符純潔 張 倩 蔣建武 李 銳 王 瑋

·研究構(gòu)想(Conceptual Framework)·

建言導(dǎo)向人力資源實(shí)踐促進(jìn)員工持續(xù)建言行為的動(dòng)態(tài)作用機(jī)制*

符純潔1張 倩1蔣建武2李 銳3王 瑋1

(1湘潭大學(xué)商學(xué)院, 湖南 湘潭 411105) (2深圳大學(xué)管理學(xué)院, 廣東 深圳 518000) (3合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院, 合肥 230009)

在信息瞬息萬變的今天, 組織的長(zhǎng)治久安迫切需要員工持續(xù)反饋有關(guān)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)一線的關(guān)鍵信息和有效方案, 員工建言獻(xiàn)策的持續(xù)性愈發(fā)重要。既有文獻(xiàn)大多關(guān)注如何激發(fā)員工建言, 卻對(duì)如何激發(fā)員工持續(xù)建言的認(rèn)識(shí)不足。本研究基于“現(xiàn)象驅(qū)動(dòng)”, 先對(duì)本土業(yè)界卓有成效的建言實(shí)踐進(jìn)行總結(jié), 探究“建言導(dǎo)向人力資源實(shí)踐”的概念內(nèi)涵及內(nèi)容結(jié)構(gòu); 再以行動(dòng)者視角下員工后續(xù)建言行為的“初始誘發(fā)”和“后續(xù)反思”兩階段模型為基礎(chǔ), 進(jìn)一步探究建言導(dǎo)向人力資源實(shí)踐在兩個(gè)不同階段的差異化調(diào)節(jié)作用; 最后運(yùn)用案例研究法, 揭示建言導(dǎo)向人力資源實(shí)踐促進(jìn)員工持續(xù)建言的多階段動(dòng)態(tài)演化過程。研究結(jié)論有望增進(jìn)對(duì)員工持續(xù)建言前因機(jī)制的理解, 并為本土企業(yè)建言實(shí)踐提供參考和借鑒。

建言行為, 持續(xù)建言行為, 建言導(dǎo)向人力資源實(shí)踐, 自我調(diào)節(jié)框架

1 問題提出

當(dāng)今企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)與不確定特征, 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展既需要領(lǐng)導(dǎo)“運(yùn)籌帷幄”, 也十分依賴員工智慧(李怡然, 彭賀, 2021)。研究表明, 員工建言有助于改善組織績(jī)效(Frazier & Bowler, 2015; Li et al., 2017)、促進(jìn)組織創(chuàng)新(Guzman & Espejo, 2019; Liang et al., 2019)和提升團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力(鄧今朝等, 2018), 對(duì)組織發(fā)展有著重要意義。而對(duì)于企業(yè)來說, 想要長(zhǎng)期維持員工高水平建言行為卻并不容易。很多組織存在這類現(xiàn)象, 一些原本樂于表達(dá)和“發(fā)聲”的員工變得被動(dòng)或沉默。盡管員工單次建議有助于改善組織健康, 但組織的長(zhǎng)治久安離不開員工持續(xù)反饋有關(guān)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)一線的關(guān)鍵信息。工作場(chǎng)所中員工建言行為減少或中斷引發(fā)的信息缺失和決策失誤可能危及企業(yè)的存續(xù)?；诖? 探究本土企業(yè)員工持續(xù)建言的生成規(guī)律, 并設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理策略以促進(jìn)員工持續(xù)建言具有十分重要的意義。

實(shí)踐觀察發(fā)現(xiàn), 隨著員工合理化建議在改善企業(yè)健康和決策效能方面的價(jià)值日益突顯, 國(guó)內(nèi)已有大量本土企業(yè)成功探索出了以人力資源實(shí)踐為切入點(diǎn)的員工建言培育方案, 如湖州天格地板公司的“麻煩看板”和“提案改善制度”、長(zhǎng)沙比亞迪汽車公司的“合理化建議積分制”、長(zhǎng)白山萬達(dá)國(guó)際度假區(qū)管理層升級(jí)的員工“吐槽”機(jī)制、廣東博力威公司的“精益項(xiàng)目”等, 打開了持續(xù)建言行為培育和建言氛圍創(chuàng)設(shè)工作的新局面, 為企業(yè)降本增效輸入了巨大智力支持。那么, 在上述企業(yè)中已被廣泛應(yīng)用且顯現(xiàn)出強(qiáng)大生命力的建言實(shí)踐之內(nèi)容結(jié)構(gòu)是什么？這類實(shí)踐之所以能有效激發(fā)員工持續(xù)建言的內(nèi)在邏輯和具體過程是什么？其他企業(yè)又該如何借鑒？這既是本土企業(yè)建言實(shí)踐的重要關(guān)切點(diǎn), 又是理論層面亟待解釋的科學(xué)問題。

盡管管理實(shí)踐與員工建言持續(xù)性的關(guān)系是一個(gè)如此重要的話題, 但當(dāng)前文獻(xiàn)對(duì)該主題的認(rèn)識(shí)仍存在明顯的局限。第一, 對(duì)工作場(chǎng)所員工建言行為的動(dòng)態(tài)演化特征關(guān)注不足。領(lǐng)域內(nèi)的研究者長(zhǎng)期以來普遍認(rèn)為, 角色外行為是特質(zhì)的、靜態(tài)的, 其差異性主要體現(xiàn)在個(gè)體之間(Bolino et al., 2012)。相應(yīng)的, 絕大多數(shù)建言行為的研究基于建言行為靜態(tài)點(diǎn)值對(duì)個(gè)體差異的前因進(jìn)行探究。然而近期研究逐漸顯示, 工作場(chǎng)所中員工的建言水平會(huì)在適應(yīng)外部環(huán)境過程中被動(dòng)態(tài)調(diào)整(King et al., 2019; 章凱等, 2020; Li & Tangirala, 2021; 張靚婷等, 2022; Liu et al., 2022), 是“依賴于時(shí)間動(dòng)態(tài)進(jìn)行的” (Bolino et al., 2012)。然而, 既有文獻(xiàn)對(duì)建言的動(dòng)態(tài)性特征關(guān)注不足, 也較少采用過程研究探究建言的演化趨勢(shì)。這就導(dǎo)致, 研究結(jié)論雖能解釋在某一時(shí)間點(diǎn)上員工建言水平的差異性, 卻無法解釋員工建言水平隨著時(shí)間推移的變化性(張靚婷等, 2022)。

第二, 對(duì)本土企業(yè)界優(yōu)秀建言實(shí)踐的總結(jié)不足。過往的戰(zhàn)略人力資源實(shí)踐均有其自身特定目標(biāo)和情境。如, 高績(jī)效工作系統(tǒng)和創(chuàng)新導(dǎo)向人力資源實(shí)踐分別強(qiáng)調(diào)績(jī)效改進(jìn)和組織創(chuàng)新的戰(zhàn)略導(dǎo)向, 難以有效幫助組織管理者回應(yīng)來自建言行為塑造的實(shí)踐訴求。事實(shí)上, 在中國(guó)本土企業(yè)界, 合理化建議制度、提案改善、精益項(xiàng)目等建言實(shí)踐已經(jīng)被廣泛應(yīng)用且顯現(xiàn)出強(qiáng)大生命力, 但鮮有文獻(xiàn)從理論角度對(duì)上述實(shí)踐進(jìn)行構(gòu)念化和理論化, 導(dǎo)致這類實(shí)踐的核心要素和內(nèi)容構(gòu)成尚不明確, 因此對(duì)于本土企業(yè)建言實(shí)踐的指導(dǎo)意義有限。

第三, 對(duì)作用過程的動(dòng)態(tài)性缺乏“厚實(shí)描述” (thick description)。既有關(guān)于作用機(jī)理的研究大都將建言的誘發(fā)視為管理實(shí)踐一步到位的作用過程(King et al., 2019), 止步于員工施展建言行為這一步。在方法上, 大都采用量化研究的范式揭示管理情境影響員工建言行為的中介機(jī)制和邊界條件。但值得注意的是, 個(gè)體建言行為的動(dòng)態(tài)演化是組織成員和管理實(shí)踐長(zhǎng)期社會(huì)互動(dòng)的結(jié)果, 其過程具有強(qiáng)情境化特征(朱永躍, 歐陽(yáng)晨慧, 2018), 而量化研究難以揭示作用過程的動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性(韓翼, 宗樹偉, 2021)。這種局限一定程度上限制了我們對(duì)于管理實(shí)踐和員工建言行為演化二者關(guān)系的科學(xué)認(rèn)識(shí)。

綜上可知, 以動(dòng)態(tài)過程視角, 從建言行為的可持續(xù)性入手, 重新審視和考察能夠促進(jìn)員工建言持續(xù)性的人力資源策略條件及其作用過程, 對(duì)我們有效回應(yīng)“員工建言何以可持續(xù)”的實(shí)踐難題十分關(guān)鍵。

2 研究現(xiàn)狀

2.1 建言行為持續(xù)性的研究現(xiàn)狀

2.1.1 員工持續(xù)建言行為的概念

LePine和Van Dyne (2001)較早將員工建言界定為“組織成員主動(dòng)提出意見、建議或者想法以改善所在團(tuán)隊(duì)、部門或組織現(xiàn)狀的行為”。后續(xù)學(xué)者雖然從不同角度對(duì)該定義進(jìn)行發(fā)展和完善, 但總體上已形成共識(shí), 即, 建言是一種兼具建設(shè)性和挑戰(zhàn)性的、自由裁量的角色外行為(Morrison, 2011; 盧紅旭等, 2020)。自提出以來, 學(xué)者們普遍認(rèn)為建言行為是特質(zhì)性的、靜態(tài)的, 其差異性主要表現(xiàn)在個(gè)體之間(Bolino et al., 2012)。這種認(rèn)識(shí)隱含著對(duì)建言行為理想狀態(tài)的期望, 即, 假設(shè)員工建言水平具有跨時(shí)間的穩(wěn)定性。

但近期的研究逐漸顯示, 員工在適應(yīng)外部環(huán)境過程中會(huì)對(duì)建言水平進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整(King et al., 2019; 章凱等, 2020; Li & Tangirala, 2021; 張靚婷等, 2022; Liu et al., 2022)。即, 員工建言并非是瞬時(shí)的單次行為, 而是會(huì)隨著時(shí)間推移呈現(xiàn)減少、中斷或持續(xù)的變化趨勢(shì)(張靚婷等, 2022; Liu et al., 2022)。因此, 我們認(rèn)為以簡(jiǎn)單的靜態(tài)點(diǎn)值來反映個(gè)體真實(shí)建言行為特征的做法, 可能導(dǎo)致把某一時(shí)間點(diǎn)的建言水平誤判為持續(xù)的建言水平。隨著研究工作的推進(jìn), 已有文獻(xiàn)開始將注意力聚焦在建言行為的變化趨勢(shì)上, 出現(xiàn)了多個(gè)與“建言持續(xù)性”相近的概念, 如, 建言韌性 (voice resilience) (King et al., 2019; 王堯等, 2022)、“下一輪建言” (章凱等, 2020)、持續(xù)建言(enduring voice) (Li & Tangirala, 2021)以及后續(xù)建言(Liu et al., 2022)等。這類文獻(xiàn)均注意到建言行為的動(dòng)態(tài)性特征, 并著手揭示建言行為演化趨勢(shì)的解釋變量以及前因機(jī)制, 貢獻(xiàn)了有關(guān)建言行為本質(zhì)特征的理論知識(shí)。本文認(rèn)為, 為進(jìn)一步深化對(duì)員工建言行為變化趨勢(shì)的理解, 基于動(dòng)態(tài)視角對(duì)建言行為的持續(xù)性特征進(jìn)行系統(tǒng)性考察是非常有必要的。參考了以往相關(guān)概念界定, 如利他行為的可持續(xù)性(于坤等, 2022)、后續(xù)建言行為(Liu et al., 2022)等, 本文將持續(xù)建言行為界定為, 隨著時(shí)間的推移, 員工個(gè)體所表現(xiàn)出來的、建立在先前建言(present voice)水平之上的后續(xù)建言行為傾向, 這種行為傾向表現(xiàn)出短期波動(dòng)的穩(wěn)定性和長(zhǎng)期趨勢(shì)上的較高水平。

2.1.2 員工持續(xù)建言行為的形成機(jī)理

隨著研究的持續(xù)推進(jìn), 越來越多的研究開始關(guān)注個(gè)體建言行為的動(dòng)態(tài)性特征(Morrison, 2023), 并將建言情境的終端拓展到后續(xù)建言上, 這為解答“員工建言何以可持續(xù)”的難題提供了有效參考。目前而言, 這類文獻(xiàn)主要圍繞兩條主線展開。

第一類研究文獻(xiàn), 主要考察先前建言經(jīng)歷與后續(xù)建言發(fā)展趨勢(shì)的關(guān)系。代表性文獻(xiàn)有King等(2019)提出“建言韌性”的概念, 以描述未采納情境下員工依然愿意參與后續(xù)建言的品質(zhì)。該研究表明, 當(dāng)個(gè)體建言未得到采納時(shí), 若管理者對(duì)未采納的原因進(jìn)行充分解釋, 員工的心理安全感將得到提升, 而員工的建言韌性也將相應(yīng)提高。此外, 章凱等(2020)的研究發(fā)現(xiàn), 管理者采納建言將提升員工的工作意義感和建言效能感, 從而激發(fā)員工持續(xù)建言的積極性。Liu等(2022)發(fā)現(xiàn), 當(dāng)員工的先前建言行為伴隨著領(lǐng)導(dǎo)謙卑行為時(shí), 員工的心理安全感得到提升, 后續(xù)建言傾向也相應(yīng)增強(qiáng); 當(dāng)先前建言行為伴隨上級(jí)辱虐行為時(shí), 員工心理安全感會(huì)降低, 后續(xù)建言傾向也相應(yīng)減弱。Kim等(2023)將建設(shè)性建言行為概念化為建言者和管理者之間持續(xù)的二元交換行為。該研究認(rèn)為當(dāng)管理者以贊同或?qū)嵤﹣砘貞?yīng)建設(shè)性建言時(shí), 員工可能會(huì)以后續(xù)的建設(shè)性意見行為來回應(yīng), 以繼續(xù)發(fā)展自身與管理者之間的關(guān)系, 這反過來有助于建言反饋循環(huán)的發(fā)展。

綜上可知, 員工從先前建言經(jīng)歷中得到的回應(yīng)和反饋是影響個(gè)體后續(xù)建言行為的重要因素(施李曉云等, 2022)。這是因?yàn)? 行動(dòng)者會(huì)對(duì)先前建言結(jié)果進(jìn)行觀察和反應(yīng), 形成情緒和認(rèn)知痕跡, 進(jìn)而為后續(xù)建言相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)和收益評(píng)估輸入證據(jù)信息(陳建, 時(shí)堪, 2017)。而自我調(diào)節(jié)理論也指出, 個(gè)體后續(xù)行為很大程度會(huì)受到先前行為施展過程中得到的反饋以及認(rèn)知調(diào)整的影響(樂國(guó)安, 紀(jì)海英, 2007)。上述研究從建言回應(yīng)視角切入, 對(duì)后續(xù)建言的前因機(jī)制進(jìn)行了探究, 推進(jìn)了學(xué)界對(duì)先前建言反饋與后續(xù)建言行為關(guān)系的認(rèn)識(shí)。

第二類研究文獻(xiàn), 主要基于動(dòng)態(tài)過程視角考察個(gè)體建言行為隨時(shí)間推移的變化趨勢(shì)。Morrison (2011)較早關(guān)注到建言行為的動(dòng)態(tài)性特征, 提出要從多時(shí)間段收集數(shù)據(jù), 以檢驗(yàn)建言行為隨著時(shí)間變化的動(dòng)態(tài)性。為回應(yīng)這一呼吁, 很多學(xué)者開始采用經(jīng)驗(yàn)取樣法來探究相對(duì)短期的建言行為變化性。然而隨著認(rèn)識(shí)的不斷加深, 越來越多的學(xué)者意識(shí)到建言行為作為一種主動(dòng)性行為, 是個(gè)體能量的持續(xù)輸出, 并不是員工短期決策的結(jié)果(Grant & Ashford, 2008)。短期動(dòng)態(tài)模型雖然能夠描述建言行為的變化, 但是由于時(shí)間跨度太短難以預(yù)測(cè)建言行為的長(zhǎng)期變化。因此從相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間跨度來探究員工建言行為的演化趨勢(shì)更符合建言行為的本質(zhì)(張靚婷等, 2022)?；诖? 越來越多的學(xué)者開始基于過程視角開展研究設(shè)計(jì), 以推進(jìn)建言行為動(dòng)態(tài)演化機(jī)理的研究成果。例如, 汪曲(2018)采用扎根理論方法構(gòu)建了農(nóng)村女性干部建言行為與沉默行為的選擇機(jī)制以及動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化路徑, 認(rèn)為建言行為和沉默行為之間的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換機(jī)制受到先前行為選擇的影響, 并受到當(dāng)前背景所啟動(dòng)的認(rèn)知和情緒過程的綜合作用的影響。此外, 也有學(xué)者關(guān)注到在動(dòng)態(tài)演化過程中個(gè)體建言行為所呈現(xiàn)出的線性或非線性的演化模式, 代表性成果有, Li和Tangirala (2021)指出個(gè)體建言的動(dòng)力(momentum)隨著時(shí)間推移可能呈現(xiàn)出自我放大(self-amplifying)的“積極螺旋”和自我泄氣(self-deflating)的“消極螺旋”兩種非線性變化模式。這項(xiàng)實(shí)證研究結(jié)果表明, 主管?員工的主動(dòng)性人格匹配通過變革目標(biāo)一致性的中介作用正向影響員工6個(gè)月后建言水平的線性和非線性變化。張靚婷等(2022)的實(shí)證結(jié)果表明, 新員工建言行為在組織社會(huì)化過程中會(huì)呈現(xiàn)倒U型的變化趨勢(shì), 其中, 關(guān)系型自我構(gòu)念較強(qiáng)的個(gè)體的建言行為變化幅度更大, 變革型領(lǐng)導(dǎo)與關(guān)系型自我構(gòu)念的交互效應(yīng)顯著調(diào)節(jié)了新員工建言行為的變化趨勢(shì)。

上述研究成果極大豐富了工作場(chǎng)所個(gè)體建言行為演化規(guī)律的理論知識(shí), 并達(dá)成以下三方面的共識(shí): 第一, 個(gè)體建言行為具有隨時(shí)間推移而動(dòng)態(tài)發(fā)展的客觀屬性, 開展動(dòng)態(tài)研究和縱向研究有助于科學(xué)揭示建言行為的形成及演變規(guī)律(Morrison, 2023); 第二, 動(dòng)態(tài)過程探究對(duì)于研究方法提出了更高的要求, 未來研究應(yīng)當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)难芯糠椒ㄒ越鉀Q動(dòng)態(tài)機(jī)制研究的難題(陳建, 時(shí)堪, 2017); 第三, 個(gè)體建言行為的展現(xiàn)強(qiáng)度以及演化趨勢(shì)受到個(gè)體自身及環(huán)境因素的綜合影響(張靚婷等, 2022), 這是一個(gè)多方力量相互制衡的情緒認(rèn)知過程(汪曲, 2018)。

2.2 管理情境影響員工建言行為的作用機(jī)制

已有關(guān)于管理情境和員工建言關(guān)系的研究, 絕大部分文獻(xiàn)立足領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格的“人治”情境, 主要基于社會(huì)交換理論、社會(huì)認(rèn)同理論、信息加工理論、社會(huì)學(xué)習(xí)理論等理論視角, 探究領(lǐng)導(dǎo)者可信行為(金童林等, 2018)、主動(dòng)征求建言(周浩, 盛欣怡, 2019; 施李曉云等, 2022)、信息共享行為(陳倩倩等, 2017)等影響下屬建言的作用機(jī)理及其邊界條件, 研究結(jié)論大大加深了人們對(duì)于員工建言前因機(jī)制的理解。這類研究普遍認(rèn)為, 領(lǐng)導(dǎo)行為作為規(guī)范員工行為的軟手段, 能夠向組織成員傳達(dá)“主觀”規(guī)范(彭堅(jiān)等, 2020)。尤其在建言情境中, 領(lǐng)導(dǎo)作為下屬向上建言的對(duì)象, 掌握著獎(jiǎng)懲權(quán)力, 是下屬判斷建言是否安全、是否值得的關(guān)鍵線索來源(Detert & Burris, 2007; 段錦云等, 2016)。但同時(shí), 也有研究指出, 領(lǐng)導(dǎo)行為作用的發(fā)揮很大程度依賴于個(gè)人特質(zhì)傾向, 短期內(nèi)不易改變且不能構(gòu)成廣泛的組織背景, 研究結(jié)論的實(shí)踐意義有限(顏愛民, 李瑩, 2020; 陳絲璐等, 2020)。

相較而言, 戰(zhàn)略人力資源管理行為視角(Behavioral perspective)認(rèn)為, 人力資源管理策略作為一種制度上的硬手段(彭堅(jiān)等, 2020), 是組織中實(shí)施的、規(guī)定員工參與度的正式管理規(guī)則和程序(許龍, 孟華興, 2021; Jiang et al., 2015), 具有可視性、可理解性和共識(shí)性特征(賈建鋒等, 2021; 伍如昕, 2017), 能為個(gè)體決策提供明晰的情境線索, 且能在實(shí)踐上形成有效的制度化抓手, 是企業(yè)員工建言行為規(guī)范塑造的有效舉措(許龍, 孟華興, 2021; 趙紅丹等, 2019)?；诖斯沧R(shí), 近年來人力資源實(shí)踐與員工建言的關(guān)系受到越來越多的重視。研究者們從高績(jī)效工作系統(tǒng)(苗仁濤等, 2015; 戚玉覺, 楊東濤, 2018; Wang et al., 2019; 許龍, 孟華興, 2021)、社會(huì)責(zé)任導(dǎo)向人力資源實(shí)踐(趙紅丹等, 2019)、高承諾工作系統(tǒng)(段錦云等, 2017)、工會(huì)實(shí)踐(胡恩華等, 2019)等視角探討建言行為的前因機(jī)制, 并取得重要研究結(jié)論。如, 工會(huì)實(shí)踐不僅可以提高員工心理安全感和建言效能感, 解決員工不敢建言和建言無效的“后顧之憂”, 而且能夠激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策的責(zé)任感, 從而促進(jìn)員工建言(胡恩華等, 2019)。這些研究成果推進(jìn)了員工建言行為前因機(jī)制的研究進(jìn)展, 彌補(bǔ)了中觀視角前因機(jī)制研究的不足, 同時(shí)也為管理實(shí)踐提供了有效啟示。

值得注意的是, 雖然有關(guān)人力資源實(shí)踐與員工建言關(guān)系的研究已取得部分有益成果, 但大部分文獻(xiàn)以靜態(tài)視角構(gòu)建管理實(shí)踐與員工建言的關(guān)系模型, 對(duì)行為結(jié)果的關(guān)注止步于員工施展建言這一步。依據(jù)自我調(diào)節(jié)框架, 個(gè)體建言行為鏈除了行為施展之外, 還包含行動(dòng)前預(yù)測(cè)和行動(dòng)后反思在內(nèi)的多個(gè)階段, 而管理情境可在不同階段發(fā)揮作用(施李曉云等, 2022)。但目前大多數(shù)研究將注意力集中在初始發(fā)生階段的探索上, 而關(guān)于能夠誘發(fā)員工后續(xù)建言的管理策略條件的探討存在知識(shí)缺失(符純潔等, 2023), 忽視了“員工建言何以可持續(xù)”這一實(shí)踐難題。此外, 這類研究文獻(xiàn)還存在另一個(gè)局限, 即, 在揭示人力資源實(shí)踐的作用時(shí), 大都對(duì)其進(jìn)行個(gè)體感知層面的測(cè)量(邵芳, 樊耘, 2014), 忽視人力資源實(shí)踐在客觀實(shí)施和員工感知這兩個(gè)不同層面作用的差異性(陳建安等, 2017), 也未基于多時(shí)間節(jié)點(diǎn)揭示人力資源管理的動(dòng)態(tài)縱向作用機(jī)理, 研究結(jié)論也就難以為企業(yè)的建言實(shí)踐提供精細(xì)化指導(dǎo)。

2.3 文獻(xiàn)評(píng)述

通過文獻(xiàn)回顧和評(píng)述可知, 持續(xù)建言的預(yù)測(cè)變量和生成機(jī)理已成為當(dāng)前建言研究領(lǐng)域的一個(gè)新動(dòng)向, 已有文獻(xiàn)開始將建言情境的終端拓展到后續(xù)建言, 展開對(duì)個(gè)體建言行為動(dòng)態(tài)趨勢(shì)和前因機(jī)制的考察。但是既有文獻(xiàn), 在研究路徑上, 立足“現(xiàn)象驅(qū)動(dòng)”的成果較少, 對(duì)本土企業(yè)中優(yōu)秀建言實(shí)踐的總結(jié)十分不足, 而事實(shí)上, 建言行為培育的理論研究已滯后于管理實(shí)踐; 在前因機(jī)制上, 對(duì)中觀層面人力資源實(shí)踐作用的關(guān)注不充分, 且對(duì)其測(cè)量主要聚焦在員工感知的單一層面, 忽視不同操作層面作用的異質(zhì)性, 以及組織實(shí)施、員工感知的管理實(shí)踐對(duì)個(gè)體建言行為產(chǎn)生作用的階段性差異; 在過程機(jī)制上, 大都采用量化研究以揭示中介機(jī)制和邊界條件, 針對(duì)管理情境影響員工建言演化的動(dòng)態(tài)作用過程缺乏細(xì)節(jié)描述。這導(dǎo)致,盡管學(xué)術(shù)界關(guān)于管理實(shí)踐與員工建言關(guān)系的研究成果豐碩, 但本土企業(yè)在面臨“員工建言何以可持續(xù)”的實(shí)踐難題時(shí)依然缺乏有效的理論指導(dǎo)。

3 研究構(gòu)想

本文將開展3項(xiàng)研究(如圖1所示)以回應(yīng)“員工建言何以可持續(xù)”的實(shí)踐難題。首先, 遵循“現(xiàn)象驅(qū)動(dòng)理論研究”的范式, 總結(jié)在本土業(yè)界顯現(xiàn)出強(qiáng)大生命力的建言實(shí)踐, 初步提出“建言導(dǎo)向人力資源實(shí)踐”的概念, 并對(duì)其概念內(nèi)涵和內(nèi)容結(jié)構(gòu)進(jìn)行探索(研究1); 其次, 為厘清“建言導(dǎo)向人力資源實(shí)踐影響個(gè)體建言行為演化過程的作用機(jī)理”, 本文依照循序漸進(jìn)的邏輯, 先基于行動(dòng)者的自我調(diào)節(jié)框架, 構(gòu)建員工后續(xù)建言行為的“初始發(fā)生”和“后續(xù)反思”兩階段過程模型; 再以此為基礎(chǔ)探究建言實(shí)踐在兩個(gè)不同階段的差異化調(diào)節(jié)作用(研究2); 最后, 為了對(duì)“建言實(shí)踐促進(jìn)員工持續(xù)建言的具體過程”進(jìn)行動(dòng)態(tài)性、辯證性和細(xì)節(jié)化的理論描述, 在研究2(量化研究)的基礎(chǔ)上采用多案例研究法, 試圖提煉出“建言導(dǎo)向人力資源實(shí)踐促進(jìn)員工持續(xù)建言行為的動(dòng)態(tài)過程理論” (研究3)?？偟膩碚f, 本研究試圖回答兩個(gè)問題: 第一, 作為員工建言行為培育的重要制度抓手, 本土業(yè)界已實(shí)施的、卓有成效的建言實(shí)踐的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和策略體系是什么(研究1)？第二, 本土組織建言實(shí)踐激發(fā)員工持續(xù)建言的內(nèi)在邏輯和具體過程是什么(研究2和研究3)？這些問題的解答具有十分重要的研究?jī)r(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。

圖1 研究框架圖

3.1 研究1: 建言導(dǎo)向人力資源管理實(shí)踐的概念內(nèi)涵與內(nèi)容結(jié)構(gòu)

本研究嘗試對(duì)本土企業(yè)中顯現(xiàn)出強(qiáng)大生命力的建言實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)和歸納, 將其命名為“建言導(dǎo)向人力資源實(shí)踐” (以下簡(jiǎn)稱“建言實(shí)踐”), 并參照以往相關(guān)概念界定, 將其定義為, 企業(yè)為達(dá)成維持組織成員高水平建言行為的目的, 而實(shí)施的一系列用于提升員工建言相關(guān)能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)的管理實(shí)踐。這些實(shí)踐有助于誘發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和高質(zhì)量建言獻(xiàn)策行為, 并能促進(jìn)員工后續(xù)建言行為表現(xiàn)。已有研究指出, 人力資源管理系統(tǒng)中的實(shí)踐策略并不是孤立發(fā)生作用的(張瑞娟, 孫健敏, 2014), 各項(xiàng)實(shí)踐的特定組合有助于開發(fā)員工的后續(xù)能力(Kang & Snell, 2009), 其協(xié)同效應(yīng)能夠增強(qiáng)人力資源管理對(duì)員工行為績(jī)效的影響(Chadwick, 2010)。在對(duì)建言行為的影響方面, Mowbray等(2021)指出, 與能力、動(dòng)機(jī)、機(jī)會(huì)相關(guān)的人力資源實(shí)踐會(huì)對(duì)員工的建言行為產(chǎn)生累積效應(yīng)。實(shí)踐觀察發(fā)現(xiàn), 在本土企業(yè)中顯現(xiàn)出強(qiáng)大生命力的合理化建議制度、提案改善、“麻煩”看板等建言機(jī)制, 不僅涵蓋建議征集、渠道設(shè)置等機(jī)會(huì)導(dǎo)向?qū)嵺`, 還涵蓋了考核評(píng)估、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神激勵(lì)、參觀培訓(xùn)等多樣化舉措。鑒于現(xiàn)有研究缺乏從協(xié)同效應(yīng)視角歸納、整合對(duì)員工建言行為有驅(qū)動(dòng)作用的人力資源實(shí)踐策略體系, 本研究擬遵循經(jīng)典的AMO理論框架(Ability-Motivation- Opportunity theory) (Jiang et al., 2015), 將建言實(shí)踐系統(tǒng)視為由建言能力提升實(shí)踐、建言動(dòng)機(jī)增強(qiáng)實(shí)踐和建言機(jī)會(huì)提供實(shí)踐構(gòu)成的綜合體, 結(jié)合質(zhì)化和量化研究探究其概念內(nèi)涵和內(nèi)容結(jié)構(gòu)。結(jié)合已有文獻(xiàn)和實(shí)踐觀察, 本文認(rèn)為建言實(shí)踐可能包含以下內(nèi)容:

(1)能力提升實(shí)踐, 通過甄選、培訓(xùn)、工作擴(kuò)大化等手段來增強(qiáng)員工的建言能力、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。在問題情境中, 一線員工對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵信息最為了解, 其觀點(diǎn)和想法對(duì)改進(jìn)組織健康有著至關(guān)重要的作用, 但這類員工可能存在對(duì)組織信息掌握不充分、認(rèn)知加工能力有限、不善表達(dá)等不足, 這將在一定程度上制約組織內(nèi)部有效信息的充分溝通和有效方案的生成與落地。對(duì)此, 組織實(shí)踐可通過共享組織信息、輪崗和工作擴(kuò)大化幫助員工對(duì)問題情境形成全局思考、通過參觀優(yōu)秀企業(yè)讓員工學(xué)習(xí)先進(jìn)模式和前沿實(shí)踐、借助企業(yè)培訓(xùn)提升員工專業(yè)能力和溝通能力等, 以提升員工從事建言活動(dòng)相關(guān)的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。這類實(shí)踐有助于促進(jìn)員工在一線業(yè)務(wù)場(chǎng)景中開展有效的信息收集、信息加工、方案形成、觀點(diǎn)表達(dá)等活動(dòng), 提高員工對(duì)工作任務(wù)和組織的認(rèn)識(shí), 增強(qiáng)他們發(fā)現(xiàn)問題并發(fā)表意見的能力(Mowbray et al., 2021), 從而提高員工參與高質(zhì)量建言獻(xiàn)策的勝任力。

(2)動(dòng)機(jī)增強(qiáng)實(shí)踐, 通過考核、獎(jiǎng)懲和激勵(lì)體系來誘導(dǎo)員工努力從事組織所期望的建言獻(xiàn)策行為。本土組織情境中, 員工常處于一種兩難情境。一方面, 員工熟悉自己的工作, 有很多好點(diǎn)子和建議可提; 另一方面, 高權(quán)力距離以及“安分守己”的文化基因(李樹文等, 2020), 使得員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)性角色外行為尤其小心與謹(jǐn)慎(蔡霞, 耿修林, 2016)。加之, 組織意圖不明和情境模糊, 使得個(gè)體無法對(duì)建言風(fēng)險(xiǎn)和收益進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估(周浩, 盛欣怡, 2019), 從而導(dǎo)致建言意愿不足。對(duì)此, 組織可通過“合理化建議”制度、“合理化改善”專項(xiàng)基金等實(shí)踐, 對(duì)員工建議予以及時(shí)反饋、公正評(píng)比與獎(jiǎng)勵(lì)“改善項(xiàng)目”、公開表彰與認(rèn)可獲獎(jiǎng)提案、落實(shí)和推廣合理化建議, 將“尊重”、“民主”的管理理念變成可見可感的制度規(guī)范, 充分傳遞組織對(duì)員工智慧的期待和尊重, 確立建言行為在組織內(nèi)的合法性, 由此提升員工對(duì)建言行為的效能感、意義感和成就動(dòng)機(jī)。此外, 組織中的工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)可以促進(jìn)員工之間的有效互動(dòng), 即關(guān)系協(xié)調(diào), 在這種氛圍中, 員工被激勵(lì)著為組織的最佳利益而行動(dòng), 從而促進(jìn)建言動(dòng)機(jī)和后續(xù)建言行為的產(chǎn)生(Mowbray et al., 2021)。

(3)機(jī)會(huì)提供實(shí)踐, 通過授權(quán)、團(tuán)隊(duì)合作、支持參與等方式給員工的建言行為提供更大的發(fā)揮空間。建言是一種“挑戰(zhàn)現(xiàn)狀”的角色外行為, 員工對(duì)此擁有自主裁量權(quán), 既可以選擇表達(dá), 也可以選擇沉默(Grant, 2012)。為最大程度方便員工及時(shí)表達(dá)觀點(diǎn)和參與建言活動(dòng), 組織可成立改善專項(xiàng)基金和實(shí)施合理化建議制度, 對(duì)員工建言渠道和流程進(jìn)行規(guī)范化管理, 如, 定期早會(huì)或班組會(huì)、公開征詢、專人定期收集、設(shè)立工作區(qū)看板、設(shè)置線上線下申訴平臺(tái)和反饋渠道等。這一常態(tài)化“發(fā)聲”機(jī)制提供了更高水平的工作場(chǎng)所民主, 加強(qiáng)了程序公正和向下的信息共享(Mowbray et al., 2021), 有助于員工明晰, 如何建言、向誰(shuí)建言、建言后的處理結(jié)果等信息, 這為員工建言施展提供了更大的自由度和自主權(quán), 有助于員工及時(shí)表達(dá)不滿、看法和建議, 并及時(shí)獲得組織和上級(jí)反饋。

值得注意的是, 盡管本文參照AMO理論將建言實(shí)踐的策略內(nèi)容分為三個(gè)維度, 但事實(shí)上, 三個(gè)維度在功能上并非割裂和獨(dú)立發(fā)揮作用, 而是存在相互聯(lián)系和功能交疊的。比如, 上級(jí)主動(dòng)征詢、授權(quán)和決策參與不僅提供了建言機(jī)會(huì), 還有助于激發(fā)員工建言的動(dòng)機(jī)。因此, 本研究針對(duì)建言實(shí)踐的上述分類, 僅代表著該項(xiàng)策略內(nèi)容更適合且更有助于實(shí)現(xiàn)該導(dǎo)向的特定目標(biāo)。本文認(rèn)為, 策略內(nèi)容在能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)維度上的歸屬存在可變性, 策略內(nèi)容的設(shè)計(jì)和實(shí)施應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源系統(tǒng)的目標(biāo)和情境而有所變化。

本研究擬采用的方法和步驟為: 第一步, 遵循理論抽樣原則, 對(duì)典型案例企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研, 了解提案改善制度、“麻煩”看板、精益項(xiàng)目等建言實(shí)踐在中國(guó)本土企業(yè)中的運(yùn)用形式、表現(xiàn)特征和實(shí)施效果。第二步, 在案例企業(yè)中開展1～2組焦點(diǎn)訪談小組, 每組5～8人, 另外針對(duì)15名左右員工和管理者開展半結(jié)構(gòu)化訪談, 運(yùn)用質(zhì)化研究分析軟件進(jìn)行訪談數(shù)據(jù)處理; 接著以AMO理論為指導(dǎo)框架, 歸納出建言實(shí)踐的維度。第三步, 在維度合理性和題項(xiàng)表述、數(shù)量上獲得專家意見后, 編制量表初稿。第四步, 進(jìn)行量表試測(cè)、因子分析以及效度檢驗(yàn), 最終確定本土建言實(shí)踐的內(nèi)容結(jié)構(gòu)與測(cè)量工具。

3.2 研究2: “行動(dòng)者?建言實(shí)踐”互動(dòng)視角下員工后續(xù)建言行為的兩階段過程模型

組織中員工建言行為并非是瞬時(shí)的單次行為, 會(huì)隨著時(shí)間推移呈現(xiàn)減少、中斷或持續(xù)的演化趨勢(shì)。為進(jìn)一步揭示員工建言行為演化背后的動(dòng)力機(jī)制以及人力資源實(shí)踐對(duì)其的影響作用, 本部分先以自我調(diào)節(jié)理論為指導(dǎo), 構(gòu)建行動(dòng)者視角下員工建言行為的“初始誘發(fā)”和“后續(xù)反思”兩階段過程框架; 再以此為基礎(chǔ), 探究建言實(shí)踐在個(gè)體建言行為初始誘發(fā)和后續(xù)反思階段的差異化調(diào)節(jié)作用。

3.2.1 行動(dòng)者視角下員工后續(xù)建言行為生成過程的兩階段模型

自我調(diào)節(jié)理論近年來被廣泛應(yīng)用于分析有關(guān)個(gè)體認(rèn)知和行為的動(dòng)態(tài)演化問題(Lord et al., 2010)。依據(jù)該理論, 個(gè)體行為的自我調(diào)節(jié)是自我觀察和運(yùn)用有關(guān)策略調(diào)控行為操作的過程, 這一過程通常伴隨著個(gè)人內(nèi)部過程的變化發(fā)展(Lord et al., 2010), 可分為預(yù)測(cè)、行為操作和自我反省三個(gè)階段(樂國(guó)安, 紀(jì)海英, 2007)。其中, 行為預(yù)測(cè)指行為操作之前的準(zhǔn)備與確定行動(dòng)階段的過程; 操作是指行為施展期間影響注意和行為表現(xiàn)的過程; 自我反省指發(fā)生在行為操作之后并影響個(gè)體對(duì)先前經(jīng)驗(yàn)反應(yīng)的過程, 它反過來又影響對(duì)后續(xù)行為的預(yù)測(cè), 這樣便完成了一個(gè)自我調(diào)節(jié)的循環(huán)。該理論對(duì)于解釋行為的自我調(diào)節(jié)過程具有適用性, 可為本研究揭示員工后續(xù)建言行為的生成過程提供一個(gè)有效的分析框架。

以自我調(diào)節(jié)框架的“預(yù)測(cè)?操作?反思”行為鏈為指導(dǎo), 再結(jié)合“想法生成?信息收集?預(yù)評(píng)估?決策”的建言認(rèn)知過程模型(段錦云, 張倩, 2012)、“促發(fā)因素?建言決策?建言行為?建言效應(yīng)”的動(dòng)態(tài)演化模型(陳建, 時(shí)堪, 2017)以及“內(nèi)容產(chǎn)生?建言表達(dá)?建言采納?建言效能”的四階段模型(盧紅旭等, 2020)等建言過程理論, 本文初步構(gòu)建行動(dòng)者視角下員工后續(xù)建言行為生成的“初始發(fā)生”和“后續(xù)反思”兩階段模型(如圖2所示)。這一模型以行動(dòng)者為中心, 關(guān)注個(gè)體的內(nèi)在認(rèn)知和外在行為的調(diào)整和演化, 為后文分析“行動(dòng)者?建言實(shí)踐”互動(dòng)視角下員工后續(xù)建言行為的生成機(jī)制奠定了框架基礎(chǔ)。

(1)初始發(fā)生階段: “初始發(fā)生”對(duì)應(yīng)行為操作前的建言想法產(chǎn)生、風(fēng)險(xiǎn)收益評(píng)估后形成建言意愿再到施展建言行為的過程, 即“建言想法?建言意愿?建言行為”。具體而言, 當(dāng)員工身處組織任務(wù)和崗位情境, 會(huì)逐漸形成對(duì)情境現(xiàn)狀的觀察和思考, 個(gè)體將這種現(xiàn)狀和自己的理想標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比, 差異產(chǎn)生后, 個(gè)體便具有了建言想法(盧紅旭等, 2020), 經(jīng)過加工形成初步方案。接著員工將“見機(jī)行事”, 通過信息收集形成對(duì)建言風(fēng)險(xiǎn)和收益的預(yù)評(píng)估, 以判斷建言環(huán)境是否安全(段錦云, 張倩, 2012), 進(jìn)一步形成建言意愿, 在合適的時(shí)機(jī)再轉(zhuǎn)化為建言行為這一行動(dòng)結(jié)果。據(jù)此, 本研究提出:

圖2 行動(dòng)者視角下員工后續(xù)建言行為生成過程的兩階段模型

命題1: 員工建言想法產(chǎn)生會(huì)通過建言意愿進(jìn)一步影響員工建言行為的施展。

(2)后續(xù)反思階段: “后續(xù)反思”對(duì)應(yīng)員工建言行為施展后, 個(gè)體對(duì)先前經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行反思和認(rèn)知調(diào)整, 并影響后續(xù)建言行為的階段, 即“先前建言行為?認(rèn)知調(diào)整?后續(xù)建言行為”。具體而言, 當(dāng)員工有過建言行為施展的經(jīng)歷, 那么先前建言的采納情況以及外部環(huán)境的回應(yīng)會(huì)引發(fā)個(gè)體對(duì)先前建言經(jīng)驗(yàn)的反思(King et al., 2019; 章凱等, 2020), 形成建言效能認(rèn)知。當(dāng)員工感知到較高的建言效能感, 他們傾向于相信自己有能力勝任建言者的角色, 從而更有信心表達(dá)自己的后續(xù)想法和意見, 以解決與工作有關(guān)的問題(Liu et al., 2022)。相比之下, 當(dāng)員工感知到較低的建言效能感, 他們傾向于認(rèn)為, 自己的建言被采納和認(rèn)同的可能性較低, 難以取得理想結(jié)果, 由此而產(chǎn)生無力感。此種情形下, 員工會(huì)避免在后續(xù)工作中分享自己的建議和想法(段錦云, 魏秋江, 2012)。據(jù)此, 本研究提出:

命題2: 員工先前建言行為會(huì)通過影響建言效能感進(jìn)一步影響員工后續(xù)建言行為施展。

3.2.2 “行動(dòng)者?建言實(shí)踐”互動(dòng)視角下員工后續(xù)建言行為生成機(jī)制的兩階段模型

過往研究通常將建言行為定義為個(gè)體的一種非正式自由裁量行為(informal discretionary behavior) (Mowbray et al., 2021)和主動(dòng)性行為(Liu et al., 2022)?；诖? 個(gè)體內(nèi)在動(dòng)機(jī)常被認(rèn)為是驅(qū)動(dòng)建言行為的關(guān)鍵因素。隨著研究的深入, 近來有研究指出, 個(gè)體建言的展現(xiàn)強(qiáng)度以及演化趨勢(shì)會(huì)受到個(gè)體自身及環(huán)境因素的綜合影響(張靚婷等, 2022), 環(huán)境可以維持或抑制個(gè)體建言動(dòng)機(jī)(Liu et al., 2022)。本研究認(rèn)為, 建言實(shí)踐作為一種制度上的“硬手段”, 可以借助正式管理規(guī)則和程序?qū)T工建言行為進(jìn)行規(guī)范和引導(dǎo), 可能在員工建言行為縱向演化的自我調(diào)節(jié)過程中起到放大和增強(qiáng)的作用。

以往研究指出, 人力資源實(shí)踐具有兩種不同的操作層面, 即, 員工主觀感知的人力資源實(shí)踐和組織客觀實(shí)施的人力資源實(shí)踐(邵芳, 樊耘, 2014)。當(dāng)人力資源部門與員工之間未開展有效溝通和充分互動(dòng)的情況下, 組織實(shí)施的和員工感知的人力資源實(shí)踐之間的差異會(huì)非常明顯(陳建安等, 2017)。根據(jù)認(rèn)知理論, 員工對(duì)組織人力資源實(shí)踐的認(rèn)知過程通常會(huì)經(jīng)歷從“感性認(rèn)知的初級(jí)階段”到“理性認(rèn)知的高級(jí)階段”的演變和進(jìn)化(陳建安等, 2017)。具體而言, 在組織社會(huì)化的初級(jí)階段, 員工與組織環(huán)境、內(nèi)部成員進(jìn)行早期的互動(dòng)和接觸, 形成對(duì)組織人力資源實(shí)踐的整體性感性認(rèn)知, 此時(shí)的感知通常具有易變性和表面性, 并不能反映真實(shí)的實(shí)施水平(趙慧娟, 龍立榮, 2008)。隨著時(shí)間的推移, 為更快適應(yīng)已有組織規(guī)范, 員工會(huì)主動(dòng)采取策略以適應(yīng)新環(huán)境和熟悉新工作(張靚婷等, 2022); 與此同時(shí), 組織也會(huì)借助一些策略將必需的知識(shí)、行為和態(tài)度傳授給員工, 進(jìn)而刺激員工進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)節(jié)以更快融入組織(趙慧娟, 龍立榮, 2008)。在個(gè)體、組織雙向作用的推動(dòng)下, 員工逐漸形成對(duì)組織人力資源實(shí)踐的客觀判斷和評(píng)價(jià), 此時(shí)“主觀感知”和“客觀實(shí)施”之間的差距逐漸縮小并趨同, 進(jìn)入理性認(rèn)知的高級(jí)階段。

綜上本文認(rèn)為, 隨著員工建言行為自我調(diào)節(jié)過程的持續(xù)推進(jìn), 個(gè)體對(duì)組織建言實(shí)踐的認(rèn)知過程也會(huì)經(jīng)歷從“初級(jí)階段”到“高級(jí)階段”的演化, 且這兩種不同階段的認(rèn)知評(píng)價(jià)會(huì)在員工建言行為自我調(diào)節(jié)的“初始發(fā)生”和“后續(xù)反思”過程中具有差異化影響作用。

(1)“行動(dòng)者?建言實(shí)踐”視角下員工建言的“初始發(fā)生”: 建言實(shí)踐感知的調(diào)節(jié)作用

在本土企業(yè)組織中, 建言實(shí)踐在各企業(yè)組織中的實(shí)施現(xiàn)狀存在較大差異, 如, 是否制定了員工建言管理的有關(guān)政策、實(shí)施和執(zhí)行的強(qiáng)度如何等。即便在同一個(gè)組織, 組織成員也會(huì)形成對(duì)建言實(shí)踐的不同感受和評(píng)價(jià)。按照行動(dòng)者視角下后續(xù)建言行為的兩階段模型, 員工在“初始誘發(fā)”階段會(huì)經(jīng)歷“建言想法?建言意愿?建言行為”的過程。由于此階段行動(dòng)者缺乏實(shí)際建言經(jīng)歷, 對(duì)有關(guān)建言的組織規(guī)范認(rèn)知不充分, 對(duì)組織建言實(shí)踐的評(píng)價(jià)處于感性認(rèn)知的初級(jí)階段, 并不一定符合客觀的組織建言實(shí)踐水平。本文認(rèn)為, 個(gè)體的建言實(shí)踐感知在建言想法向建言意愿的轉(zhuǎn)化過程中, 以及建言意愿向建言行為的轉(zhuǎn)化過程中均發(fā)揮重要作用。當(dāng)個(gè)體感知到較高水平的建言實(shí)踐, 且已生成建言內(nèi)容的前提下, 他更可能形成高的建言意愿, 更愿意表現(xiàn)建言行為。原因在于, 在此情形下, 員工傾向于將情境解讀為, 組織重視員工能動(dòng)性的發(fā)揮, 努力創(chuàng)造有利條件和機(jī)會(huì)以鼓勵(lì)、支持個(gè)體主動(dòng)表達(dá)和發(fā)聲。那些已經(jīng)生成了建言內(nèi)容和想法的員工, 更易形成對(duì)“風(fēng)險(xiǎn)?收益”以及環(huán)境安全性的正面評(píng)估, 進(jìn)而形成較高的建言意愿。進(jìn)一步的, 當(dāng)個(gè)體感知到組織創(chuàng)設(shè)了便捷的機(jī)會(huì)、渠道條件時(shí), 將有助于促進(jìn)員工個(gè)體將建言意愿這一認(rèn)知狀態(tài)向建言行為這一行動(dòng)結(jié)果進(jìn)行轉(zhuǎn)化?；谏鲜龇治? 本文提出如下命題和理論模型(如圖3所示):

命題3: 個(gè)體的建言實(shí)踐感知對(duì)建言想法與建言意愿之間的關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用。

命題4: 個(gè)體的建言實(shí)踐感知對(duì)建言意愿與建言行為之間的關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用。

(2)“行動(dòng)者?建言實(shí)踐”視角下員工建言的“后續(xù)反思”: 組織建言實(shí)踐的調(diào)節(jié)作用

圖3 “行動(dòng)者-建言實(shí)踐”互動(dòng)視角下員工建言的初始發(fā)生機(jī)制

依據(jù)前文分析, 行動(dòng)者視角下個(gè)體建言的“后續(xù)反思”階段會(huì)經(jīng)歷“初始建言?認(rèn)知調(diào)整?后續(xù)建言”的過程。由于此階段員工已經(jīng)展現(xiàn)過建言行為, 經(jīng)歷了管理實(shí)踐對(duì)其的“回應(yīng)”與“互動(dòng)”, 員工的不確定性隨之降低, 開始形成對(duì)組織規(guī)范更準(zhǔn)確和清晰的評(píng)價(jià), “主觀感知”和“客觀實(shí)施”之間的差距逐漸縮小, 進(jìn)入理性認(rèn)知的高級(jí)階段。本文認(rèn)為, 組織客觀實(shí)施的建言實(shí)踐作為關(guān)鍵情境, 在個(gè)體先前建言行為向建言效能感的轉(zhuǎn)化過程中, 以及建言效能感向后續(xù)建言行為的轉(zhuǎn)化過程中均發(fā)揮重要作用。

具體而言, 在先前的建言行為施展階段, 員工將之前創(chuàng)建的有關(guān)建言機(jī)會(huì)、安全性的認(rèn)知應(yīng)用于建言決策和行為過程, 進(jìn)行自我“試驗(yàn)”和觀察。此時(shí), 外部情境的回應(yīng)成為行動(dòng)者觀察的焦點(diǎn)和后續(xù)加工的重要線索。若組織實(shí)施了較高水平的建言實(shí)踐(如認(rèn)同、采納、獎(jiǎng)勵(lì)、充分溝通等), 通過行為評(píng)估和反饋系統(tǒng)向行動(dòng)者傳遞出了支持的積極信號(hào)(Mom et al., 2019), 員工對(duì)此進(jìn)行觀察和反應(yīng)后, 傾向于認(rèn)為組織對(duì)先前建言行為是肯定和支持的, 有助于產(chǎn)生一種對(duì)于建言角色的勝任感和自信心, 即建言效能感。建言效能感作為員工對(duì)自己能夠勝任建言角色并取得良好建言效果的預(yù)期感知(蘇偉琳, 林新奇, 2019), 被認(rèn)為是驅(qū)動(dòng)員工建言行為的關(guān)鍵因素。在此情形下, 組織實(shí)踐若通過授權(quán)、合作、支持等方式, 為員工提供參與決策的建言機(jī)會(huì)和渠道資源, 這將有助于推動(dòng)個(gè)體將建言效能感的認(rèn)知進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為后續(xù)建言行動(dòng)。反之, 若組織提供的建言機(jī)會(huì)和渠道較少, 那么員工感知的組織授權(quán)和自主權(quán)也處于較低水平。由于建言渠道和機(jī)會(huì)的缺失, 員工建言效能感向后續(xù)建言行為的轉(zhuǎn)化會(huì)受到一定阻礙和限制。綜上, 本文提出如下命題和理論模型(如圖4所示):

命題5: 組織實(shí)施的建言實(shí)踐對(duì)員工先前建言行為與后續(xù)建言效能感之間的關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用。

命題6: 組織實(shí)施的建言實(shí)踐對(duì)員工建言效能感與后續(xù)建言行為之間的關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用。

本部分?jǐn)M采用的方法和步驟為: 第一步, 編制調(diào)查問卷。建言想法、建言意愿、先前建言行為、建言效能感和后續(xù)建言行為均采用成熟量表進(jìn)行測(cè)量, 建言實(shí)踐的測(cè)量則采用研究一開發(fā)的測(cè)量量表。除人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量外, 所有量表均采用標(biāo)準(zhǔn)李克特6點(diǎn)量表進(jìn)行打分, 采取偶數(shù)點(diǎn)的計(jì)分方式進(jìn)行。第二步, 數(shù)據(jù)收集。擬采用問卷調(diào)查法對(duì)被試進(jìn)行多時(shí)點(diǎn)追蹤測(cè)試?？紤]到本部分的建言實(shí)踐具有兩種操作層面, 數(shù)據(jù)收集過程中, 個(gè)體感知層面測(cè)量以個(gè)體為單位, 組織層面測(cè)量則以組織為單位收集嵌套樣本。第三步, 實(shí)證分析。運(yùn)用SPSS、Mplus軟件和多層線性模型(HLM)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行聚合檢驗(yàn)、驗(yàn)證性因素分析、描述性統(tǒng)計(jì)分析和假設(shè)檢驗(yàn), 最后得出研究結(jié)論。

3.3 研究3: 建言導(dǎo)向人力資源實(shí)踐促進(jìn)員工建言行為持續(xù)的動(dòng)態(tài)過程: 一項(xiàng)多案例研究

盡管研究2已經(jīng)立足“行動(dòng)者?建言實(shí)踐”互動(dòng)情境, 采取量化研究范式, 對(duì)建言實(shí)踐這一關(guān)鍵情境動(dòng)力影響個(gè)體建言認(rèn)知和行為傾向演化的過程進(jìn)行了一定程度的揭示。但值得注意的是, 事實(shí)上工作場(chǎng)所中個(gè)體建言行為的動(dòng)態(tài)演化是行為主體與管理情境長(zhǎng)期社會(huì)互動(dòng)的結(jié)果(朱永躍, 歐陽(yáng)晨慧, 2018), 形成過程具有強(qiáng)情境化特征(韓翼, 宗樹偉, 2021)。具體到本土企業(yè)組織中, 在員工建言行為鏈的前期、中期和后期, 建言實(shí)踐分別如何與行為主體互動(dòng)？互動(dòng)的內(nèi)容、方式和結(jié)果怎樣？互動(dòng)的過程受到哪些因素的影響？互動(dòng)結(jié)果推動(dòng)員工后續(xù)認(rèn)知和行為演化的細(xì)節(jié)如何？這些問題的解答仍然需要在定量模型的基礎(chǔ)上借助過程研究予以實(shí)現(xiàn)。

圖4 “行動(dòng)者-建言實(shí)踐”互動(dòng)視角下員工建言的后續(xù)反思機(jī)制

相比結(jié)果型研究, 案例研究更能展示作用過程的整體性、動(dòng)態(tài)性和辯證性(王揚(yáng)眉等, 2020; 井潤(rùn)田, 孫璇, 2021), 更適用于對(duì)變量間因果關(guān)系的揭示(陳曉萍, 沈偉, 2016)和對(duì)過程理論的建構(gòu)(毛基業(yè), 陳誠(chéng), 2017)。此外, 相比量化研究的高外部效度, 案例研究法在內(nèi)部效度方面有著天然的優(yōu)勢(shì)(呂力, 2014; 陳曉萍, 沈偉, 2016)。為強(qiáng)化研究結(jié)論的堅(jiān)韌度(robustness), 本研究擬在研究二的基礎(chǔ)上進(jìn)一步結(jié)合案例研究法, 對(duì)建言實(shí)踐促進(jìn)員工建言行為持續(xù)的具體過程予以細(xì)節(jié)化描述。

自我調(diào)節(jié)理論認(rèn)為, 隨著時(shí)間推移, 個(gè)體行為的自我調(diào)節(jié)通常伴隨著個(gè)體認(rèn)知的變化發(fā)展(Lord et al., 2010)。伴隨行為鏈的演化, 在外部環(huán)境的影響作用下, 個(gè)體認(rèn)知的自我調(diào)節(jié)通常會(huì)經(jīng)歷“認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)建”、“認(rèn)知試驗(yàn)”和“認(rèn)知反思”三個(gè)階段(樂國(guó)安, 紀(jì)海英, 2007), 而人力資源實(shí)踐作為關(guān)鍵的外部情境, 會(huì)在個(gè)體認(rèn)知鏈上與之發(fā)生多次交互, 進(jìn)而推動(dòng)個(gè)體行為的動(dòng)態(tài)演化。本研究以自我調(diào)節(jié)理論為指導(dǎo), 將行動(dòng)者與建言實(shí)踐互動(dòng)情境下的建言行為演化分為行動(dòng)前的“初始誘發(fā)”、行動(dòng)中的“應(yīng)答互動(dòng)”和行動(dòng)后的“后續(xù)強(qiáng)化”三階段, 進(jìn)一步構(gòu)建建言實(shí)踐促進(jìn)員工建言行為持續(xù)的案例分析框架(如圖5所示)。具體而言:

(1)“認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)建”階段的初始誘發(fā)。在建言行為施展前的階段, 員工缺乏建言經(jīng)驗(yàn), 對(duì)組織規(guī)范的認(rèn)知不充分, 此時(shí)的組織情境存在一定的“模糊性”。此時(shí), 員工主要基于自己以往的信念、觀察到的情境線索以及與組織成員的互動(dòng), 創(chuàng)建自身有關(guān)建言效能、動(dòng)機(jī)、機(jī)會(huì)的認(rèn)知。若組織實(shí)施的建言實(shí)踐, 如, 信息共享、能力發(fā)展、贊賞認(rèn)可、充分授權(quán)、合理化建議采納等, 優(yōu)化了員工在建言決策過程中的外部環(huán)境感知, 那么建言實(shí)踐就具備了誘發(fā)員工參與建言的功能。但在該階段, 由于建言主體缺乏實(shí)際建言經(jīng)歷以及與組織實(shí)踐的建言互動(dòng), 對(duì)組織氛圍的認(rèn)知不夠充分, 此時(shí)形成的認(rèn)知通常具有表面性和易變性。

(2)“認(rèn)知試驗(yàn)”階段的應(yīng)答互動(dòng)。在建言行為操作階段, 主體通過自我控制與自我觀察, 可能將之前創(chuàng)建的有關(guān)建言效能、機(jī)會(huì)、安全性的認(rèn)知應(yīng)用于指導(dǎo)建言決策和行為過程, 進(jìn)行自我“試驗(yàn)”。當(dāng)建言者觀察到自身行為沒有獲得較為明確的環(huán)境信息時(shí), 甚至?xí){(diào)整建言的行為策略, 再次“試驗(yàn)”。此時(shí), 組織實(shí)踐予以員工建言活動(dòng)的應(yīng)答互動(dòng)(如, 評(píng)價(jià)公正性、認(rèn)可/未認(rèn)可、采納/未采納等)構(gòu)成關(guān)鍵的情境信息, 成為員工觀察的焦點(diǎn)和認(rèn)知加工的重要線索。員工對(duì)結(jié)果的觀察和反應(yīng)又為下一步認(rèn)知調(diào)整和行為決策提供更充分的證據(jù)信息, 從而演化出與組織文化相契合的“正確”行為。

(3)“認(rèn)知調(diào)整”階段的后續(xù)強(qiáng)化。在建言行為施展后的反思階段, 建言者將啟動(dòng)自我判斷和自我反應(yīng)兩個(gè)過程, 展開對(duì)自身建言行為的自我評(píng)價(jià)以及對(duì)行為結(jié)果的因果意義歸因。具體而言, 個(gè)體在行為后會(huì)將觀察和監(jiān)控的環(huán)境信息與自身內(nèi)在的目標(biāo)信息進(jìn)行對(duì)比, 而歸因判斷也將影響行為主體的后續(xù)反應(yīng)。當(dāng)組織實(shí)施的建言實(shí)踐強(qiáng)度較高時(shí), 積極的互動(dòng)體驗(yàn)將啟動(dòng)個(gè)體有關(guān)建言個(gè)體在行為后會(huì)將觀察和監(jiān)控的環(huán)境信息與自身內(nèi)在的目標(biāo)信息進(jìn)行對(duì)比, 而歸因判斷也將影響認(rèn)知的積極螺旋(Li & Tangirala, 2021)和適應(yīng)性推理(樂國(guó)安, 紀(jì)海英, 2007), 使得個(gè)體傾向于對(duì)先前建言效用給出正面的評(píng)價(jià), 建言效能感和安全感進(jìn)一步增強(qiáng)。此時(shí), 行為主體的建言認(rèn)知不僅依賴于行為前的創(chuàng)建, 還依賴于自身對(duì)建言反饋和回應(yīng)經(jīng)驗(yàn)的反思, 積極的應(yīng)答互動(dòng)會(huì)帶來建言主體認(rèn)知的增益和升級(jí), 進(jìn)而激發(fā)員工后續(xù)建言的意愿和動(dòng)力。

圖5 建言實(shí)踐促進(jìn)員工建言行為持續(xù)的“誘發(fā)-應(yīng)答-強(qiáng)化”過程框架

(4)“誘發(fā)?應(yīng)答?強(qiáng)化”演化過程框架。在外部環(huán)境的作用下, 伴隨著個(gè)體建言行為的“預(yù)測(cè)?操作?反思”行為鏈, 個(gè)體針對(duì)建言的相關(guān)認(rèn)知(安全感、效能感)也在發(fā)生著演化, 即“認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)建?認(rèn)知‘試驗(yàn)’?認(rèn)知調(diào)整”的認(rèn)知鏈。隨著時(shí)間的推移和社會(huì)化進(jìn)程的推進(jìn), 員工對(duì)組織內(nèi)建言實(shí)踐的認(rèn)知評(píng)價(jià)從“主觀感知水平”逐漸演化到“客觀實(shí)施水平”, 這兩者的差距趨于縮小并趨同。對(duì)于組織管理層而言, 為塑造與企業(yè)目標(biāo)相契合的“正確”行為, 以實(shí)現(xiàn)建言行為的可持續(xù), 須要明確建言行為鏈和認(rèn)知鏈演化的階段性差異, 在此基礎(chǔ)上有針對(duì)性地設(shè)計(jì)、實(shí)施實(shí)踐策略, 并加強(qiáng)與員工的互動(dòng)和溝通, 注意消除組織意圖與個(gè)體感知之間的“信息不對(duì)等”, 充分傳遞組織的意圖和期待, 強(qiáng)化員工安全感和效能感, 以推動(dòng)后續(xù)建言行為鏈和認(rèn)知鏈的積極螺旋式演化。

本研究擬采用的方法和步驟為: 第一步, 搭建分析框架。以自我調(diào)節(jié)理論為參照, 對(duì)既有文獻(xiàn)進(jìn)行歸納, 構(gòu)建案例研究的分析框架, 并定義研究問題。第二步, 案例選取。基于案例研究的理論抽樣原則, 選取已經(jīng)開展豐富的建言管理實(shí)踐、建言氛圍濃厚、可以反復(fù)觀察建言主體與管理實(shí)踐互動(dòng)過程的典型企業(yè)作為案例地。第三步, 數(shù)據(jù)搜集。獲得案例研究許可后, 采取現(xiàn)場(chǎng)觀察、訪談、問卷調(diào)查等多種數(shù)據(jù)搜集方法, 為案例分析提供多源數(shù)據(jù)支持。第四步, 數(shù)據(jù)分析與假設(shè)形成。先對(duì)各個(gè)案例進(jìn)行單獨(dú)分析確立各案例的基本模式, 再進(jìn)行跨案例分析, 尋求跨案例復(fù)制模式, 再提煉動(dòng)態(tài)過程理論框架。第五步, 文獻(xiàn)對(duì)比。將第四步中得到的動(dòng)態(tài)過程理論與既有文獻(xiàn)進(jìn)行對(duì)比, 明確相似之處和相異之處, 在必要的情況下對(duì)過程理論進(jìn)行修訂和完善。

4 理論構(gòu)建與創(chuàng)新

基于先前研究對(duì)建言行為演化的動(dòng)力機(jī)制、研究方法等方面的重要不足, 以及對(duì)本土優(yōu)秀建言實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的缺失, 本研究擬以AMO理論和自我調(diào)節(jié)理論為主要理論依據(jù), 借助一系列理論研究、實(shí)證研究、扎根與案例研究, 以推動(dòng)學(xué)界對(duì)于“本土組織中員工建言何以可持續(xù)”問題的有效回應(yīng)。具體而言, 本研究的理論創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下三方面:

第一, 本文遵循“現(xiàn)象驅(qū)動(dòng)理論研究”的路徑, 重視基于現(xiàn)象的概念開發(fā), 推動(dòng)了建言實(shí)踐這一新興研究主題的發(fā)展。過往的戰(zhàn)略人力資源實(shí)踐均有其自身特定目標(biāo)和情境。如, 高績(jī)效工作系統(tǒng)和創(chuàng)新導(dǎo)向人力資源實(shí)踐分別強(qiáng)調(diào)績(jī)效改進(jìn)和組織創(chuàng)新的戰(zhàn)略導(dǎo)向, 難以有效幫助組織管理者回應(yīng)來自建言行為塑造的實(shí)踐訴求。事實(shí)上, 在中國(guó)本土企業(yè)界, 合理化建議制度、提案改善、精益項(xiàng)目等建言實(shí)踐已經(jīng)被廣泛應(yīng)用且顯現(xiàn)出強(qiáng)大生命力, 但這些實(shí)踐的內(nèi)容體系及其作用機(jī)理卻遠(yuǎn)沒有厘清。本研究擬對(duì)該類實(shí)踐進(jìn)行概念化和理論化, 提出“建言導(dǎo)向人力資源實(shí)踐”的概念, 并以AMO理論框架為指導(dǎo), 結(jié)合質(zhì)性研究和量化研究方法, 探究其概念內(nèi)涵的同時(shí), 總結(jié)并歸納出包含能力提升實(shí)踐、動(dòng)機(jī)增強(qiáng)實(shí)踐和機(jī)會(huì)提供實(shí)踐三維度的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和實(shí)踐策略體系, 以期為企業(yè)實(shí)踐提供有效參考。

第二, 本文關(guān)注組織中員工建言行為的持續(xù)性特征, 構(gòu)建了員工建言行為自我調(diào)節(jié)過程的“初始發(fā)生”和“后續(xù)反思”兩階段模型, 并分別探究個(gè)體感知的和客觀實(shí)施的建言實(shí)踐在“初始發(fā)生”和“后續(xù)反思”兩階段的差異化調(diào)節(jié)作用, 有助于進(jìn)一步豐富對(duì)建言行為變化趨勢(shì)及其前因機(jī)制的動(dòng)態(tài)性考察。已有研究中較少特別區(qū)分初始建言和后續(xù)建言, 因此導(dǎo)致學(xué)界對(duì)于后續(xù)建言行為影響因素和形成過程的理論認(rèn)識(shí)不足。研究結(jié)論也就無法解釋為什么有的員工在建言獻(xiàn)策之后會(huì)繼續(xù)愿意參與該行為, 而有的員工則參與意愿減弱。本文以自我調(diào)節(jié)框架為指導(dǎo), 基于“預(yù)測(cè)?操作?反思”認(rèn)知行為鏈, 構(gòu)建“初始發(fā)生”和“后續(xù)調(diào)整”兩階段過程模型, 以刻畫員工后續(xù)建言行為的生成細(xì)節(jié)以及與先前建言經(jīng)歷的關(guān)系。這些探索對(duì)于人們理解, 隨著時(shí)間推移員工建言行為為何會(huì)呈現(xiàn)減少、中斷或持續(xù)的演化趨勢(shì), 以及先前建言經(jīng)歷如何影響后續(xù)建言行為具有重要理論啟發(fā)。此外, 以往研究對(duì)人力資源實(shí)踐的測(cè)量?jī)H關(guān)注個(gè)體感知或客觀實(shí)施的單一層面, 導(dǎo)致無法捕捉個(gè)體感知和組織實(shí)施不同操作層面作用的差異性。本研究特意區(qū)分了員工感知實(shí)踐和組織執(zhí)行實(shí)踐在個(gè)體建言行為演化過程中的差異化調(diào)節(jié)作用。這不僅有助于學(xué)界認(rèn)清個(gè)體對(duì)組織建言實(shí)踐認(rèn)知的演化階段、辨析建言實(shí)踐在不同層面的作用機(jī)理, 還有望為組織成功實(shí)施建言實(shí)踐提供更具指導(dǎo)性的行動(dòng)指南。

第三, 本文采用多案例研究法, 構(gòu)建建言導(dǎo)向人力資源實(shí)踐促進(jìn)員工后續(xù)建言行為的動(dòng)態(tài)過程理論, 有助于深化人們對(duì)于管理實(shí)踐與員工建言行為關(guān)系的理性認(rèn)識(shí)。盡管已有大量文獻(xiàn)采取量化研究范式, 對(duì)管理實(shí)踐影響員工建言行為的中介機(jī)制和邊界條件進(jìn)行了一定程度的揭示, 但個(gè)體建言行為趨勢(shì)的演化過程具有強(qiáng)情境化特征(朱永躍, 歐陽(yáng)晨慧, 2018), 而量化研究難以揭示作用過程的動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性(韓翼, 宗樹偉, 2021)。對(duì)此, 本研究在自我調(diào)節(jié)框架的基礎(chǔ)上, 運(yùn)用多案例研究以提煉動(dòng)態(tài)過程理論, 構(gòu)建了建言實(shí)踐促進(jìn)員工建言持續(xù)的三階段過程模型, 即, “‘認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)建’階段的初始誘發(fā)”、“‘認(rèn)知試驗(yàn)’階段的應(yīng)答互動(dòng)”以及“‘認(rèn)知增益’階段的效能強(qiáng)化”。這不僅能為揭示管理實(shí)踐影響個(gè)體持續(xù)建言的具體過程補(bǔ)充更多理論細(xì)節(jié), 也能為“本土企業(yè)情境下員工建言何以可持續(xù)”的實(shí)踐難題提供有效參考和借鑒。

蔡霞, 耿修林. (2016). 基于自我保護(hù)動(dòng)機(jī)的內(nèi)隱建言信念對(duì)員工沉默的影響—— 一項(xiàng)中國(guó)情境的研究.(10), 153?163.

陳建, 時(shí)勘. (2017). 基于整合視角的員工建言行為研究評(píng)述.(9), 215?228.

陳建安, 程爽, 陳明艷. (2017). 從支持性人力資源實(shí)踐到組織支持感的內(nèi)在形成機(jī)制研究.(4), 519?527.

陳倩倩, 樊耘, 張旭, 于維娜. (2017). 領(lǐng)導(dǎo)者信息共享與集體主義對(duì)員工促進(jìn)性建言的影響機(jī)制研究.(10), 1523?1531.

陳絲璐, 張光磊, 劉文興. (2020). 倫理導(dǎo)向人力資源管理實(shí)踐的跨層次作用機(jī)制: 基于社會(huì)情境與社會(huì)認(rèn)知理論.,(11), 1800?1813.

陳曉萍, 沈偉. (2016).. 北京: 北京大學(xué)出版社.

鄧今朝, 喻夢(mèng)琴, 丁栩平. (2018). 員工建言行為對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的作用機(jī)制.(12), 171?178.

段錦云, 施嘉逸, 凌斌. (2017). 高承諾組織與員工建言:雙過程模型檢驗(yàn).(4), 539?553.

段錦云, 魏秋江. (2012). 建言效能感結(jié)構(gòu)及其在員工建言行為發(fā)生中的作用.(7), 972?985.

段錦云, 張晨, 田曉明. (2016). 員工建言行為的發(fā)生機(jī)制:來自領(lǐng)導(dǎo)的影響.(5), 16?26.

段錦云, 張倩. (2012). 建言行為的認(rèn)知影響因素、理論基礎(chǔ)及發(fā)生機(jī)制.(1), 115?126.

符純潔, 王思琴, 張倩, 冮昊. (2023). 組織回應(yīng)策略促進(jìn)員工后續(xù)建言的過程機(jī)制.(2), 114?121.

韓翼, 宗樹偉. (2021). 建言行為與沉默行為關(guān)系的知識(shí)圖譜研究., (5), 30?43.

胡恩華, 韓明燕, 單紅梅, 張龍, 韋琪. (2019). 工會(huì)實(shí)踐能促進(jìn)員工建言嗎? ——計(jì)劃行為理論的視角.,(5), 88?100.

賈建鋒, 陳宬, 焦玉鑫. (2021). 如何喚醒“裝睡的員工”: 人力資源管理強(qiáng)度對(duì)知識(shí)共享的影響機(jī)制研究.(4), 26?33+98.

金童林, 張璐, 陸桂芝, 張麗. (2018). 管理者可信行為對(duì)員工建設(shè)性建言的影響研究.(3), 687?693.

井潤(rùn)田, 孫璇. (2021). 實(shí)證主義vs. 詮釋主義: 兩種經(jīng)典案例研究范式的比較與啟示.,(3), 198?216+13.

樂國(guó)安, 紀(jì)海英. (2007). 班杜拉社會(huì)認(rèn)知觀的自我調(diào)節(jié)理論研究及展望., (5), 118? 125+134.

李樹文, 羅瑾璉, 梁阜. (2020). 與“親近”的人暢所欲言:雙元領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工建言的影響路徑與邊界.,(6), 99?110.

李怡然, 彭賀. (2021). 員工建言策略的 VOICE 模型——基于訪談數(shù)據(jù)的探索性研究.(3), 128?144.

盧紅旭, 段錦云, 劉艷彬. (2020). 建言行為的理論機(jī)制及未來研究展望.(5), 1235?1242.

呂力. (2014). 歸納邏輯在管理案例研究中的應(yīng)用: 以AMJ 年度最佳論文為例.,(1), 151?160.

毛基業(yè), 陳誠(chéng). (2017). 案例研究的理論構(gòu)建: 艾森哈特的新洞見——第十屆“中國(guó)企業(yè)管理案例與質(zhì)性研究論壇(2016)”會(huì)議綜述., (2), 135?141.

苗仁濤, 周文霞, 劉麗, 潘靜洲, 劉軍. (2015). 高績(jī)效工作系統(tǒng)有助于員工建言? 一個(gè)被中介的調(diào)節(jié)作用模型.,(7), 105?115+126.

彭堅(jiān), 尹奎, 侯楠, 鄒艷春, 聶琦. (2020). 如何激發(fā)員工綠色行為？綠色變革型領(lǐng)導(dǎo)與綠色人力資源管理實(shí)踐的作用.(9), 1105?1120.

戚玉覺, 楊東濤. (2018). 高績(jī)效工作系統(tǒng)與員工建言的關(guān)系: 價(jià)值觀匹配的中介作用與領(lǐng)導(dǎo)成員交換的調(diào)節(jié)作用.,(8), 36?46.

邵芳, 樊耘. (2014). 人力資源管理對(duì)組織支持動(dòng)態(tài)作用機(jī)制模型的構(gòu)建.(10), 1469?1476.

施李曉云, 朱悅, 段錦云. (2022). 從征求到反應(yīng): 建言行為鏈中的管理者角色.,(1), 206?215.

蘇偉琳, 林新奇. (2019). 上級(jí)發(fā)展性反饋對(duì)員工建言行為影響的雙路徑分析——基于社會(huì)交換理論與社會(huì)認(rèn)知理論的視角.(5), 112?119.

汪曲. (2018). 農(nóng)村女性干部建言與沉默的選擇機(jī)制與轉(zhuǎn)化路徑: 基于廣東省的扎根理論探索.(9), 58?73.

王揚(yáng)眉, 梁果, 李愛君, 王海波. (2020). 家族企業(yè)海歸繼承人創(chuàng)業(yè)學(xué)習(xí)過程研究——基于文化框架轉(zhuǎn)換的多案例分析.(3), 120?142.

王堯, 羅文豪, 候亮. (2022). 逆境中何以建言？成就目標(biāo)視角下員工建言韌性的形成機(jī)制與作用效果.(11), 2395?2404.

伍如昕. (2017). “人治”和“法治”誰(shuí)更有效?——組織倫理制度、倫理型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工非倫理行為影響的比較研究.(4), 134?144.

許龍, 孟華興. (2021). 高績(jī)效工作系統(tǒng)感知促進(jìn)員工建言行為: 鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)分析.(4), 84?92.

顏愛民, 李瑩. (2020). 高績(jī)效工作系統(tǒng)能否抑制員工沉默?(1), 92?102.

于坤, 王哲源, 彭雄良, 王佩, 趙澤珺, 嚴(yán)一丹, 曹培悅. (2022). 組織中利他行為的可持續(xù)性及其前因機(jī)制: 基于主動(dòng)性動(dòng)機(jī)視角.(10), 2164?2176.

章凱, 時(shí)金京, 羅文豪. (2020). 建言采納如何促進(jìn)員工建言: 基于目標(biāo)自組織視角的整合機(jī)制.,(2), 229?239.

張靚婷, 馮曉霞, 付景濤, 王斌. (2022). 新員工建言行為的變化趨勢(shì): 基于AMO理論的動(dòng)態(tài)研究.,(11), 206?217.

張瑞娟, 孫健敏. (2014). 創(chuàng)新導(dǎo)向人力資源管理實(shí)踐:結(jié)構(gòu)和測(cè)量.(23), 55?66.

趙紅丹, 陳元華, 鄭偉波. (2019). 社會(huì)責(zé)任導(dǎo)向的人力資源管理感知與員工建言行為: 基于社會(huì)交換理論.(9), 91?104.

趙慧娟, 龍立榮. (2008). 員工與工作環(huán)境的動(dòng)態(tài)匹配思想探析.(7), 58?65.

周浩, 盛欣怡. (2019). 管理者征求建言的內(nèi)在機(jī)制.(12), 1980?1987.

朱永躍, 歐陽(yáng)晨慧. (2018). 員工個(gè)體—團(tuán)隊(duì)建言行為的研究述評(píng)與展望.,(9), 67?71.

Bolino, M. C., Harvey, J., & Bachrach, D. G. (2012). A self-regulation approach to understanding citizenship behavior in organizations.,(1), 126?139.

Chadwick, C. (2010). Theoretic insights on the nature of performance synergies in human resource systems: Toward greater precision.,(2), 85?101.

Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open?,(4), 869?884.

Frazier, M. L., & Bowler, W. M. (2015). Voice climate, supervisor undermining, and work outcomes: A group- level examination.,(3), 841?863.

Grant, A. M. (2012). Giving time, time after time: Work design and sustained employee participation in corporate volunteering.,(4), 589?615.

Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work.,, 3?34.

Guzman, F. A., & Espejo, A. (2019). Introducing changes at work: How voice behavior relates to management innovation.,(1), 73?90.

Jiang, K., Chuang, C.-H., & Chiao, Y.-C. (2015). Developing collective customer knowledge and service climate: The interaction between service-oriented high-performance work systems and service leadership.,(4), 1089?1106.

Kang, S.-C., & Snell, S. A. (2009). Intellectual capital architectures and ambidextrous learning: A framework for human resource management.,(1), 1, 65?92.

Kim, Y. J., Lam, C. F., Oh, J., & Sohn, W. (2023). Employee constructive voice: An integrative review and a dyadic approach.,(1), 430?473.

King, D. D., Ryan, A. M., & van Dyne, L. (2019). Voice resilience: Fostering future voice after non‐endorsement of suggestions.,(3), 535?565.

LePine, J. A., & Van Dyne, L. (2001). Voice and cooperative behavior as contrasting forms of contextual performance: evidence of differential relationships with big five personality characteristics and cognitive ability.,(2), 326–336.

Li, A. N., Liao, H., Tangirala, S., & Firth, B. M. (2017). The content of the message matters: The differential effects of promotive and prohibitive team voice on team productivity and safety performance gains.,(8), 1259?1270.

Li, A. N., & Tangirala, S. (2021). How voice emerges and develops in newly formed supervisor?employee dyads.(2), 614?642.

Liang, J., Shu, R., & Farh, C. I. (2019). Differential implications of team member promotive and prohibitive voice on innovation performance in research and development project teams: A dialectic perspective.,(1), 91?104.

Liu, X., Mao, J.-Y., Chiang, J. T.-J., Guo, L., & Zhang, S. (2022). When and why does voice sustain or stop? The roles of leader behaviours, power differential perception and psychological safety.,(3), 1209?1247. https://doi.org/10.1111/apps.12432

Lord, R. G., Diefendorff, J. M., Schmidt, A. M., & Hall, R. J. (2010). Self-regulation at work.,543?568.

Mom, T. J., Chang, Y.-Y., Cholakova, M., & Jansen, J. J. (2019). A multilevel integrated framework of firm HR practices, individual ambidexterity, and organizational ambidexterity.,(7), 3009?3034.

Morrison, E. W. (2011). Employee voice behavior: Integration and directions for future research.,(1), 373?412.

Morrison, E. W. (2023). Employee voice and silence: Taking stock a decade later.,79?107.

Mowbray, P. K., Wilkinson, A., & Tse, H. H. (2021). High-performance work systems and employee voice behaviour: An integrated model and research agenda.,(6), 1530?1543.

Wang, C, Baba, V. V., Hackett, R. D., & Hong, Y. (2019). Employee-experienced high-performance work systems in facilitating employee helping and voice: The role of employees’ proximal perceptions and trust in the supervisor.,(2), 69?91.

The dynamic mechanism of voice behavior oriented human resource practice promoting employee subsequent voice behavior

FU Chunjie1, ZHANG Qian1, JIANG Jianwu2, LI Rui3, WANG Wei1

(1Business School of Xiangtan University, Xiangtan 411105, China) (2Management School of Shenzhen University, Shenzhen 518000, China) (3Management School of Hefei University of Technology, Hefei 230009, China)

With rapidly changing information, the long-term stability of organizations urgently requires continuous feedback on critical information and effective solutions related to the market and business front lines. As a result, the continuity of employee suggestion is becoming increasingly vital. The majority of existing literature focuses on how to motivate employee voice behavior, but there is a lack of understanding of how to motivate employee subsequent voice behavior. This study, inspired by the phenomenon, first summarizes effective voice behavior practices in local firms and explores the concept and dimensions of “voice behavior oriented human resource practice”. The study then investigated the varied moderating effect of voice behavior-oriented human resource practice in two phases, based on the two-stage model of “initial induction” and “follow-up reflection” of employee subsequent behavior from the perspective of actors. Finally, the case study is used to reveal the multi-stage dynamic evolution process of voice behavior oriented human resource practice that promotes employee subsequent voice behavior. The findings of this study are likely to improve the understanding of how to inspire subsequent employee voice behavior, and provide implications for employee voice behavior practice in local firms.

voice behavior, subsequent voice behavior, voice behavior oriented human resource practice, self-regulatory framework

2023-04-26

* 國(guó)家自然科學(xué)基金青年項(xiàng)目(72202200); 湖南省教育廳優(yōu)秀青年項(xiàng)目(21B0105)。

符純潔, E-mail: jiechun321@126.com

B849:C93