李鈺 安徽省滁州市南譙區(qū)數(shù)據(jù)資源管理局（政務(wù)服務(wù)管理局）

引言

績效管理作為管理模式中的重要組成部分，對(duì)于行政事業(yè)單位的部門來說，具有至關(guān)重要的意義。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展和競爭的日益激烈，行政事業(yè)單位部門面臨著更多的挑戰(zhàn)和壓力，需要更加高效地運(yùn)營和管理資源，以實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)和使命。

傳統(tǒng)的績效管理在許多行政事業(yè)單位部門中被廣泛采用，它通常依賴于定期的評(píng)估和考核，以評(píng)判員工的表現(xiàn)，并據(jù)此進(jìn)行激勵(lì)和獎(jiǎng)懲。然而，傳統(tǒng)績效管理往往存在一些局限性，例如評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的不科學(xué)和片面，評(píng)估結(jié)果的主觀性和不公平性等問題。這導(dǎo)致績效考核過程中可能出現(xiàn)誤差，也可能影響員工的積極性和工作動(dòng)力，甚至可能導(dǎo)致組織整體績效水平的下降。

為了解決傳統(tǒng)績效管理中的問題，并更好地適應(yīng)日益復(fù)雜多變的環(huán)境，越來越多的行政事業(yè)單位部門開始探索和實(shí)踐創(chuàng)新的績效管理方式。這些創(chuàng)新實(shí)踐力求從更科學(xué)、客觀和靈活的角度來評(píng)估績效，同時(shí)增強(qiáng)員工參與和團(tuán)隊(duì)合作，以推動(dòng)整個(gè)部門的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展。

一、資金規(guī)范使用現(xiàn)狀與問題分析

（一）資金管理現(xiàn)狀

預(yù)算制定與執(zhí)行：調(diào)查企業(yè)預(yù)算制定的程序和預(yù)算執(zhí)行的情況，包括預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性，是否按照計(jì)劃執(zhí)行，是否存在超支現(xiàn)象。資金調(diào)度與分配：了解企業(yè)內(nèi)部資金調(diào)度的機(jī)制和流程，資金是否按照優(yōu)先級(jí)進(jìn)行分配，是否存在部門之間的不合理調(diào)配情況。資金使用流程：分析資金使用的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括申請(qǐng)、審批、支付等，是否存在流程煩瑣、審批周期長等問題。資金監(jiān)控與控制：探討企業(yè)對(duì)資金使用情況的監(jiān)控和控制措施，是否存在資金浪費(fèi)、挪用等問題。

（二）存在的問題和挑戰(zhàn)

資金使用效率低下：資金可能被滯留在不必要的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致效率低下，不能充分發(fā)揮其價(jià)值。資金流失與浪費(fèi)：可能存在資金流失和浪費(fèi)的情況，如采購冗余、資源閑置等，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。資金調(diào)度不靈活：資金調(diào)度可能缺乏靈活性，無法及時(shí)滿足業(yè)務(wù)需求，導(dǎo)致資源分配不均。資金管理缺乏科學(xué)性：資金管理可能缺乏科學(xué)性和數(shù)據(jù)支持，決策可能更多地依賴主觀判斷，導(dǎo)致決策不準(zhǔn)確。資金使用風(fēng)險(xiǎn)高：資金使用風(fēng)險(xiǎn)可能較高，例如未經(jīng)授權(quán)的支出、投資風(fēng)險(xiǎn)等，可能影響企業(yè)的財(cái)務(wù)安全。

二、設(shè)定績效指標(biāo)和目標(biāo)

（一）明確戰(zhàn)略目標(biāo)

設(shè)定績效指標(biāo)和目標(biāo)的第一步是明確企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該是與企業(yè)使命和愿景相一致的，能夠指導(dǎo)企業(yè)長期發(fā)展的方向。戰(zhàn)略目標(biāo)可以包括市場份額增長、銷售額提升、成本降低、客戶滿意度等。劃分績效指標(biāo)類別：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將績效指標(biāo)劃分為不同的類別，以便更好地衡量和監(jiān)控企業(yè)的績效。常見的績效指標(biāo)類別包括財(cái)務(wù)績效、運(yùn)營績效、客戶滿意度、員工績效等。

設(shè)定SMART 原則：設(shè)定績效指標(biāo)和目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循SMART 原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)（Achievable）、相關(guān)（Relevant）和時(shí)限性（Time-bound）。確保每個(gè)指標(biāo)都能滿足這些特點(diǎn)，使其具有明確的含義，可衡量和監(jiān)控，能夠在一定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)，并與企業(yè)的整體目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。量化指標(biāo)：為每個(gè)績效目標(biāo)設(shè)定具體的量化指標(biāo)，以便能夠準(zhǔn)確地衡量和評(píng)估績效。量化指標(biāo)可以是具體的數(shù)字，例如銷售額增長率、成本節(jié)約金額等，也可以是百分比，比如客戶滿意度提升5%等。

（二）考慮績效權(quán)重

在設(shè)定績效指標(biāo)和目標(biāo)時(shí)，需要考慮不同指標(biāo)的重要性和貢獻(xiàn)度，給予不同指標(biāo)相應(yīng)的權(quán)重。這樣可以確?？冃гu(píng)估更加客觀和公平，避免因某個(gè)指標(biāo)過于突出而影響其他指標(biāo)的績效結(jié)果。設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)間周期：績效目標(biāo)應(yīng)該有明確的時(shí)間周期，可以是年度、季度或月度。不同的績效目標(biāo)可能需要不同的時(shí)間周期來實(shí)現(xiàn)，根據(jù)業(yè)務(wù)需要和戰(zhàn)略規(guī)劃來設(shè)定時(shí)間周期。

（三）年初設(shè)定資金績效目標(biāo)

審視上一年度績效：在年初設(shè)定資金績效目標(biāo)之前，首先要審視上一年度的資金績效表現(xiàn)。分析上一年度的資金使用情況、資金周轉(zhuǎn)率、資金成本等指標(biāo)，了解企業(yè)的資金管理強(qiáng)項(xiàng)和薄弱環(huán)節(jié)，為新一年度的目標(biāo)設(shè)定提供參考。明確資金管理目標(biāo)：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，明確新一年度的資金管理目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該是與企業(yè)整體目標(biāo)相一致的，能夠指導(dǎo)企業(yè)的長期發(fā)展和資金管理策略。

分解績效目標(biāo)：將整體的資金管理目標(biāo)分解為具體的績效目標(biāo)。這些績效目標(biāo)可以是具體的指標(biāo)值，也可以是比例或百分比。分解績效目標(biāo)有助于將整體目標(biāo)細(xì)化為具體的任務(wù)和行動(dòng)，便于落實(shí)和執(zhí)行[2]。設(shè)定SMART 目標(biāo)：在設(shè)定資金績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)遵循SMART 原則，確保每個(gè)目標(biāo)具有明確的含義和可衡量性?？冃繕?biāo)應(yīng)具備以下特點(diǎn)：具體（Specific），可衡量（Measurable），可實(shí)現(xiàn)（Achievable），相關(guān)（Relevant）和時(shí)限性（Time-bound）。

通過年初設(shè)定資金績效目標(biāo)，企業(yè)可以為資金管理工作明確方向，提高管理的針對(duì)性和有效性。同時(shí)，設(shè)定明確的績效目標(biāo)還可以激勵(lì)員工積極性，推動(dòng)企業(yè)資金管理水平的提升。在執(zhí)行過程中，還應(yīng)進(jìn)行定期的績效評(píng)估和監(jiān)控，及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化目標(biāo)，以確?？冃Ч芾淼捻樌麑?shí)施。

三、建立績效評(píng)價(jià)體系

（一）確定評(píng)價(jià)維度

評(píng)價(jià)體系應(yīng)該包括全面的評(píng)價(jià)維度，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)來確定。常見的評(píng)價(jià)維度包括財(cái)務(wù)績效、運(yùn)營績效、客戶滿意度、員工績效、市場份額、創(chuàng)新能力等。設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)：在每個(gè)評(píng)價(jià)維度下，設(shè)計(jì)具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)來衡量績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該與績效目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，量化和可衡量。每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)都應(yīng)該具有明確的定義和計(jì)算方法。

確定權(quán)重和優(yōu)先級(jí)：不同的評(píng)價(jià)維度和指標(biāo)在績效評(píng)價(jià)中的重要性不同，因此需要為每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)確定相應(yīng)的權(quán)重和優(yōu)先級(jí)。權(quán)重的確定可以通過專家咨詢、數(shù)據(jù)分析或決策者共識(shí)來實(shí)現(xiàn)。收集數(shù)據(jù)和信息：建立績效評(píng)價(jià)體系需要大量的數(shù)據(jù)和信息支持。收集和整理相關(guān)的數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性。數(shù)據(jù)可以來自企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)報(bào)表、運(yùn)營數(shù)據(jù)，也可以來自客戶滿意度調(diào)查、市場調(diào)研等外部來源。

（二）建立評(píng)價(jià)模型

績效評(píng)價(jià)體系需要建立相應(yīng)的評(píng)價(jià)模型，將各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)匯總并綜合評(píng)估。評(píng)價(jià)模型可以是加權(quán)平均法、得分法、層次分析法等，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇合適的模型。確定績效評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：為每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)確定相應(yīng)的績效評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，將績效結(jié)果進(jìn)行分類。通?？冃гu(píng)級(jí)可以分為優(yōu)秀、良好、一般、不及格等級(jí)別，或用具體分?jǐn)?shù)來表示。

（三）年中績效監(jiān)控是績效管理

設(shè)定監(jiān)控指標(biāo)：在年初設(shè)定資金績效目標(biāo)的時(shí)候，同時(shí)需要明確監(jiān)控指標(biāo)。監(jiān)控指標(biāo)應(yīng)該是可衡量、具體明確的，能夠直接反映資金管理的情況。根據(jù)設(shè)定的績效目標(biāo)，確定相應(yīng)的監(jiān)控指標(biāo)。收集數(shù)據(jù)和信息：進(jìn)行年中績效監(jiān)控需要大量的數(shù)據(jù)和信息支持。收集和整理相關(guān)的數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性。數(shù)據(jù)可以來自企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)報(bào)表、運(yùn)營數(shù)據(jù)，也可以來自客戶滿意度調(diào)查、市場調(diào)研等外部來源[3]。

四、創(chuàng)新績效管理實(shí)踐

（一）靈活性與變化適應(yīng)能力的重要性

在日益變化的環(huán)境中，傳統(tǒng)的一年一度的績效目標(biāo)制定可能已經(jīng)無法適應(yīng)快速變化的市場需求和組織目標(biāo)的調(diào)整。因此，創(chuàng)新的績效管理實(shí)踐中引入了目標(biāo)管理的敏捷調(diào)整。這種管理模式強(qiáng)調(diào)組織的靈活性和變化適應(yīng)能力，使績效目標(biāo)可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。

（二）基于OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）的管理模式

目標(biāo)管理的敏捷調(diào)整通常采用OKR（Objectives and Key Results）的管理模式。OKR 是一種目標(biāo)設(shè)定和跟蹤方法，它將目標(biāo)設(shè)定為明確的目標(biāo)，同時(shí)設(shè)定關(guān)鍵結(jié)果來衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。目標(biāo)是明確的、挑戰(zhàn)性的，同時(shí)也是可衡量的。關(guān)鍵結(jié)果則是用來衡量目標(biāo)完成情況的具體指標(biāo)，它們是定量的、可核實(shí)的。

（三）實(shí)例分析：敏捷目標(biāo)管理的效果和適用性

一個(gè)行政事業(yè)單位的部門采用了目標(biāo)管理的敏捷調(diào)整方法，采用OKR 的管理模式。在過去，該部門的績效目標(biāo)一般是一年一度設(shè)定，并很少進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致目標(biāo)與實(shí)際情況不夠匹配。

通過引入OKR 的管理模式，該部門將績效目標(biāo)設(shè)定為更加明確和具體的目標(biāo)，并設(shè)定了相應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果來衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)的設(shè)定更加具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性，使員工更有動(dòng)力去追求目標(biāo)。同時(shí)，由于關(guān)鍵結(jié)果是可量化的，員工可以更直觀地看到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，增強(qiáng)了目標(biāo)完成的透明度和責(zé)任感。

五、績效自評(píng)

自評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：在進(jìn)行績效自評(píng)之前，需要明確自評(píng)的指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。這些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)通常是根據(jù)設(shè)定的績效目標(biāo)和任務(wù)來確定的，能夠反映員工工作的重點(diǎn)和要求。收集工作數(shù)據(jù)：績效自評(píng)需要基于實(shí)際的工作數(shù)據(jù)和表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。員工可以收集和整理與績效目標(biāo)相關(guān)的工作數(shù)據(jù)和材料，作為自評(píng)的依據(jù)和證據(jù)。

自我反思：在進(jìn)行績效自評(píng)時(shí)，員工需要對(duì)自己的工作進(jìn)行深入反思。自我反思包括回顧工作中的成績和成功經(jīng)驗(yàn)，分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中遇到的困難和挑戰(zhàn)，以及對(duì)未來改進(jìn)的設(shè)想和計(jì)劃。識(shí)別亮點(diǎn)和問題：通過績效自評(píng)，員工可以識(shí)別自己的亮點(diǎn)和優(yōu)勢，了解自己的工作特長和優(yōu)勢所在。同時(shí)，也可以發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和不足，識(shí)別需要改進(jìn)的地方。制定改進(jìn)計(jì)劃：在績效自評(píng)的基礎(chǔ)上，員工可以制定改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)該是具體、可行的，包括明確的行動(dòng)步驟和時(shí)間安排，以便能夠有針對(duì)性地提升績效水平。

六、挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)：創(chuàng)新績效管理的方式及落地難點(diǎn)

（一）創(chuàng)新績效管理方式

績效管理在行政事業(yè)單位部門中扮演著至關(guān)重要的角色。然而，傳統(tǒng)績效管理存在一系列問題，包括評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的不科學(xué)性、評(píng)估結(jié)果的主觀性和不公平性、績效考核與員工激勵(lì)的脫節(jié)等。為了應(yīng)對(duì)這些問題，行政事業(yè)單位部門開始探索和實(shí)踐創(chuàng)新的績效管理方式，具體如下：

第一種是基于數(shù)據(jù)分析的績效評(píng)估。通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方法，績效考核標(biāo)準(zhǔn)更加客觀和科學(xué)，避免了傳統(tǒng)評(píng)估中的主觀偏見。此外，數(shù)據(jù)分析還可以優(yōu)化資源配置，提高整體績效和效率，為部門的持續(xù)改進(jìn)提供數(shù)據(jù)支持。

第二種創(chuàng)新實(shí)踐是員工參與式績效管理。在這種模式下，員工參與評(píng)估和目標(biāo)制定的過程，增強(qiáng)了員工的責(zé)任感和工作動(dòng)力。員工自評(píng)與上級(jí)評(píng)估的結(jié)合使績效評(píng)估更加客觀公正，員工參與式的目標(biāo)制定激發(fā)了員工的主動(dòng)性和積極性，提高了團(tuán)隊(duì)的績效和效率。

第三種創(chuàng)新實(shí)踐是目標(biāo)管理的敏捷調(diào)整。這種靈活性和變化適應(yīng)能力強(qiáng)的管理模式，通過OKR 的方法，使績效目標(biāo)更加明確、挑戰(zhàn)性和可衡量。敏捷調(diào)整使績效目標(biāo)與實(shí)際情況保持一致，適應(yīng)快速變化的環(huán)境，提高了績效管理的靈活性和效能。

（二）組織文化與管理體系的變革

創(chuàng)新績效管理需要對(duì)組織文化和管理體系進(jìn)行調(diào)整和變革，這可能面臨著組織內(nèi)部的阻力和抵觸情況。一些員工和管理者可能習(xí)慣了傳統(tǒng)的績效管理方式，對(duì)于創(chuàng)新方法持懷疑態(tài)度或缺乏理解。在面對(duì)這一挑戰(zhàn)時(shí)，管理者應(yīng)該充分溝通，解釋創(chuàng)新績效管理實(shí)踐的優(yōu)勢和益處，同時(shí)逐步引導(dǎo)員工接受和適應(yīng)變革。

（三）員工對(duì)創(chuàng)新管理方式的接受與適應(yīng)

員工在面對(duì)新的績效管理方式時(shí)，可能需要一定的時(shí)間和學(xué)習(xí)過程來適應(yīng)和接受。特別是對(duì)于員工參與式績效管理和目標(biāo)管理的敏捷調(diào)整，需要員工具備更高的責(zé)任感和主動(dòng)性。為了幫助員工更好地適應(yīng)創(chuàng)新管理方式，管理者可以提供培訓(xùn)和指導(dǎo)，讓員工理解其在績效管理中的作用和價(jià)值[4]。

結(jié)語

創(chuàng)新績效管理實(shí)踐為行政事業(yè)單位部門提供了更科學(xué)、客觀和靈活的績效管理方式。這些創(chuàng)新實(shí)踐有助于解決傳統(tǒng)績效管理中的問題，提升部門績效，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展和進(jìn)步。對(duì)于行政事業(yè)單位部門的管理者和從業(yè)人員來說，積極探索和實(shí)踐這些創(chuàng)新方法，不斷優(yōu)化績效管理模式，將為組織帶來更高效、更有活力的工作氛圍，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和使命作出更積極的貢獻(xiàn)。同時(shí)，未來的發(fā)展趨勢將更加注重技術(shù)應(yīng)用與數(shù)字化轉(zhuǎn)型、彈性工作制與員工福利、可持續(xù)發(fā)展與社會(huì)責(zé)任等方面，這將為績效管理帶來更多挑戰(zhàn)和機(jī)遇。因此，行政事業(yè)單位部門需要不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)，不斷改進(jìn)績效管理模式，以應(yīng)對(duì)未來的挑戰(zhàn)，為組織的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。