張謝輝

（北京航天數據股份有限公司，北京 100144）

一、企業(yè)集團實施全面預算管理的意義

全面預算管理，通過設定合理的企業(yè)目標，全面規(guī)劃和預測企業(yè)未來一定期間的經濟活動和財務經營結果，并為之投入各項所需資源，調動全體員工充分參與、制定、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋和評價，有效推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。企業(yè)集團因業(yè)務交易量極大、業(yè)態(tài)復雜多樣、資產規(guī)模巨大、管理人數眾多、資金交易頻繁而極大增加了其管理難度，全面預算的應用，對提升企業(yè)集團管理效率具有積極意義。

（一）戰(zhàn)略目標導向，大幅提高戰(zhàn)略管理水平

企業(yè)集團為了有效實現(xiàn)愿景和使命，通常會制定五年甚至更長時間的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過全面預算管理，企業(yè)集團可以將戰(zhàn)略規(guī)劃有效地分解為短期計劃，細化為具體經營目標和行動計劃，并配置相應的資源，促進戰(zhàn)略目標落地。戰(zhàn)略目標通過全面預算分解為年度收入、成本、費用、利潤等具體指標，同時細化資本投入、融資和人力資源等資源配置目標。全面預算管理為企業(yè)集團提供了年度經營總的行動目標和具體行動計劃，為管理者決策提供了方向和標準。

（二）執(zhí)行監(jiān)督反饋，不斷提高企業(yè)經營能力

企業(yè)集團通過全面預算設立了年度考核目標。在年度經營過程中，通過不同層次執(zhí)行單位定期或不定期的比較和分析，管理者可以監(jiān)控企業(yè)的目標實現(xiàn)程度和經營狀況。通過預算差異分析，管理者可以發(fā)現(xiàn)新的增長機會并明確經營中存在的風險和問題，從而相應調整和改善經營策略。

（三）考核評價指引，助力實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績目標

考核評價是企業(yè)管理者對經營結果的判斷與評判，具有導向功能。全面預算管理通過設定目標、實現(xiàn)目標和考核評價，實現(xiàn)了經濟活動的閉環(huán)管理。考核評價作為全面預算管理的最后一環(huán)，與預算目標首尾呼應，通過考核確定了不同層次管理者的經營責任，對經營者形成激勵和約束。通過考核評價，公平公正評價員工表現(xiàn)，可以有效提高員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，優(yōu)勝劣汰選拔人才，提升企業(yè)整體戰(zhàn)斗力。

二、企業(yè)集團全面預算管理存在的問題

（一）預算組織不力

1．預算組織架構設置不健全

很多企業(yè)集團對全面預算管理認識不夠深刻，從思想上并沒有意識到全面預算管理組織的重要性。既并沒有設置預算管理組織，也沒有調動全員參與，認為全面預算管理只是簡單編制財務指標，全面預算工作由財務部承擔即可。這種簡單粗放的認識自然無法從組織體系上保障全面預算管理發(fā)揮有效作用。

2．預算組織設置流于形式

一些企業(yè)集團雖然設置了完備的預算管理組織體系，設置了預算管理層、工作層和執(zhí)行層，但這些組織架構只是停留在規(guī)章制度層面，并沒有落到實處。在實際執(zhí)行過程中各級機構并沒有承擔起相應的職責，歸根結底還是思想上重視不夠，預算管理組織設置依然流于形式。

3．預算組織不同部門協(xié)作不暢

預算工作機構是預算組織的日常工作機構，需覆蓋企業(yè)不同職能，并由相關職能的骨干人才組成。部分企業(yè)集團雖然也設置了預算工作機構，但職能部門和預算人員存在能力水平低下問題。這些問題都會導致全面預算管理工作溝通不暢，影響全面預算管理效果。

（二）預算編制不科學

1．業(yè)務范圍沒有全面覆蓋

全面預算管理應該包括企業(yè)全方位的經營管理活動。部分企業(yè)集團編制全面預算停留在財務報表層次，完全沒有深入業(yè)務，導致預算執(zhí)行缺乏依據。部分企業(yè)雖然立足于業(yè)務，但缺失資源配置預算，比如資本投入預算、投融資預算和人力資源預算等，也會導致預算執(zhí)行缺乏資源支撐，或者實際執(zhí)行過程中臨時申請或者協(xié)調資源，預算管理較為混亂。

2．預算指標編制不科學

預算指標是預算編制工作的核心，很多企業(yè)在預算指標編制上存在問題。一是預算指標設置過于簡單。預算指標只是簡單的業(yè)務指標或者利潤指標，未考慮過程指標、效率指標和風險指標。二是預算指標比較短視，未體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略愿景，導致企業(yè)經營著眼于短期利益，未考慮企業(yè)長遠發(fā)展。三是預算指標分解不夠細化，不適用企業(yè)具體職能部門和下屬單位，導致實際執(zhí)行和控制難以執(zhí)行。四是預算指標設置脫離實際，未考慮宏觀經濟、行業(yè)發(fā)展和企業(yè)情況，預算指標過于激進或過于保守，不利于企業(yè)發(fā)展。

3．預算編制時間組織不當

預算編制工作龐大，尤其對企業(yè)集團來講涉及不同層級預算層層編制、層層匯總，企業(yè)集團整體預算編制工作耗時耗力。預算編制時間如果開始過早，則當年的經營結果很難預測準確，預算目標參考的基礎也就不準，導致未來期間的預算指標設置也會不準確。預算編制時間開始過晚，預算編制的整體時間就會過于倉促，導致預算編制工作容易出現(xiàn)疏漏和錯誤。

（三）預算執(zhí)行控制較差

1．預算執(zhí)行監(jiān)督不力

一些企業(yè)集團沒有設置預算執(zhí)行監(jiān)督制度，預算監(jiān)督不夠及時，預算分析不夠深入。有些企業(yè)集團預算分析不準確、不科學，無法反映企業(yè)經營中的真正問題和風險，削弱了預算執(zhí)行控制的效果。部分企業(yè)集團預算差異只停留在原因分析層面，解決措施流于形式或者比較滯后，經營問題和風險也無法得到及時有效的解決。

2．預算審批不嚴格

一些企業(yè)集團未設置嚴格的預算審批制度，很多資源投入大幅超出預算，導致預算成本費用難以控制，預算效益指標難以達成。一些企業(yè)集團預算審批授權職責不清或者程序不暢，可能導致審批混亂，極大降低了預算審批的效率和嚴肅性。一些企業(yè)缺乏健全有效的預算反饋體系，可能導致預算問題難以及時反饋給管理層，延誤了經營問題和風險的解決時機，從而影響了預算目標的達成。

3．預算調整隨意

預算目標應該具有嚴肅性。年度預算目標經批準后，原則上不做調整，只有內外部戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)重大變化時，才有可能啟動預算調整程序。一些企業(yè)集團預算調整比較隨意，預算調整理由不充分、調整要求不合理、調整程序不合規(guī)，預算目標失去了嚴肅性和約束性。企業(yè)集團應在制度中明確預算調整的條件、主體、程序等，預算調整應經過充分的論證，調整程序應嚴肅合規(guī)。

（四）預算考核不嚴格

1．預算考核體系不科學

預算考核體系應秉持相關性、導向性、可執(zhí)行性、科學性等原則。一些企業(yè)集團預算考核體系與戰(zhàn)略相關性不大，難以起到導向性作用。一些企業(yè)集團考核打分體系不科學，難以公平反映執(zhí)行者業(yè)績水平。一些企業(yè)集團考核體系數據可獲取性不足，難以形成真正的有效評價。

2．預算考核程序不透明

有些企業(yè)預算考核程序不夠公開透明，被考核者對預算考核的時間、范圍和打分體系均不掌握。規(guī)則不清晰、不透明，很有可能導致考核結果不夠公平，引起員工不滿情緒。預算考核程序在經過充分論證后，應予以公示并在考核過程中嚴肅執(zhí)行。

3．預算考核界定不清晰

企業(yè)集團組織龐大，業(yè)態(tài)復雜，如何清晰地界定考核單位的權責范圍是一個重大問題。一些企業(yè)對考核單位權責范圍劃分不清或者對考核單位經營結果核算不準確，這些問題都會導致考核不力。

4．獎懲措施不夠公平

獎懲措施應嚴格與考核結果掛鉤，體現(xiàn)公平公正公開原則。一些企業(yè)集團管理者在獎懲措施上容易存在不公現(xiàn)象，尤其是對考核結果不理想的責任單位缺乏有效的懲處，很可能導致責任單位不作為，從而影響整個企業(yè)集團的士氣。

（五）企業(yè)信息化建設較薄弱

1．缺乏ERP管理系統(tǒng)

一些企業(yè)集團的信息化建設只停留在集團層面或部分企業(yè)層面，很多子企業(yè)沒有ERP，或者只有基礎的財務系統(tǒng)，只能起到記錄基本業(yè)務收支和記賬的功能，無法滿足全面預算管理的細化數據需求。

2．缺乏業(yè)務管理系統(tǒng)

一些企業(yè)集團建立了ERP管理系統(tǒng)，但缺乏專門的業(yè)務管理系統(tǒng)，比如銷售數據追蹤系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、費用管理系統(tǒng)等。業(yè)務管理系統(tǒng)可以實時追蹤企業(yè)的重要生產經營活動數據，形成全面預算管理的基礎。

3．不同系統(tǒng)間集成較差

一些企業(yè)集團建立了較為完備ERP管理系統(tǒng)和各種業(yè)務系統(tǒng)，但各個系統(tǒng)間集成較差，還無法形成數據流在企業(yè)內部的自由流動，容易造成信息孤島。雖然底層數據都已經充分收集，但難以形成有效的自動化應用，管理需求還需要手工加工，效率較差。

4．缺乏專門的預算管理系統(tǒng)

一些企業(yè)集團全面預算管理還通過手工編制和匯總上報，預算分析和管理也基于手工報表，整體工作效率較低。預算管理系統(tǒng)可以對接其他信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)自動抽取歷史數據，形成預算編制和分析的基礎；還可以實現(xiàn)預算數據的自動化編制和匯總，大幅提升預算編制效率；同時還能生成預算分析報表，加強預算管理。但是目前很多企業(yè)集團預算管理系統(tǒng)基礎仍然較差。

三、加強企業(yè)集團全面預算管理的建議

（一）建立有序高效的預算組織

完善的預算組織是預算目標實現(xiàn)的基礎，企業(yè)應當建立有序高效的預算組織。同時建立全面預算管理相關的規(guī)章制度，明確全面預算管理工作的原則、組織、程序及不同崗位職責。預算組織通常由決策機構、工作機構和執(zhí)行機構組成。預算決策機構對預算管理的重大事項做出決定，一般由股東（大）會、董事會和預算管理委員會組成。預算工作機構負責全面預算的具體工作，包括編制、審核、控制、調整和考核等，負責人一般由財務負責人擔任，組員除了財務部門人員外，還應該包括各個職能部門的骨干人員。

（二）加強預算編制的科學性

科學的預算編制工作是建立合理預算目標的保障。企業(yè)應充分考慮自身行業(yè)特點和企業(yè)特點，建立完善的預算編制工作機制，選擇適合企業(yè)的編制原則、內容和方法。預算編制應當覆蓋全部業(yè)務范圍，既包括采購、生產、銷售等各項經營活動預算，同時也應該包括投資、融資、人力等資源預算，企業(yè)的人、財、物、產、供、銷都應納入預算管理。

預算目標設置應體現(xiàn)價值引導，立足于長期戰(zhàn)略目標，充分考慮宏觀和行業(yè)環(huán)境、企業(yè)所處發(fā)展階段以及出資人預期等多重因素，并設置合理的指標體系。預算編制工作應緊張有序，設置合理的預算工作時間表。同時企業(yè)應完善預算編制內容，選擇合適的預算編制方法，協(xié)調溝通不同部門間的差異。

（三）加強預算執(zhí)行控制

預算執(zhí)行控制，是通過執(zhí)行監(jiān)督、差異分析、糾偏調整等掌握企業(yè)經濟活動情況和風險，促使預算目標達成的活動。預算控制應突出管理重點，加強過程管控。對重點目標，企業(yè)應強化追蹤頻率和分析深度，增強掌控力；對于非重點目標，應簡化預算審批流程，提高工作效率。企業(yè)應加強預算執(zhí)行監(jiān)督，提高監(jiān)督控制的頻率，深入到業(yè)務職能內部強化預算執(zhí)行控制，有效解決預算執(zhí)行中的各種問題，以促進預算目標全面達成。

（四）提升預算考核公平性

企業(yè)集團應建立全面預算考核制度，對不同層級、不同職能的預算目標和組織工作進行考核。預算考核應充分考慮不同機構、不同職能部門的關鍵驅動因素，做到公平公正。考核活動一般包括確立考評標準、獲取考核信息、進行考核判斷和得出考評結論四個主要程序?？己顺绦驊獓烂C嚴格，公開公正公平。考核標準必須公開，考核信息應真實可靠?？己伺袛鄳磸陀嬎愣鄬雍藢崳ＷC結果準確，考核結果應在適當范圍內公開。

（五）加強信息技術在全面預算管理中的應用

一方面，信息技術的全方位應用可以大幅提高全面預算的自動化水平。全面預算管理因其自身的預測屬性，將面臨不同因素的敏感性分析及多輪的編制測算，信息技術的應用將極大解放人力，提高預算編制的便捷性和準確性。

另一方面，大智移云背景下，企業(yè)可以全面地獲取各種數據資源，管理者相應對管理的細度和高度也提出了更高的要求。借助大智移云技術工具，全面預算管理也可以得到全面優(yōu)化提升。

四、結束語

企業(yè)集團應充分利用全面預算管理這一戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、人本化的現(xiàn)代管理工具，構建高效的預算組織體系、預算編制體系、預算監(jiān)控體系、預算考核體系，同時要優(yōu)化預算信息系統(tǒng)，全面跟進現(xiàn)代化的管理手段和管理工具。面對復雜多變的經營環(huán)境、日益激烈的市場競爭，我國企業(yè)集團應充分考慮我國國情和企業(yè)特點，研究出適合自身特點的全面預算管理方法，更加有效地推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。