付傳明

（新天地集團（福建）有限公司，福建 福州 350003）

企業(yè)集團是以一個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，借助人事控制、產(chǎn)權安排和商務協(xié)作等方面紐帶構建的一個穩(wěn)定的企業(yè)組織。企業(yè)集團是為了其特定的目的而共同行動的聯(lián)合體，其中資本是其主要連接紐帶，集團公司是企業(yè)集團的主體，子公司、參股公司和其他成員以集團章程為共同行為規(guī)范，由此形成企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團建立必須借助集團公司來組建，集團公司是企業(yè)集團的核心，沒有集團公司也就沒有企業(yè)集團。子公司是由母公司投入部分或者全部股份而設立的法人企業(yè)，在法律上相對獨立于母公司且擁有自身的組織管理系統(tǒng)，具有一定的經(jīng)營靈活性和獨立性，同時受到母公司的指導和控制，需要為母公司、集團的整體利益和戰(zhàn)略服務。

一、集團公司對子公司內(nèi)部控制的必要性

（一）為集團的總體戰(zhàn)略目標服務

集團公司對子公司進行統(tǒng)一的指導、監(jiān)督和管理，立足于發(fā)展的整體目標明確子公司的發(fā)展策略和方向，實現(xiàn)最大范圍的統(tǒng)籌規(guī)劃，將不同領域和不同區(qū)域的子公司實現(xiàn)有效的整合，讓每一個子公司的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標都能夠為集團公司、集團的整體戰(zhàn)略服務，實現(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，整體管理效率得以顯著提升，提高信息和資源的共享效率，進而在市場中獲得更大的競爭優(yōu)勢。

（二）實現(xiàn)有效的風險防范

由于子公司生產(chǎn)規(guī)模和所處行業(yè)各不相同，因此在風險識別方面存在明顯的差異，一些子公司的風險預警能力和風險防范能力明顯不足，如果在日常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)了管理失誤等問題，不僅會對子公司的發(fā)展造成不利影響，也會對集團公司、集團的長遠發(fā)展帶來隱患。為此，集團公司通過有效的內(nèi)部控制策略，對子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動進行有效的監(jiān)督和管理，把握子公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，確保每一個環(huán)節(jié)都按照規(guī)章制度開展，及時發(fā)現(xiàn)子公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的風險因素并提供有效的規(guī)避策略，減少子公司的經(jīng)營風險，確保子公司健康穩(wěn)定地發(fā)展，為全集團的未來發(fā)展奠定良好的基礎。

二、集團公司對子公司實施內(nèi)部控制遇到的問題

（一）集團戰(zhàn)略管理薄弱

集團公司、集團如果沒有統(tǒng)一明確的戰(zhàn)略目標，會導致子公司出現(xiàn)發(fā)展目標不一致的問題，最終會影響其對子公司的管控能力，也會影響集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一方面，一些集團公司沒有設立高效的戰(zhàn)略部門，使旗下的子公司出現(xiàn)產(chǎn)品布局混亂、生產(chǎn)線重疊的問題，以至于出現(xiàn)子公司間的惡性競爭，嚴重影響了集團公司、集團的發(fā)展。另一方面，一些集團公司雖然制定了明確的戰(zhàn)略目標，但是未及時有力地向下宣傳貫徹，也沒有追蹤戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況，使目標和執(zhí)行嚴重脫離，無法對子公司的發(fā)展起到指導作用，最終影響了戰(zhàn)略目標的落實，也不利于子公司的持續(xù)發(fā)展。

（二）集團資本管理不健全

不少集團公司不僅存在戰(zhàn)略框架不匹配的問題，制度建設也有諸多漏洞，尤其是在財務內(nèi)部控制上矛盾頻出。當前，一些集團公司對子公司的內(nèi)部控制處于一種任其發(fā)展的狀態(tài)中，沒有為子公司建立起科學的財務管理制度，導致財務管理分權現(xiàn)象嚴重，使子公司在發(fā)展過程中擁有過度的自由，這樣一來集團公司就不能站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度對子公司進行統(tǒng)一的財務安排和資金管理。同時，一些子公司為了追求短期效益或者局部利益，也沒有從整個集團的視角考慮戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在安排財務活動時存在短視和盲目的現(xiàn)象，這不僅容易造成資金的浪費，還容易損害子公司和全集團的利益。長此以往，集團會頻繁出現(xiàn)投資規(guī)模失控、投資效益降低、經(jīng)營風險頻發(fā)的問題，使得內(nèi)部資金結(jié)構更加混亂，嚴重影響其長遠發(fā)展。

（三）會計核算體系不完善

一般情況下，集團公司需要對子公司的會計核算工作進行全方位的監(jiān)督，但是，目前仍然有不少集團公司存在監(jiān)督不到位的現(xiàn)象，這就容易導致子公司的會計核算工作出現(xiàn)問題和隱患。有的集團公司依然采用二級監(jiān)管的方式對子公司進行會計監(jiān)督，無法及時有效地發(fā)現(xiàn)子公司內(nèi)部出現(xiàn)的會計造假問題，導致一些子公司的虧損狀態(tài)無法及時地反映出來，對集團公司的整體發(fā)展產(chǎn)生不利影響。一些集團公司沒有為子公司建立起統(tǒng)一的會計核算方式，這就導致子公司會計核算工作的流程與集團公司存在明顯的差異，使整個集團的財務管理更加混亂。

（四）信息溝通渠道少

有的集團公司自身內(nèi)部結(jié)構復雜、下屬子公司數(shù)量眾多，導致信息溝通和交流存在許多阻礙，加上沒有建立起更加高效的信息溝通平臺，使一些重要的決策不能及時有效地傳遞給子公司，影響了子公司后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整。由于信息傳輸效率的低下，子公司的實際經(jīng)營情況也不能及時有效傳遞給集團公司，導致集團公司在下達規(guī)劃、計劃時容易忽略子公司的實際經(jīng)營能力，缺少實際指導意義，久而久之，也會讓子公司不再關注集團公司的戰(zhàn)略指導。除此之外，由于集團公司和子公司之間存在較多的信息阻隔，使集團公司和子公司與外部其他機構組織的信息交流也出現(xiàn)了問題，甚至有可能導致集團公司和子公司的聲譽受到影響，最終影響集團公司和子公司的發(fā)展質(zhì)量。

三、集團公司加強子公司內(nèi)部控制的優(yōu)化策略

（一）加強集團戰(zhàn)略協(xié)同

集團公司要加強對子公司的戰(zhàn)略指導，深入調(diào)研，制定、組織實施全集團、本公司發(fā)展戰(zhàn)略。集團公司要立足于發(fā)展的整體，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略價值的最大化，也要盡可能為子公司明確足夠的發(fā)展空間，指導子公司制定其發(fā)展戰(zhàn)略，確保子公司能夠在集團的整體框架下高效率地完成發(fā)展目標，確保子公司始終作為集團的一部分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，順利完成集團戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)整體利益的最大化。集團公司要確保建立起和諧統(tǒng)一的集團文化，適度保持母公司、子公司之間的文化差異，充分調(diào)動子公司的積極性、主動性和創(chuàng)造力。

（二）制定集團內(nèi)控制度

集團公司想要實現(xiàn)對子公司高效的內(nèi)控管理，就需要進一步完善內(nèi)控制度，以全集團戰(zhàn)略為核心，確保子公司的內(nèi)控制度與全集團戰(zhàn)略。除此之外，還應該客觀分析子公司的發(fā)展情況，遵循成本效益原則和集團公司的內(nèi)控框架，結(jié)合子公司的業(yè)務發(fā)展制定科學的內(nèi)控方案。在內(nèi)控制度建設的過程中，財務內(nèi)控制度是重中之重。首先，集團公司應該指導子公司制定清晰的資本體系和有關制度。通過對資本的集中管控，集團公司更好地進行統(tǒng)籌規(guī)劃，提高全集團的資本運營效率。要在全集團建立起科學的全面預算管理制度。其次，在子公司執(zhí)行預算規(guī)劃的過程中，集團公司應該全面考核其執(zhí)行情況，并將考核的結(jié)果作為對子公司管理層的評價依據(jù)，促進子公司的預算管理水平切實提升。

（三）規(guī)范會計核算操作

集團公司要在全集團建立起統(tǒng)一的會計核算標準，要求子公司能夠更加快捷、更加真實準確地反映財務活動情況，并通過財務報表合并的方式提交子公司的資產(chǎn)運營成果，以便集團公司能夠?qū)崿F(xiàn)有效的審計和監(jiān)督，避免在子公司中出現(xiàn)影響全集團經(jīng)濟效益的不良現(xiàn)象。集團公司要建立起完善的集團財務核算中心，借助信息化平臺實現(xiàn)高效統(tǒng)一的會計核算工作，進一步加快會計報表編制、財務審批、財務報銷等工作的效率，對子公司的各項資金活動進行全面的監(jiān)督和管理。

（四）建設開放、統(tǒng)一和高效的信息平臺

要想進一步提高集團公司內(nèi)部控制的質(zhì)量，就必須加強對信息反饋的重視程度，促進信息處理效率的進一步提升。集團公司應該立足信息化時代，建立起一個高效、統(tǒng)一的全集團信息平臺，對內(nèi)部控制的管理流程進行有效的優(yōu)化升級，簡化集團公司與子公司、子公司與子公司之間的信息傳輸環(huán)節(jié)，讓集團上下信息交流更加暢通。集團公司應該充分發(fā)揮先進信息技術的強大優(yōu)勢，進一步提高信息數(shù)據(jù)采集的質(zhì)量和效率，優(yōu)化信息傳輸和存儲的質(zhì)量，實現(xiàn)準確高效的信息處理和信息分析。

（五）做好管理人員配置

集團公司在為子公司選任管理者時要綜合考量領導人的能力，所選擇的管理者要德才兼?zhèn)?，要忠誠敬業(yè)，有較高的領導能力、判斷能力、信息處理和分析能力等多方面能力，其知識和技能有深度、有廣度，在同事、上級下級中有正派、評價較好的人際關系。