我在給一些企業(yè)做顧問(wèn)的時(shí)候，有一種很明顯的感受：有時(shí)候，創(chuàng)始人是很孤獨(dú)的。

從創(chuàng)業(yè)第一天起，創(chuàng)始人每天、甚至每小時(shí)都要面臨大大小小的決策，而這些決策大多都是“不完全信息決策”。

如果有兩個(gè)選項(xiàng)，選A確定能賺5塊錢，選B賺不到錢，那么直接選A，這叫完全信息決策。而現(xiàn)實(shí)往往是，A和B兩個(gè)選項(xiàng)賺多少錢，沒(méi)有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，是否還存在C選項(xiàng)，不知道，這叫不完全信息決策。這種情況下，他就算再聰明機(jī)智、有勇有謀，決策都有可能是錯(cuò)的。導(dǎo)致錯(cuò)誤產(chǎn)生的原因，不是聰明才智的問(wèn)題，而是信息不完全帶來(lái)的“概率問(wèn)題”。

面對(duì)這種巨大的不確定性時(shí)，有些創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心是害怕的。未來(lái)到底怎樣，他不知道；這樣做對(duì)不對(duì)，他也不知道。沒(méi)人告訴他該往哪兒走，但他又必須做決定。比如，明年要不要投廣告，投多少錢？要不要融資？要不要開(kāi)拓分公司？如果做一個(gè)新業(yè)務(wù)，招不招人，招多少人？

當(dāng)他在員工面前時(shí)，要表現(xiàn)出來(lái)自己是運(yùn)籌帷幄、信心滿滿的，但決策做完，說(shuō)實(shí)話，他也無(wú)法預(yù)測(cè)結(jié)果。所以，創(chuàng)始人的內(nèi)心，經(jīng)常處于正反兩面的拉扯狀態(tài)。正面是信心滿滿，反面是猶豫不決，甚至慌張害怕。這么做對(duì)不對(duì)，萬(wàn)一錯(cuò)了怎么辦？哪怕他覺(jué)得是對(duì)的，也沒(méi)人商量。

孤獨(dú)來(lái)源于不自信，自我懷疑。既要面對(duì)不確定性，又要獨(dú)立決策，還要給人希望，真孤獨(dú)。

我作為顧問(wèn)和創(chuàng)始人聊天時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多東西他其實(shí)都懂，關(guān)于行業(yè)趨勢(shì)、公司的轉(zhuǎn)型問(wèn)題等等。他滔滔不絕在講，有時(shí)候，我就坐在那兒聽(tīng)他講，然后提出肯定和我的思考。每次聊完，他立刻信心滿滿，因?yàn)樗X(jué)得，有人和他商量過(guò)了。所以說(shuō)，他不是找我來(lái)做顧問(wèn)的，而是來(lái)解決孤獨(dú)感的。

有些創(chuàng)始人，決策做得雷厲風(fēng)行，他們也孤獨(dú)嗎？有的人，其實(shí)沒(méi)有意識(shí)到自己的孤獨(dú)，他們習(xí)慣展現(xiàn)自己強(qiáng)勢(shì)的一面，決策做得特別快。

決策快，有時(shí)也容易出現(xiàn)問(wèn)題。比如，我的線下課，私董會(huì)活動(dòng)常常在周末，有些公司的創(chuàng)始人來(lái)參加。周一回到公司立刻召集會(huì)議，馬上做決策，改變打法。有些決策，創(chuàng)始人覺(jué)得有道理，就做了。

但高管不知道周末發(fā)生了什么，他們不知道創(chuàng)始人接受了怎樣復(fù)雜的信息，學(xué)習(xí)了什么新的決策模型，從而有了這樣的改變。這時(shí)，高管和創(chuàng)始人不在一個(gè)維度，今天這樣、明天那樣，政策變來(lái)變?nèi)?，最讓高管害怕?/p>

為什么決策會(huì)變來(lái)變?nèi)?？因?yàn)樗且粋€(gè)人在決策。這種決策快、變化快是一個(gè)人創(chuàng)業(yè)常遇見(jiàn)的問(wèn)題。

怎么辦？對(duì)獨(dú)立創(chuàng)業(yè)者的建議：找三個(gè)人商量，等一個(gè)星期。

找三個(gè)人商量，意思是有問(wèn)題找三個(gè)不同的人討論。第一個(gè)人，是公司內(nèi)部值得信任的高管，或者是跟這個(gè)決定特別相關(guān)的旁觀者。

比如，公司如果要做技術(shù)變革，把銷售主管找來(lái)討論。公司變革這件事情與他特別相關(guān)，而利益又不相關(guān)，此時(shí)銷售主管就是特別相關(guān)的旁觀者。

比如，公司要進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)，先找技術(shù)總監(jiān)來(lái)討論，聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)新行業(yè)的想法和看法。因?yàn)槟憧隙〞?huì)和直接負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的高管溝通討論，在這之前，跟相關(guān)崗位高管討論，技術(shù)、法務(wù)、財(cái)務(wù)等，獲得更全面充分的信息。

第二個(gè)人，是公司外部值得尊敬或佩服的老師。老師是指這個(gè)人值得你學(xué)習(xí)，他有一些好的決策模型，或者說(shuō)他站在一個(gè)更高、更多的維度去思考問(wèn)題，比如，導(dǎo)師、行業(yè)專家、戰(zhàn)略顧問(wèn)。

并不是說(shuō)老師比創(chuàng)始人優(yōu)秀，而是他能從外部視角來(lái)看公司，為決策獲得更多維度的思考。有時(shí)候，站在創(chuàng)始人的位置上，可能反而看不清楚。

第三個(gè)人，是你的好朋友，或者你親近的人。好朋友通常很了解你的性格和為人，知道你的風(fēng)險(xiǎn)偏好。如果你平常特別容易冒險(xiǎn)，他可以拉你一把；如果你特別謹(jǐn)慎，他可以督促你。

第一個(gè)人，是從內(nèi)部視角，獲得更全面充分的決策信息；第二個(gè)人，是從外部視角，為決策獲得更多維度的思考；第三個(gè)人，是從親密視角出發(fā)，增加信息，避免不理性決策。

當(dāng)然，決策的難度不同，實(shí)際上找的可能不止三個(gè)人。我們所說(shuō)的三個(gè)人，更多指三個(gè)維度或視角。

然后等一個(gè)星期。因?yàn)樵谏塘康倪^(guò)程中，你收到的所有信息和答案，可能不是深度思考的。比如，在向有些高管提問(wèn)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他們幾乎不用思考就能迅速應(yīng)答，似乎顯示出很強(qiáng)的能力和專業(yè)性。這是深度思考的答案嗎？其實(shí)不是。他們經(jīng)過(guò)了訓(xùn)練，腦海中有很多答案模型，所以開(kāi)口就能給出答案。

如果第二天再問(wèn)他同一個(gè)問(wèn)題，他的回答可能已經(jīng)完全忘記了，這也就意味著，他當(dāng)時(shí)的回答不是深度思考。所以作為創(chuàng)始人，你需要時(shí)間來(lái)整理沉淀，等一個(gè)星期，更重要的目的是讓你的情緒過(guò)去。

你的決策是基于理性還是情緒。比如，做To?C（面向個(gè)人）和To?B（面向企業(yè)）的產(chǎn)品，很大區(qū)別在于C端很多產(chǎn)品金額相對(duì)較小，做或不做，決策起來(lái)特別快；B端產(chǎn)品金額往往較大，決策流程長(zhǎng)，審批決策復(fù)雜。

這就好比你買牙膏和買房，決策時(shí)間和模型是不同的。公司要做一個(gè)重大決策，不會(huì)像買只牙膏一樣，簡(jiǎn)單就定了。

而當(dāng)你好不容易做了一個(gè)決策，可能特別著急，想要直接拍板，立即執(zhí)行，這時(shí)你有緊迫的情緒，而你可能沒(méi)注意到。要知道，這個(gè)重大決策可能會(huì)影響公司未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間的發(fā)展，等一個(gè)星期的目的，就是讓你的情緒過(guò)去。

不在情緒驅(qū)動(dòng)下做決策，對(duì)個(gè)人創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，決策質(zhì)量會(huì)提高。如果有些決策非常重要，或者確實(shí)需要立刻拍板，等不了一星期，那么至少等三五天，哪怕等到下午都行。讓情緒過(guò)去，再做決定。

有一次，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者告訴我，他找了合伙人之后，感覺(jué)特別好。首先，能做合伙人，說(shuō)明兩人能力相當(dāng)，或者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；感覺(jué)好，是因?yàn)槊刻煊腥四芤黄鹩懻搯?wèn)題。討論完之后，一是責(zé)任減輕，有人幫他分擔(dān)了；二是總能有一些不同的角度。

一個(gè)人創(chuàng)業(yè)與聯(lián)合創(chuàng)業(yè)相比，錯(cuò)失了一個(gè)好處，就是彼此討論和分擔(dān)。通過(guò)討論來(lái)分享智慧，分擔(dān)壓力和風(fēng)險(xiǎn)。如果找不到合伙人，或者決心一個(gè)人創(chuàng)業(yè)，記住，找三個(gè)人商量，等一個(gè)星期。

為了成功，創(chuàng)業(yè)者更需要商業(yè)伙伴和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的支持。祝福創(chuàng)始人們，走出孤獨(dú)，有伴同行。