■紀(jì)惠芳 濱州黃河河務(wù)局濱開黃河河務(wù)局

預(yù)算管理是經(jīng)過合理制定預(yù)算管理計劃，強化預(yù)算執(zhí)行管理，落實好預(yù)算管理工作，促進(jìn)資金使用效率提升，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利完成而采用的一種管理方式?？冃Э己藙t是在完善的績效考核機制的作用下，為調(diào)動員工工作積極性而采用的一種管理手段。在社會快速發(fā)展的當(dāng)下，市場環(huán)境競爭更為激烈，為了增強企業(yè)綜合競爭實力，需要樹立新的發(fā)展理念，將預(yù)算管理與績效考核充分結(jié)合，深挖企業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ瑢崿F(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。

一、企業(yè)預(yù)算管理與績效考核基本概述

1.預(yù)算管理

預(yù)算管理是指企業(yè)通過采取一系列管理方式，在調(diào)查分析企業(yè)當(dāng)前所處內(nèi)外環(huán)境后，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，預(yù)測與規(guī)劃將來某一時間內(nèi)經(jīng)營活動與財務(wù)成果，協(xié)助企業(yè)整合內(nèi)部資源，實現(xiàn)資源科學(xué)分配，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)快速完成。通過加強預(yù)算管理，企業(yè)管理者能夠清楚掌握財務(wù)資金的使用和計劃，降低企業(yè)的成本費用，提升資源使用率。預(yù)算管理能夠調(diào)節(jié)企業(yè)各個部門的關(guān)系。同時，為企業(yè)創(chuàng)造良好的工作氛圍，提高凝聚力和向心力?？傊瑥娀A(yù)算管理，能夠增強企業(yè)綜合競爭實力，保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)順利完成，維護(hù)企業(yè)各方利益者的自身利益。

2.績效考核

績效考核是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，為保證經(jīng)營目標(biāo)迅速實現(xiàn)而采取的一種管理形式?？冃Э衫斫獬善髽I(yè)有關(guān)人員的業(yè)績或企業(yè)最終獲取的收益。企業(yè)經(jīng)過強化績效考核管理，能夠?qū)﹄A段內(nèi)工作情況進(jìn)行總結(jié)，并在績效評價指標(biāo)的引導(dǎo)下，對企業(yè)內(nèi)部員工的業(yè)績定性、定量分析?？茖W(xué)、有效的績效考核，能夠便于企業(yè)管理層了解實際經(jīng)營情況，激勵員工更好地投入本職工作中，促進(jìn)企業(yè)與員工的一同發(fā)展。同時，也可以提高企業(yè)工作水平，減少資源消耗，保證企業(yè)整體效益。

二、預(yù)算管理與績效考核的關(guān)系

1.預(yù)算管理是績效考核的基礎(chǔ)與前提

在企業(yè)經(jīng)營管理中，預(yù)算管理是一項基礎(chǔ)性工作。特別是在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，需要在預(yù)算管理模式下實現(xiàn)內(nèi)部資源整合與分配。對于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理而言，績效考核是一種強化內(nèi)控管理的手段。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)根據(jù)管理需求建立一套健全的績效考核機制。具體而言，績效考核是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通常設(shè)有相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容往往和預(yù)算編制有著直接關(guān)聯(lián)，考核范圍包含企業(yè)內(nèi)部各個層級的人員。在具體考核過程中，需要通過預(yù)算管理把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化處理，之后把目標(biāo)分配到對應(yīng)的部門及人員身上，以實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的管控。根據(jù)上述內(nèi)容可知，在企業(yè)經(jīng)營管理中，預(yù)算管理作為績效考核的前提要素，可以給予績效考核工作開展提供支持。

2.績效考核是預(yù)算管理落實的保障

績效考核一般是根據(jù)考核指標(biāo)對企業(yè)員工工作情況進(jìn)行評價和考核，并通過這種方式實現(xiàn)企業(yè)長效發(fā)展。預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)中發(fā)揮著重要作用，只有保證預(yù)算管理的科學(xué)性，才能促進(jìn)績效考核目標(biāo)的實現(xiàn)。績效考核能夠?qū)ζ髽I(yè)近一段時間內(nèi)經(jīng)營情況作出如實反映，保證預(yù)算工作的真實性和完整性。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，確定績效考核目標(biāo)，與企業(yè)經(jīng)營管理充分結(jié)合，能夠促進(jìn)預(yù)算管理工作更好地開展。通過構(gòu)建完善的績效考核體系，在某種程度上可以調(diào)動員工工作積極性，能夠給預(yù)算管理活動開展提供依據(jù)。由此可見，在企業(yè)預(yù)算管理中，績效考核可發(fā)揮關(guān)鍵作用。

3.預(yù)算管理與績效考核相輔相成

即便預(yù)算管理和績效考核的工作形式、內(nèi)容、目標(biāo)有所不同，然而二者的終極目標(biāo)相同。即持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，確保企業(yè)內(nèi)部問題，推動企業(yè)良好發(fā)展。而談到二者的相輔相成，詳細(xì)可以呈現(xiàn)為下述幾個層面：在實際工作中，經(jīng)過預(yù)算管理細(xì)化企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，并將其執(zhí)行。在此前提條件下，通過績效考核依照細(xì)化指標(biāo)開展系統(tǒng)評價。預(yù)算管理的成功落實，是以績效考核為前提條件，精準(zhǔn)執(zhí)行各個環(huán)節(jié)，且二者的工作目標(biāo)大致一致。

三、企業(yè)預(yù)算管理與績效考核存在的問題

全面預(yù)算管理和預(yù)算考核具有重要作用。在當(dāng)前背景下，絕大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識到這種作用。然而，在實際執(zhí)行環(huán)節(jié)卻存在一些問題，與企業(yè)實際不符。戰(zhàn)略目標(biāo)流于形式，預(yù)算目標(biāo)未達(dá)預(yù)期，二者融合方式不合理，融合激勵效果不理想。上述問題導(dǎo)致當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核不能發(fā)揮作用，給企業(yè)的全面管理帶來一定困難。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)流于形式

企業(yè)在開展預(yù)算管理與績效考核融合應(yīng)用時，如果預(yù)算管理與績效考核相互脫節(jié)，兩者無法做到合理融合與應(yīng)用，就不能獲取理想的協(xié)同效應(yīng)。如預(yù)算管理與績效考核融合應(yīng)用過程中，戰(zhàn)略目標(biāo)過于形式化，使企業(yè)預(yù)算管理和績效考核不能做到有效融合。導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)過于形式化的原因有兩點：一個是，企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)比較粗糙，不具備可行性和有效性，且戰(zhàn)略目標(biāo)格局比較小，不能給企業(yè)發(fā)展提供引導(dǎo)；另一個是，雖然部分企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)比較科學(xué)、規(guī)范，但是在實際運營管理中，沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，使企業(yè)經(jīng)營管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。無論是戰(zhàn)略目標(biāo)制定比較粗放，還是企業(yè)實際經(jīng)營管理沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)充分結(jié)合，都會影響預(yù)算管理與績效考核的融合應(yīng)用。以某企業(yè)為例，該企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)主要是以開拓新市場為重點，讓企業(yè)產(chǎn)品在全國各地都有銷售，但是在績效考核方面，該企業(yè)卻沒有從戰(zhàn)略發(fā)展角度人手對市場營銷部門科學(xué)設(shè)定績效考核指標(biāo)，或者沒有把新市場開發(fā)成效融入績效考核中。在這種情況下，因?qū)κ袌鰻I銷部門績效考核結(jié)果有誤，并未真實呈現(xiàn)營銷部真實工作狀況，易造成市場營銷部門工作方向與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)有偏差。總而言之，戰(zhàn)略目標(biāo)太過形式化，導(dǎo)致預(yù)算管理與績效考核價值無法充分發(fā)揮，導(dǎo)致前者不能整合企業(yè)各項資源，實現(xiàn)資源高效使用，后者不能發(fā)揮激勵效能，兩者在融合應(yīng)用上不能獲得理想的成果。

2.預(yù)算目標(biāo)未達(dá)預(yù)期

預(yù)算考核是預(yù)算執(zhí)行的有效方式。在實際中，企業(yè)通常把年度預(yù)算目標(biāo)當(dāng)作基礎(chǔ)，構(gòu)建績效考核機制，兩者在方向上存在相似性，但是部分企業(yè)年終只是對財務(wù)指標(biāo)完成情況與預(yù)算做比較分析，分析總收入和預(yù)算完成情況，缺少對各業(yè)務(wù)模塊收入和預(yù)算完成情況比較分析，不能獲取有效的增收對策。再或者只是對總成本費用和預(yù)算執(zhí)行情況比較分析，忽略對各項費用及成本費用中各部門執(zhí)行情況的分析，不能給后續(xù)成本控制工作開展提供引導(dǎo)。有的企業(yè)績效考核部門沒有和財務(wù)部門及時交流，績效考核只是停在表面，并未引導(dǎo)開展預(yù)算管理活動，造成預(yù)算目標(biāo)不能順利完成。

3.兩者融合方式不合理

在預(yù)算管理與績效考核融合應(yīng)用時，績效考核指標(biāo)體系均是依照企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)來設(shè)定的。在這種情況下，績效考核便成為預(yù)算執(zhí)行的有效形式。同時，普遍面臨的問題就是融合應(yīng)用方式不科學(xué)。導(dǎo)致該問題出現(xiàn)的原因有三點：首先，企業(yè)比較注重預(yù)算管理中財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，設(shè)置績效考核指標(biāo)一般依托財務(wù)預(yù)算指標(biāo)開展，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)不科學(xué)，并未真正呈現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營情況；其次，在比較預(yù)算管理指標(biāo)和績效考核結(jié)果過程中，企業(yè)通常過于強調(diào)整體收入情況，缺少對造成整體收益差異的原因進(jìn)行調(diào)查分析，使得企業(yè)在后續(xù)決策中不能精準(zhǔn)找出企業(yè)發(fā)展方向，無法確定利潤點，實現(xiàn)收益的增多；最后，在預(yù)算管理和績效考核融合應(yīng)用過程中，缺少對成本控制與績效考核結(jié)果之間關(guān)系探究，沒有具體闡述企業(yè)管理人員的某種操作行為將會影響成本控制效果，導(dǎo)致企業(yè)無法通過績效考核幫助其完成成本控制目標(biāo)。除了上述因素外，部分企業(yè)在預(yù)算管理和績效考核融合應(yīng)用過程中，甚至?xí)霈F(xiàn)預(yù)算管理不到位，績效考核過于形式化等問題，預(yù)算管理與績效考核流于表面，即使兩者融合，也不能發(fā)揮應(yīng)有價值。

4.融合激勵效果未達(dá)預(yù)期

在預(yù)算管理與績效考核融合應(yīng)用過程中，激勵效果沒有得到充分發(fā)揮，是當(dāng)前部分企業(yè)在經(jīng)營管理中大多遇到的問題。預(yù)算管理和績效考核融合應(yīng)用中激勵效果不理想的原因有兩點。一是，在預(yù)算管理與績效考核融合應(yīng)用時，并未注重考核結(jié)果，像企業(yè)在崗位調(diào)動、人員晉升等層面并未參考考核結(jié)果，內(nèi)部人員并不清楚自身的崗位職責(zé)、薪資待遇等與績效考核結(jié)果之間的關(guān)系；二是，預(yù)算管理和績效考核融合應(yīng)用中缺少動態(tài)監(jiān)管，造成預(yù)算管理目標(biāo)沒有順利完成，考核結(jié)果無法得到各級人員的信服。如由于管理層對績效考核缺少深入監(jiān)管，在績效考核過程中，負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)或者評分的人員充當(dāng)“老好人”，隨意修改數(shù)據(jù)，使得績效考核結(jié)果不真實，甚至存在某員工業(yè)績被其他員工占用的狀況。在這種環(huán)境下，損害職工權(quán)益，不利于提高他們的工作主動性，最終導(dǎo)致人員跳槽，也對企業(yè)未來的平穩(wěn)發(fā)展不利。

四、企業(yè)預(yù)算管理和績效考核的融合應(yīng)用建議

1.提高部門之間協(xié)調(diào)性

在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，為了促進(jìn)企業(yè)整體效益的提高，幫助企業(yè)改善內(nèi)部經(jīng)營管理環(huán)境，最有效的管理方式就是梳理企業(yè)各部門之間關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)部門之間相互協(xié)作與配合，增強企業(yè)整體實力。同時，快速找到企業(yè)內(nèi)部管理存在的不足，積極采取應(yīng)對舉措，保證企業(yè)健康發(fā)展。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，為把預(yù)算管理和績效考核充分結(jié)合，企業(yè)要在內(nèi)部做好宣傳教育，使公司所有員工清楚預(yù)算管理和績效考核融合的價值與重要性。而且，企業(yè)要經(jīng)常舉行預(yù)算管理、績效考核有關(guān)的講座，加強專業(yè)培訓(xùn)，強化各級人員思想意識，調(diào)動員工工作積極性。與此同時，明確各部門工作職責(zé)，預(yù)算管理并非只是財務(wù)部門的職責(zé)，績效考核也不只是人力部門的任務(wù)，而是要求企業(yè)各個部門積極參與，聯(lián)合企業(yè)戰(zhàn)略計劃，根據(jù)擬訂方案明確預(yù)算管理與績效考核指標(biāo)，提升預(yù)算管理和績效考核的可行性，改善企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量，提高管理水平。

2.強化預(yù)算管理與績效考核的關(guān)聯(lián)性

要強化預(yù)算管理與績效考核之間的關(guān)系，具體采用的方式有以下幾點：首先，確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化。例如，將企業(yè)將來某一時間的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一年經(jīng)營目標(biāo)，然后根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定年度預(yù)算，以年度預(yù)算作為基本，將企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展任務(wù)由上至下進(jìn)行下發(fā)，落實到具體部門和人員身上。其次，對比剖析當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r與預(yù)算指標(biāo)達(dá)成狀況。此外，還需要引入非財務(wù)指標(biāo)，通過系統(tǒng)化調(diào)查分析，找出造成企業(yè)經(jīng)營發(fā)展情況與年度預(yù)算不符的原因，確定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中利潤增長點；最后，把比較分析結(jié)果融入績效考核中。比如，在預(yù)算管理過程中，經(jīng)過對比剖析，明確企業(yè)哪些業(yè)務(wù)具有更大的市場規(guī)模，可以增加企業(yè)總體的收益。而當(dāng)前該業(yè)務(wù)實施范疇比較小，下一步企業(yè)要獲得更多效益，應(yīng)適當(dāng)擴充該業(yè)務(wù)范疇，并在后期績效考核過程中，結(jié)合實際情況，對考核內(nèi)容和指標(biāo)進(jìn)行合理的改動，增加此業(yè)務(wù)在績效考核中的比重，確保績效考核指標(biāo)順利完成。

3.健全預(yù)算管理與績效考核機制

建立健全的預(yù)算管理和績效考核機制能夠達(dá)到二者融合應(yīng)用，且獲取良好的應(yīng)用效果。在建立預(yù)算管理和績效考核機制環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)從下述幾個層面開展：第一，預(yù)算管理是否合理有效，往往和預(yù)算編制有著直接關(guān)聯(lián)，企業(yè)在落實預(yù)算編制時，應(yīng)當(dāng)由企業(yè)經(jīng)營情況出發(fā)，根據(jù)目前企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境，在整理有關(guān)數(shù)據(jù)時開展預(yù)算編制。第二，做好預(yù)算之后，接下來要做的工作就是實施預(yù)算方案，并進(jìn)行過程追蹤和監(jiān)管，通過有效的監(jiān)督管理促進(jìn)預(yù)算執(zhí)行水平的提高，還應(yīng)加強預(yù)算執(zhí)行過程中信息收集，目的是為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供真實數(shù)據(jù)支撐。第三，根據(jù)預(yù)算指標(biāo)開展績效考核，結(jié)合財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，真正實現(xiàn)非財務(wù)指標(biāo)的量化。如負(fù)責(zé)接待客戶的人員被客戶投訴數(shù)量，可以作為其績效考核的標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)項目管理的人員，可設(shè)計顧客滿意度調(diào)查問卷，將其作為績效考核的指標(biāo)。第四，在對績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)定過程中，需要把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算管理目標(biāo)融入其中。以某企業(yè)為例：該企業(yè)把發(fā)展目標(biāo)設(shè)定在高端制造行業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算管理目標(biāo)中蘊藏了大量與高新技術(shù)相關(guān)的信息，如客戶信息、財務(wù)信息、人力資源信息等，這些均是企業(yè)重要業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)績效考核指標(biāo)權(quán)重占比相對偏高。

4.發(fā)揮預(yù)算管理與績效考核激勵效應(yīng)

預(yù)算管理指標(biāo)達(dá)成狀況是績效考核環(huán)節(jié)必不可少的重要組成部分。開展績效考核的目的就是激勵員工快速完成預(yù)算管理目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。由此可見，兩者之間存在一定的關(guān)聯(lián)性。而企業(yè)要做好上述內(nèi)容，需要更好發(fā)揮預(yù)算管理和績效考核中的機理效應(yīng)。如通過建立績效考核與薪酬體系相結(jié)合的獎罰機制，保證預(yù)算管理保質(zhì)、保量地完成，更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。在具體操作中，采取的方式有以下幾點：首先，保證員工薪酬與目標(biāo)職責(zé)相結(jié)合，企業(yè)需要為員工合理分配工作，明確每個員工工作職責(zé)，在員工沒有完成本職工作的情況下，應(yīng)該結(jié)合實際情況，追究其相關(guān)責(zé)任，反之，在員工工作目標(biāo)順利完成時，企業(yè)可以為其提供相應(yīng)的獎勵，如物質(zhì)獎勵、精神獎勵等；其次，保證經(jīng)營管理者薪酬與績效考核結(jié)果充分融合，企業(yè)經(jīng)濟收入水平與獲得薪酬有著直接關(guān)聯(lián)，經(jīng)營管理者通過增強自身能力，協(xié)助做好各種管理工作，確保職工能夠很好達(dá)成工作要求，提高企業(yè)總體收益，推動企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。

五、結(jié)語

在預(yù)算管理與績效考核融合應(yīng)用環(huán)節(jié)，企業(yè)需要給兩者融合應(yīng)用提供良好的條件，讓兩者融合應(yīng)用得到各個部門的配合與支持，獲取真實、有效的信息，并能有效執(zhí)行。在現(xiàn)有融合應(yīng)用條件下，把預(yù)算管理和績效考核融合應(yīng)用滲透在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，之后根據(jù)兩者融合應(yīng)用中出現(xiàn)的狀況，提出相應(yīng)的策略，健全對應(yīng)的工作機制，更好發(fā)揮預(yù)算管理和績效融合中的激勵效應(yīng)，提高員工工作主動性，使所有員工積極加入融合活動中，給預(yù)算管理與績效考核充分融合營造良好的工作環(huán)境，發(fā)揮兩者實際價值，幫助企業(yè)成功實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略計劃，為企業(yè)平穩(wěn)長久發(fā)展夯實基礎(chǔ)。