慧得到挖掘，企業(yè)的盈利能力和市場競爭力顯著增強，為實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

二、我國冶金企業(yè)運用阿米巴模式的現(xiàn)狀

通過對幾家近幾年推行阿米巴管理模式的冶金企業(yè)的調(diào)研了解到，各企業(yè)都在持續(xù)地修訂完善阿米巴經(jīng)濟運行管理體系，創(chuàng)新推動阿米巴經(jīng)營管理模式與企業(yè)的主要板塊業(yè)務(wù)融合，實行最小單元管理，在精細促落實，充分激發(fā)內(nèi)部經(jīng)營活力等方面，取得較為明顯的效果。

（一）成本方面

堅持以效益為中心，以市場價格為導向，將阿米巴經(jīng)營管理理念融入各成本要素，利用目標成本法，逐項制定挑戰(zhàn)性壓降目標，建立阿米巴管理統(tǒng)計報表體系，對數(shù)據(jù)按日盯控、按周匯總通報、按月總結(jié)分析，倒逼各單元想辦法、出實招。

（二）生產(chǎn)方面

以提高產(chǎn)品效益為目標，以阿米巴管理為路徑載體，對產(chǎn)品規(guī)格、成本結(jié)構(gòu)、效益貢獻等進行系統(tǒng)分析，建立各工序各車間的生產(chǎn)加工經(jīng)濟模型。

模型基于產(chǎn)量、配料結(jié)構(gòu)、成本費用、原燃料價格以及銷售價格等影響產(chǎn)品效益的諸多因素設(shè)置，基于冶金行業(yè)成本核算的分步結(jié)轉(zhuǎn)模式，分析其中某個因素發(fā)生變化時，聯(lián)動影響最終產(chǎn)品的效益變化，通過模型的建立和運行實現(xiàn)預(yù)測企業(yè)利潤情況、合理安排產(chǎn)能規(guī)模、資源分配、調(diào)整配料結(jié)構(gòu)的目的，為生產(chǎn)經(jīng)營提供決策參考，通過生產(chǎn)模型測算，充分調(diào)動銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營、項目的全面提升。

（三）采購方面

強化采購阿米巴單元作用的發(fā)揮，以市場研判與采購周期運作為抓手，結(jié)合生產(chǎn)配料需求和原料經(jīng)濟性評價，將采購成本與市場價格的對比降低作為創(chuàng)效核算依據(jù)，深層次挖掘采購部門開拓市場、談判議價的潛力。

（四）銷售方面

以營業(yè)收入最大化、固定費用最小化為原則，將銷售業(yè)務(wù)作為獨立的阿米巴利潤單元，通過考評產(chǎn)品銷量、銷售利潤、銷售費用等的完成情況，不斷提升企業(yè)的營銷水平。

（五）其他方面

1．阿米巴管理模式缺乏新方法新思路

很多公司阿米巴經(jīng)營管理體系已經(jīng)很完善，能夠做到最小單元管理，但體系管理按照固有模式搭建，在管理方式上缺乏創(chuàng)新，個別業(yè)務(wù)精細化管理程度不夠，需要進一步開辟新思路新方法。各阿米巴單元推進深度存在差異，一是阿米巴單元之間對轉(zhuǎn)入費用的管理還不夠深入，過程中發(fā)生費用的跟蹤督促力度不夠，二是對成本數(shù)據(jù)的收集還不夠全面，部分數(shù)據(jù)存在偏差，個別流程、環(huán)節(jié)還未打通理順。

2．阿米巴管理模式運用范圍存在局限性

目前經(jīng)營管理模式更偏重于成本費用管控，部分公司認為阿米巴是財務(wù)部門的工作，將相關(guān)職責和報表全部交由財務(wù)部門負責。與相關(guān)業(yè)務(wù)部門的融合廣度還不夠，特別是在職能管理、項目建設(shè)、科技創(chuàng)新方面涵蓋融合的深度還不足，全方位、全員參與的作用還未充分發(fā)揮。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營外部條件變化以及業(yè)務(wù)發(fā)生增減變動時，相關(guān)專業(yè)聯(lián)動性不強或受專業(yè)管理能力所限，致使個別阿米巴單元目標分解存在不合理，阿米巴管理目標存在個別經(jīng)常性的調(diào)整，導致向下傳遞壓力有所削弱，考核激勵作用未能充分發(fā)揮。

3．阿米巴管理模式在單位內(nèi)部推廣力度不一致

對大型的多元化運行的企業(yè)集團來說，對成員單位的監(jiān)督指導力度還不夠，各成員單位對阿米巴經(jīng)營模式的理解和重視程度不一致，各阿米巴單元之間的交流不夠深入，個別單位仍然存在重業(yè)務(wù)、輕管理，重實績、輕報表的現(xiàn)象，體系建設(shè)和實施效果存在不同程度的差異。

三、阿米巴管理模式的提升方向

（一）推動阿米巴經(jīng)營管理模式與企業(yè)管理全方位貫通

突破常規(guī)思維，在與業(yè)務(wù)融通的基礎(chǔ)上，推動阿米巴經(jīng)營管理模式與企業(yè)管理全方位貫通，推進精益管理，實現(xiàn)管理過程細化，工作動能提升。

第一，優(yōu)化企業(yè)管控模式，加強授權(quán)、行權(quán)、分權(quán)體系建設(shè)，建立全業(yè)務(wù)、全層級、全鏈條的權(quán)力運行機制，形成透明化、規(guī)范化的權(quán)責清單，打造現(xiàn)代化的治理型企業(yè)模式。在整體框架搭建的基礎(chǔ)上，以管理部門為突破口，將阿米巴最小單元拓展延伸至管理部門，圍繞重點關(guān)鍵業(yè)務(wù)，建立以部門為單位的二級核算單元、以科室為單位的三級核算單元。

將生產(chǎn)運行、能源消耗、財務(wù)管理、技術(shù)指標、安全環(huán)保、采購銷售、人力資源等近百項業(yè)務(wù)融入阿米巴管理，實現(xiàn)最小阿米巴管理，形成從公司-部門（分子公司）-作業(yè)區(qū)-工區(qū)-班組的五級核算體系，實現(xiàn)了全方位的經(jīng)濟運行管理。

第二，深化績效分配體系改革，嘗試構(gòu)建以人為中心的管理阿米巴單元，建立重實績、重貢獻、重擔當、重效率的分配激勵模式，通過領(lǐng)導打分以及緊密業(yè)務(wù)間互評，用考核指揮棒反映各崗位履職效能，合理拉開收入差距，激發(fā)各級人員工作積極性。持續(xù)強化目標分解的合理性、交叉管理的科學性、數(shù)據(jù)收集的準確性、分析處理的高效性、績效考核的嚴肅性，確保目標自上而下分解，自下而上考核。根據(jù)指標核算及考評需要，按照自下而上匯總、自上而下分解的原則，細化擴充三級指標體系。

其中一級指標以公司管控的與經(jīng)營相關(guān)的核心指標為主，通過擴充后實現(xiàn)了各經(jīng)營主體的全覆蓋；二級指標以部門管控與成本管控相關(guān)的關(guān)鍵指標為主，通過細化后實現(xiàn)了各成本要素的全覆蓋；三級指標以作業(yè)區(qū)、工區(qū)、班組管控與技術(shù)指標相關(guān)的重點指標為主，實現(xiàn)了各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的全覆蓋。通過細化指標體系，按照日跟蹤、周通報、月考核的方式壓茬推進，實現(xiàn)指標全要素、全流程、全過程管控，為問題追根溯源和促進效益提升創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件。

第三，進一步完善核算體系，開展智能化改造，運用信息化手段取代煩瑣的數(shù)據(jù)報表，自動量化分析，提高工作效率。進一步優(yōu)化價格體系，對存在交叉作業(yè)的業(yè)務(wù)單元算好細賬，重新核定價格標準，科學反映各主體價值創(chuàng)造能力。強化考核體系，將成本費用管控與績效掛鉤的比例不斷提升，充分發(fā)揮勞動決定分配的價值導向。

（二）建立基于市場化、契約化的內(nèi)部運營管理體系

規(guī)范內(nèi)部交易、業(yè)務(wù)管理，算清靠實阿米巴單元經(jīng)營業(yè)績，建立基于市場化、契約化的內(nèi)部運營管理體系。

第一，冶金行業(yè)具有生產(chǎn)工藝復雜、生產(chǎn)流程較長、耗費各種生產(chǎn)資源較多等特點，各巴制定內(nèi)部交易時考慮到內(nèi)部工序流轉(zhuǎn)特點，按照市場性、激勵性的原則，一般采用市場參照法、成本加成法、協(xié)商定價法、標準成本法四種定價方法，完成內(nèi)部各層級結(jié)轉(zhuǎn)合同簽訂，形成產(chǎn)品與服務(wù)市場化、有償化的運營機制。

第二，明確合同簽訂層級，確定不同層次合同監(jiān)管措施。從企業(yè)法人關(guān)系來看主要有兩類合同，一類是集團公司與分子公司成員單位之間的關(guān)聯(lián)交易，另一類是分子公司成員單位之間的關(guān)聯(lián)交易合同。這兩類合同通過各項經(jīng)營業(yè)務(wù)以價格為紐帶，將各業(yè)務(wù)鏈銜接起來，尤其是關(guān)聯(lián)交易價格不但是內(nèi)部成員單位之間協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)，也是保障內(nèi)部各經(jīng)營實體經(jīng)營成果結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素，涉及法律、審計、稅收等各類風險，價格公允性和風險防控是企業(yè)集團總部監(jiān)管督導的關(guān)注重點。

成員單位子公司內(nèi)部的合同有公司與作業(yè)區(qū)交易價格合同；作業(yè)區(qū)與作業(yè)區(qū)交易合同；工區(qū)及班組級之間內(nèi)部交易合同等，因為是同一法人內(nèi)部簽訂的，不具有法律上合同的約束性，風險較低，僅作為各阿米巴考核計算利潤使用。此類合同在實際的定價過程中，需要注意市場價格的及時傳遞，通過內(nèi)部建立市場價格發(fā)布機制及定價小組聯(lián)動機制對內(nèi)部價格及時修訂，保證定價與市場價格的高度一致。

（三）加強阿米巴經(jīng)營管理內(nèi)部服務(wù)指導和培訓

加強阿米巴經(jīng)營管理內(nèi)部服務(wù)指導，加快知識培訓，指導具體工作，做到理論創(chuàng)新與實踐創(chuàng)新緊密結(jié)合，不斷提高管理水平。

第一，企業(yè)集團總部應(yīng)該圍繞年度經(jīng)營目標，按照市場化模式下的經(jīng)營績效決定薪酬分配原則，根據(jù)各分子公司不同特點，“一企一策”建立配套的市場化經(jīng)營績效考核體系。在設(shè)置考核指標時，突出經(jīng)營實績，強調(diào)重點成本指標管控，實現(xiàn)各級績效聯(lián)動，引導各成員單位在內(nèi)部進一步縮小經(jīng)營單元。此外，建立人員培訓指標考核機制，將員工培訓時間、學習評價、人才庫的簡歷等也被納入考核內(nèi)容，通過全方位的績效管理能激發(fā)員工學習提升的積極性和主動性。

第二，成員單位領(lǐng)導要結(jié)合集團總部工作安排，不斷改變思想觀念，重視阿米巴經(jīng)營模式的落實落地。管理層的經(jīng)營理念直接決定著企業(yè)的管理方式。阿米巴經(jīng)營模式提倡的自由度較高，管理層須考慮公司整體利益，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中發(fā)揮主導和引領(lǐng)作用，關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和團隊人才的培養(yǎng)。

提高對外開展觀摩交流，組織關(guān)鍵人員到同行業(yè)先進單位進行現(xiàn)場觀摩，實地考察、分享經(jīng)驗，達到互學互鑒、共同提升的目標。對內(nèi)開展學習交流，制定內(nèi)部交流計劃表，各業(yè)務(wù)單元作阿米巴經(jīng)驗交流發(fā)言，通過直觀展示、查漏補缺、不斷改進，逐步消除內(nèi)部差異化問題。不斷提升經(jīng)營管理能力，同時定期開展交叉互檢，落實末位追責機制，促進體系更加科學規(guī)范運行。

四、結(jié)束語

阿米巴經(jīng)營模式本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，它根據(jù)企業(yè)自身的需要和實際情況形成的一套適合企業(yè)自身發(fā)展的經(jīng)營管理模式。推行阿米巴經(jīng)營模式，在保障企業(yè)整體利益的前提下下放經(jīng)營權(quán)，通過各經(jīng)營單元的主責化經(jīng)營，能夠降低上級管理者的管理成本，使其更好地進行全局思考與戰(zhàn)略布局，從而提高管理效能。各個阿米巴組織都產(chǎn)生“當家作主”意識，萌生出作為經(jīng)營者的責任和擔當，想盡辦法努力提升業(yè)績。最后，實現(xiàn)經(jīng)營全員參與，讓員工成為企業(yè)的主角，管理者成為指導和溝通協(xié)調(diào)的橋梁，激勵企業(yè)員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實現(xiàn)物質(zhì)和精神的雙豐收，重振企業(yè)活力，持續(xù)優(yōu)化改善企業(yè)經(jīng)營結(jié)果。