陶 智

（誠(chéng)通建投有限公司，北京 100044）

房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理貫穿于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)，基于平衡計(jì)分卡的管理理念，可以使項(xiàng)目管理人員不僅關(guān)注短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還關(guān)注長(zhǎng)期的、可持續(xù)性的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)有利于發(fā)揮組織協(xié)同作用，使項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)有效落地。本文簡(jiǎn)要介紹了平衡計(jì)分卡的基本理論，結(jié)合實(shí)際情況分析了其在地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理中的應(yīng)用。

一、平衡計(jì)分卡理論概述

1992年，哈佛大學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與戴維?諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了題為“平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法”的文章，首次提出平衡計(jì)分卡的概念，其內(nèi)容可概括為財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面，早期主要應(yīng)用于績(jī)效管理領(lǐng)域。1996年，羅伯特?卡普蘭與戴維?諾頓關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)考核工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。2001年，他們二人合著了《戰(zhàn)略中心型組織：平衡計(jì)分卡的制勝方略》一書，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡開(kāi)始成為組織管理的重要工具。此后，他們二人又于2004年至2008年，相繼合著了《戰(zhàn)略地圖：化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》（系統(tǒng)介紹了戰(zhàn)略地圖的相關(guān)理論）、《組織協(xié)同：運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》（闡述了集團(tuán)公司總部如何通過(guò)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡促進(jìn)組織協(xié)同，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值）、《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》（引導(dǎo)企業(yè)構(gòu)建并運(yùn)行一套有效的從戰(zhàn)略制定到運(yùn)營(yíng)執(zhí)行、從戰(zhàn)略監(jiān)控到戰(zhàn)略檢驗(yàn)修正的閉環(huán)管理體系），該系列論著被稱之為“六階段管理體系”。

這六個(gè)階段分別為：一是利用戰(zhàn)略制定工具制定戰(zhàn)略，明確公司使命、價(jià)值觀、發(fā)展愿景、總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等。二是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡規(guī)劃戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標(biāo)及行動(dòng)方案、資源支持等。三是戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡制定出來(lái)后，可以將其分解到組織的所有單元，包括業(yè)務(wù)單元、支持單元、員工等，使所有單元圍繞戰(zhàn)略協(xié)同一致，然后通過(guò)一個(gè)正式的溝通流程將員工的個(gè)人目標(biāo)和激勵(lì)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，使所有員工圍繞戰(zhàn)略而工作。四是當(dāng)組織內(nèi)所有部門和員工都圍繞戰(zhàn)略整合之后，可以運(yùn)用各種工具來(lái)規(guī)劃運(yùn)營(yíng)，如質(zhì)量和流程管理、流程再造、滾動(dòng)預(yù)測(cè)、作業(yè)成本法、資源能力規(guī)劃及動(dòng)態(tài)預(yù)算等。五是戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃被執(zhí)行后，企業(yè)要監(jiān)控和學(xué)習(xí)這一過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題、障礙和挑戰(zhàn)，這個(gè)過(guò)程把所有關(guān)于運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略的信息都整合到了精心設(shè)計(jì)的管理回顧會(huì)議架構(gòu)中。六是用內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)和新的外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)檢驗(yàn)并調(diào)整戰(zhàn)略，啟動(dòng)另一輪一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)執(zhí)行體系的循環(huán)。

二、地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理概述

房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理側(cè)重項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的全生命周期，從項(xiàng)目立項(xiàng)、決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、方案報(bào)批、工程施工、銷售到售后服務(wù)，涉及項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度、工程質(zhì)量、開(kāi)發(fā)成本、現(xiàn)金流四條主線，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位運(yùn)營(yíng)管理。

房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理可以從管目標(biāo)、控進(jìn)度、防風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)層面進(jìn)行。其中，管目標(biāo)是根據(jù)項(xiàng)目全周期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)其有效分解及跟蹤管控；控進(jìn)度是指針對(duì)項(xiàng)目總控計(jì)劃的關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格管控；防風(fēng)險(xiǎn)主要是對(duì)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的防范，要從項(xiàng)目整個(gè)價(jià)值鏈前端（項(xiàng)目論證、拿地、方案設(shè)計(jì)）的階段性成果和工作進(jìn)行管控。

地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理部門跨度大，涉及設(shè)計(jì)、工程、成本、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)部門；時(shí)間周期長(zhǎng)，規(guī)模小的項(xiàng)目2-3年，規(guī)模大分地塊分期開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目可達(dá)到5-8年；各類風(fēng)險(xiǎn)多，例如政策市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、工程施工風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等?，F(xiàn)代的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理需要從運(yùn)營(yíng)角度，統(tǒng)籌管理各部門、各專業(yè)條線，這與早期的工程項(xiàng)目管理不同，具有鮮明的房地產(chǎn)特色。

三、平衡計(jì)分卡在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理中的應(yīng)用

無(wú)論通過(guò)何種方式獲取項(xiàng)目，企業(yè)在項(xiàng)目立項(xiàng)決策時(shí)就基本確立了項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)，即項(xiàng)目是規(guī)模貢獻(xiàn)項(xiàng)目、現(xiàn)金流貢獻(xiàn)項(xiàng)目還是利潤(rùn)貢獻(xiàn)項(xiàng)目。同時(shí)，還會(huì)明確項(xiàng)目的投資收益目標(biāo)。然后，營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、成本、工程、財(cái)務(wù)等各專業(yè)條線圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)展各項(xiàng)工作。在項(xiàng)目前期，管控重點(diǎn)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的相關(guān)成果及節(jié)點(diǎn)的管理；項(xiàng)目進(jìn)入建設(shè)施工未開(kāi)盤階段，管控重點(diǎn)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo)里程本節(jié)點(diǎn)及成本管控；項(xiàng)目開(kāi)盤銷售后相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為管控重點(diǎn)，此時(shí)需要平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)立。

（一）項(xiàng)目全周期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定

項(xiàng)目獲取后，在設(shè)計(jì)方案通過(guò)政府部門審批，方案及成本基本鎖定后可以確定項(xiàng)目全周期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。規(guī)模大、周期長(zhǎng)，分批拿地開(kāi)發(fā)可以分地塊或分期編制經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。該目標(biāo)是指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的綱領(lǐng)性文件，也是管控項(xiàng)目、考核項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的剛性指標(biāo)，須經(jīng)公司評(píng)審決策機(jī)構(gòu)審批通過(guò)，如運(yùn)營(yíng)委員會(huì)評(píng)審、經(jīng)理辦公會(huì)審批。全周期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定后，可以與項(xiàng)目公司總經(jīng)理簽訂《項(xiàng)目全周期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》，從四個(gè)維度設(shè)定不同的目標(biāo)。財(cái)務(wù)維度主要是營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、銷售凈利率、項(xiàng)目總投資、資金峰值、內(nèi)部收益率等投資收益類指標(biāo)；顧客維度可以是項(xiàng)目定位、產(chǎn)品策劃等；業(yè)務(wù)流程維度可以是設(shè)計(jì)、工程、成本、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)部門等協(xié)同完成的成本規(guī)劃、工程策劃、營(yíng)銷策劃、資金計(jì)劃等；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度是根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的不同階段逐步配備相應(yīng)的專業(yè)人才，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，確保各項(xiàng)任務(wù)完成。以上四個(gè)維度層層支撐，多個(gè)部門配合協(xié)同，最終目的是確保投資收益實(shí)現(xiàn)，具體指標(biāo)由集團(tuán)或公司總部根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行審定。

（二）項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解

在實(shí)際管理中，一般按年度對(duì)項(xiàng)目全周期目標(biāo)進(jìn)行分解。每年度組織召開(kāi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃溝通會(huì)，經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通，在公司總體目標(biāo)指導(dǎo)下，確定各項(xiàng)目公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，與項(xiàng)目公司總經(jīng)理簽訂《年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》，內(nèi)容包含指標(biāo)名稱、指標(biāo)說(shuō)明、所占權(quán)重、考核部門等信息，財(cái)務(wù)維度指標(biāo)主要包括合同銷售額、回款額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額等；顧客維度指標(biāo)主要涉及客戶滿意度；業(yè)務(wù)流程維度主要包括關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、流程執(zhí)行、工程巡檢、設(shè)計(jì)變更、工程洽商等；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度主要是培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、骨干員工流失率等。然后，項(xiàng)目公司再將目標(biāo)分解到各部門及員工，通過(guò)層層分解將目標(biāo)落地。

項(xiàng)目公司層面各維度選取的目標(biāo)及指標(biāo)值要根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的具體階段進(jìn)行取舍，并通過(guò)權(quán)重設(shè)置來(lái)確定目標(biāo)導(dǎo)向，在項(xiàng)目前期未進(jìn)入銷售階段時(shí)，銷售指標(biāo)權(quán)重可分配到其他指標(biāo)。在項(xiàng)目銷售階段，若公司年度對(duì)現(xiàn)金回流要求較高，可以提高回款額的權(quán)重，使項(xiàng)目公司明確目標(biāo)，在銷售上要采取措施增加付全款的客戶比例或與貸款銀行積極溝通加快放貸速度。這一層面的指標(biāo)在設(shè)定時(shí)要充分考慮各種資源的支持、目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，爭(zhēng)取目標(biāo)經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)努力能夠?qū)崿F(xiàn)。在部門及員工層面，公司總部可以建立KPI指標(biāo)庫(kù)，根據(jù)項(xiàng)目所處的階段及實(shí)際情況指導(dǎo)項(xiàng)目公司選取相應(yīng)指標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)值。這一層面的目標(biāo)分解要對(duì)公司層面的年度目標(biāo)進(jìn)行分析，把四個(gè)維度的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行全部分解、覆蓋，確保年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。此外，要充分考慮部門間協(xié)同配合、邏輯支持。例如，營(yíng)銷部門指標(biāo)有開(kāi)盤時(shí)間，工程部門就要設(shè)定工程進(jìn)度達(dá)到銷售條件這一指標(biāo)，并且留有時(shí)間辦理預(yù)售許可，否則指標(biāo)設(shè)定就是不合理的，也無(wú)法保證項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。另外，建議指標(biāo)數(shù)量選擇控制在6-8個(gè)左右，最多在10個(gè)以內(nèi)，目標(biāo)要聚焦。

（三）項(xiàng)目目標(biāo)跟蹤與調(diào)整

目標(biāo)確定后，要對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)跟蹤，了解項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)狀況及存在的問(wèn)題，采取相應(yīng)的策略。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)跟蹤一般按月度進(jìn)行，對(duì)于進(jìn)行區(qū)域化管理的大型企業(yè)集團(tuán)，項(xiàng)目公司、區(qū)域公司按月度、集團(tuán)公司可以按季度進(jìn)行（一般通過(guò)統(tǒng)計(jì)月報(bào)、運(yùn)營(yíng)會(huì)議回顧的形式進(jìn)行）。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定后，組織項(xiàng)目公司嚴(yán)格按年度目標(biāo)進(jìn)行月度分解，每月組織項(xiàng)目公司上報(bào)統(tǒng)計(jì)月報(bào)，以年度目標(biāo)、月度分解為基準(zhǔn)，反映當(dāng)月完成情況、累計(jì)完成情況、年度指標(biāo)預(yù)測(cè)等。另外，組織召開(kāi)月度、季度、半年度、年度運(yùn)營(yíng)分析會(huì)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行全面分析，總部運(yùn)營(yíng)管理部門進(jìn)行公司整體運(yùn)營(yíng)分析，項(xiàng)目公司進(jìn)行單個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)情況分析，通過(guò)會(huì)議及時(shí)了解項(xiàng)目當(dāng)前運(yùn)行狀況、存在的問(wèn)題，下一步需要采取哪些措施，以確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在無(wú)特殊情況發(fā)生時(shí)，年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)在年內(nèi)一般不作調(diào)整，確需調(diào)整的要報(bào)送相應(yīng)決策機(jī)構(gòu)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)。

項(xiàng)目全周期目標(biāo)跟蹤一般可以按年度進(jìn)行，管理基礎(chǔ)好的公司可以按季度或半年度進(jìn)行。全周期目標(biāo)跟蹤可以以會(huì)議的形式進(jìn)行，組織各項(xiàng)目對(duì)全周期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行回顧總結(jié)，站在當(dāng)前節(jié)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目未來(lái)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)，也可以通過(guò)提交報(bào)告的形式進(jìn)行。另外，項(xiàng)目全周期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)回顧可以與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃溝通會(huì)統(tǒng)籌進(jìn)行，在制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，首先由項(xiàng)目公司對(duì)項(xiàng)目全周期的運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)分析，然后結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)情況提出下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。遇到重大政策調(diào)整或特殊情況時(shí)，可以及時(shí)組織相關(guān)項(xiàng)目召開(kāi)溝通會(huì)進(jìn)行分析。項(xiàng)目全周期目標(biāo)原則上不調(diào)整，但因房地產(chǎn)行業(yè)受宏觀政策、市場(chǎng)環(huán)境影響較大，經(jīng)相應(yīng)決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)通過(guò)后可以進(jìn)行調(diào)整。

（四）目標(biāo)考核與激勵(lì)

對(duì)項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、全周期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考核，項(xiàng)目公司要制定績(jī)效考核管理辦法，做到有章可循，項(xiàng)目年度考核對(duì)標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書，以自然年度為考核周期，考核結(jié)果可以與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)掛鉤，超額完成目標(biāo)給予激勵(lì)，未完成目標(biāo)扣減年度績(jī)效，對(duì)于項(xiàng)目重大節(jié)點(diǎn)延后影響整體目標(biāo)達(dá)成、年內(nèi)發(fā)生重大負(fù)面清單事項(xiàng)或年度考核分?jǐn)?shù)低于公司底線分?jǐn)?shù)的，可以考慮對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、領(lǐng)導(dǎo)班子啟動(dòng)問(wèn)責(zé)機(jī)制，必要時(shí)作出人事調(diào)整。

項(xiàng)目全周期目標(biāo)考核對(duì)標(biāo)全周期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書，以項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期為考核周期，考核結(jié)果可以與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人任期激勵(lì)掛鉤，設(shè)定項(xiàng)目獎(jiǎng)金池，超額完成目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)，未完成目標(biāo)扣發(fā)任期績(jī)效。全周期考核可以與項(xiàng)目投資后評(píng)價(jià)工作合并進(jìn)行，節(jié)點(diǎn)可以設(shè)定在項(xiàng)目竣工交付完成結(jié)算、地上銷售達(dá)到一定條件如90%以上之后，從設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、成本、工程、財(cái)務(wù)、綜合等各方面進(jìn)行對(duì)標(biāo)總結(jié)，全面總結(jié)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為將來(lái)同類項(xiàng)目開(kāi)發(fā)提供參考。

四、平衡計(jì)分卡應(yīng)用的保障措施

一是要取得公司管理者的大力支持，尤其是在從未接觸過(guò)平衡計(jì)分卡的企業(yè)，宣傳培訓(xùn)尤其重要，要統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡是一種管理理念，不是為了使用而使用，為了考核而使用；而是運(yùn)用這一先進(jìn)的理念將全體員工的思想統(tǒng)一到公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)上來(lái)，增強(qiáng)跨部門間協(xié)同配合，將目標(biāo)進(jìn)行有效分解，確保整體目標(biāo)達(dá)成。二是要有目標(biāo)跟蹤體系支撐，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書是要指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具體落地執(zhí)行的，執(zhí)行的效果如何要有一定的手段進(jìn)行跟蹤，可以利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，采用先進(jìn)的數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)，結(jié)合各類運(yùn)營(yíng)會(huì)議等措施，聚焦目標(biāo)完成情況及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，采取改進(jìn)措施。三是要將考核激勵(lì)體系與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合，目標(biāo)的達(dá)成與相關(guān)人員薪酬、晉升掛鉤。實(shí)施初期，為了鼓勵(lì)平衡計(jì)分卡使用，應(yīng)多以鼓勵(lì)為主，減輕懲罰或不進(jìn)行懲罰。

五、結(jié)論

本文闡述了平衡計(jì)分卡的理念，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合設(shè)定項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并跟蹤管理；利用具體指標(biāo)值、指標(biāo)權(quán)重等多種手段相結(jié)合的方式，將難以量化的管理指標(biāo)進(jìn)行量化；與項(xiàng)目總經(jīng)理簽訂責(zé)任書，在項(xiàng)目管理過(guò)程中不僅要關(guān)注項(xiàng)目的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要關(guān)注指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，不僅關(guān)注短期年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也要關(guān)注長(zhǎng)期項(xiàng)目全周期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)目標(biāo)層層分解完成項(xiàng)目跟蹤、考核等，使公司從上到下各層級(jí)各部門之間充分進(jìn)行溝通，加強(qiáng)部門間協(xié)同配合，提高工作效率，確保目標(biāo)落地。平衡計(jì)分卡在應(yīng)用中要考慮實(shí)際情況，不能照搬照抄，也不能為了使用而使用。要充分利用其核心思想，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、長(zhǎng)期與短期的平衡、管理類指標(biāo)的量化以及注重組織協(xié)同等，最終確保項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。