謝 鵬,韋 葉,馬 璐

(1.江西財經大學 工商管理學院,江西 南昌 330032;2.廣西科技大學 經濟與管理學院,廣西 柳州 545006;3.廣西民族大學 管理學院,廣西 南寧 530006)

0 引言

創(chuàng)意是一切創(chuàng)新的起點,是企業(yè)汲取新思想、新技術的重要契機和來源,任何一種創(chuàng)新實踐活動的開展都以創(chuàng)意為基礎和前提[1]。一線生產人員對生產環(huán)節(jié)、生產困境更為了解和熟悉,他們提出的小創(chuàng)意或者設計的小物件往往能解決實際生產中的難題,幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢從而在行業(yè)中占據重要地位,因而員工創(chuàng)意對企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展而言至關重要[2]。然而,在組織資源有限的現實背景下,領導只能從創(chuàng)意池中接受小部分創(chuàng)意而拒絕大部分創(chuàng)意[3,4],導致員工創(chuàng)意浪費現象的發(fā)生——員工提出的大量想法或創(chuàng)意未受到重視[5,6]。領導創(chuàng)意拒絕主要是指組織成員在追求創(chuàng)新的過程中形成的很多創(chuàng)新性想法都可能遭到領導拒絕和反對[7]。事實上,創(chuàng)意被領導拒絕的現象在組織創(chuàng)新管理實踐中屢見不鮮,許多國際知名企業(yè)都曾發(fā)生過類似事件。例如,Ipod的原型設計者托尼·法德爾最早將這個創(chuàng)意提交給RealNetworks公司卻慘遭拒絕,最終前往蘋果公司才讓Ipod取得成功。鑒于創(chuàng)意拒絕在當今創(chuàng)新管理中的普遍性,因此,有必要探究領導創(chuàng)意拒絕會對組織成員創(chuàng)新造成何種影響。

目前,領導創(chuàng)意拒絕作為一個過去未曾重視的前沿概念,逐漸受到理論界和實踐界的關注。有研究發(fā)現,領導創(chuàng)意拒絕對員工而言是一種負面反饋,會引發(fā)員工負面情緒(如焦慮、恐懼),降低創(chuàng)新自我效能感,進而對員工創(chuàng)意的形成和執(zhí)行過程產生負面影響[7]。這些研究一定程度揭示了領導創(chuàng)意拒絕與員工創(chuàng)新之間的關系,但過于強調領導創(chuàng)意拒絕的負面效果,忽視了其可能存在的正面效應。實際上,員工收到來自領導對其創(chuàng)意的負面反饋后,也可能促使員工對創(chuàng)新性想法進行反思,繼續(xù)改善原有創(chuàng)新性想法甚至從事越軌創(chuàng)新活動,進而提升其創(chuàng)新性工作表現[8-10]。如搜狗瀏覽器、3M公司透明膠帶等經典創(chuàng)新成果的問世,均與越軌創(chuàng)新有著密不可分的聯(lián)系(王弘鈺,2022)。因此,為了更加全面地審視領導創(chuàng)意拒絕對員工創(chuàng)新活動的影響,有必要對領導創(chuàng)意拒絕如何影響員工創(chuàng)新績效進行深入探究。

進一步地,如果領導創(chuàng)意拒絕能夠對員工創(chuàng)新績效產生影響,那么,其內在作用機制和邊界條件又是什么?根據壓力認知評價理論(Cognitive appraisal theory of stress),當組織成員面對領導創(chuàng)意拒絕時,其會根據自身經歷、認知水平等因素對領導的拒絕行為進行評估,而評估結果將對其后續(xù)應對方式產生一定影響[11],這為研究領導創(chuàng)意拒絕對員工創(chuàng)新績效的作用機制提供了一個解釋視角。以往研究證實,員工會對領導的創(chuàng)意拒絕進行消極評估,并在后續(xù)創(chuàng)新過程中采取消極應對方式[7]。然而,需要指出的是,員工在接收到創(chuàng)意拒絕這一負面反饋后,也可能采取隱蔽的主動應對方式——越軌創(chuàng)新,進而可能對員工創(chuàng)新績效產生積極影響[12]。王弘鈺等(2022)認為越軌創(chuàng)新與個體創(chuàng)新績效之間存在正相關關系,并且越軌創(chuàng)新能夠有效促進個體知識創(chuàng)造、產品創(chuàng)新和經驗學習。此外,個體在應對領導創(chuàng)意拒絕的過程中還可能受到個體特質因素的影響[11]。在創(chuàng)新實踐中,面對領導者的創(chuàng)意拒絕,擁有不同特質的員工可能采取截然相反的應對策略。其中,目標取向作為重要的個體動機特質,在影響個體創(chuàng)新過程中的自我調節(jié)策略和行為選擇方面具有重要作用[13-14]。被領導拒絕創(chuàng)意的員工在證明目標取向的驅動下,可能更加敢于尋求自身創(chuàng)意的實現,從而更容易實施越軌創(chuàng)新[15-16]。因此,本研究引入證明目標取向,將其作為領導創(chuàng)意拒絕作用過程的邊界條件。

綜上,本研究創(chuàng)造性地引入壓力認知評價理論框架,基于362份制造型企業(yè)員工問卷調查數據,對領導創(chuàng)意拒絕、越軌創(chuàng)新、員工創(chuàng)新、證明目標取向這4個核心變量之間的關系進行實證檢驗。重點關注以下幾個問題:一是領導創(chuàng)意拒絕是否顯著正向影響員工越軌創(chuàng)新;二是越軌創(chuàng)新在領導創(chuàng)意拒絕與員工創(chuàng)新績效的關系中是否發(fā)揮中介作用;三是證明目標取向在研究模型中是否發(fā)揮調節(jié)作用。通過探究以上問題,以期進一步豐富領導創(chuàng)意拒絕與員工創(chuàng)新相關研究,并為組織創(chuàng)新管理實踐提供啟示。

1 理論基礎與研究假設

1.1 壓力認知評價理論

壓力認知評價理論旨在揭示個體對壓力反應的差異性[17]。該理論指出,當員工面對壓力源時,會綜合個體特征、情感經歷、環(huán)境背景等因素對壓力源進行主觀評價,而評估結果將對其行為產生一定影響[11]。壓力認知評價理論將認知評價過程分為初級評價與次級評價兩部分[18],其中,初級評價是指基于個體認知判斷事件利害關系;次級評價主要指個體的應對反應,即對事件是否可以改變作出評估,同時開展相應活動。初級評價與次級評價同時發(fā)生,并不存在先后順序。認知評價產生的壓力可分為挑戰(zhàn)性壓力和阻礙性壓力(楊剛,2021)。挑戰(zhàn)性壓力是指以挑戰(zhàn)評價占主導的壓力感知,其有助于個體提升自我,促進個人發(fā)展,使個體更關注潛在機會和有利情況,激發(fā)個體積極情緒繼而采取主動性應對策略;阻礙性壓力是以威脅評價占主導的壓力感知,其往往威脅個人利益,阻礙個體成就與發(fā)展,使個體更關注壓力的潛在危害和困難,繼而使個體僅僅采用針對情緒的消極應對策略[19]。

基于壓力認知評價理論,壓力源于個體認知評價和環(huán)境刺激的共同作用[20]。當員工面臨領導創(chuàng)意拒絕時,其感知到的壓力來自自身與領導創(chuàng)意拒絕的交互作用。個體在自我特質因素的影響下很可能將領導創(chuàng)意拒絕視為一種挑戰(zhàn),這種挑戰(zhàn)感會帶給員工挑戰(zhàn)評價的壓力感知,激發(fā)其產生積極應對行為,最終對個體創(chuàng)新表現產生影響。

1.2 領導創(chuàng)意拒絕與越軌創(chuàng)新

創(chuàng)意是組織創(chuàng)新實踐的第一階段,然而現實中,許多成員的創(chuàng)意會被組織管理層拒絕,導致大量創(chuàng)意浪費[6]。因此,創(chuàng)意拒絕作為組織中普遍存在的一種現象,不應忽視其在組織創(chuàng)新過程中可能產生的重要影響。區(qū)別于創(chuàng)新研究領域的其它主題,創(chuàng)意拒絕是一個全新概念:首先,創(chuàng)意拒絕不像創(chuàng)意評估研究領域重點關注創(chuàng)意的具體屬性或創(chuàng)意評估者的特征和反應,而是更加注重員工在創(chuàng)新過程中被拒絕的經歷和體驗[21-22]。其次,創(chuàng)意拒絕不像反饋研究領域突出不同組織成員對其想法反饋時個體反應的差異性,而是更多地關注來自上級領導直接拒絕的反饋[23]。最后,評價恐懼的研究表明,人們普遍擔心他們的想法被批判性地評估[24]。然而,與強調想法被拒絕前的恐懼不同,創(chuàng)意拒絕更多地關注想法被拒絕后個體產生的心理體驗和行為反應。

目前,創(chuàng)意拒絕作為一個較前沿的研究話題,雖然引起學者們關注,但只有少數研究探討了創(chuàng)意拒絕與員工創(chuàng)新之間的關系[7],且創(chuàng)意拒絕究竟怎樣影響個體創(chuàng)新尚不明晰。鑒于組織領導擁有創(chuàng)新資源分配的決定權,領導者的創(chuàng)意拒絕很可能對員工創(chuàng)新產生重要影響[25],因而本研究聚焦領導創(chuàng)意拒絕,深入探討其可能對員工后續(xù)創(chuàng)新績效產生的影響。

越軌創(chuàng)新是指創(chuàng)意被上級領導否決后, 員工無視上級領導命令而繼續(xù)執(zhí)行自身創(chuàng)意的一種角色外行為[26]。所謂越軌,是指可以產生創(chuàng)新成果的非常規(guī)行為,因此,越軌創(chuàng)新并非概念上的簡單整合,其具有目的合法性和行為非法性的雙重屬性[27],換句話說,它是“忠誠”與“叛逆”的結合體,具體體現為目的與行為的相悖性,其目的是促進組織健康發(fā)展,而其行為方式卻與組織規(guī)章制度相逆[28]。在工作場所中,面對領導創(chuàng)意拒絕,員工很可能在不直接違背領導指令的前提下繼續(xù)實踐被拒絕的創(chuàng)意,即從事越軌創(chuàng)新。一方面,當員工創(chuàng)意遭到拒絕時,意味著員工無法通過正式途徑轉而通過越軌方式繼續(xù)從事創(chuàng)新實踐活動。此時,對自己的創(chuàng)意忠誠度很高的員工,為了使自己的創(chuàng)新成果得到組織認可,往往會選擇非正式途徑——越軌創(chuàng)新繼續(xù)實現創(chuàng)意[29]。因此,那些堅信被否決的創(chuàng)意預期能給組織帶來收益的員工,即使被領導拒絕也很可能繼續(xù)秘密創(chuàng)新(王弘鈺,2018)。另一方面,領導創(chuàng)意拒絕作為創(chuàng)新工作中的一種壓力源,很可能引發(fā)員工創(chuàng)新過程中的沖突性體驗。根據壓力認知評價理論,一些員工在創(chuàng)意被拒絕后很可能將其視為一種挑戰(zhàn)性刺激,激發(fā)員工挑戰(zhàn)性認知評價[11]。在這種認知評價下,員工認為領導者的創(chuàng)意拒絕是因為對他們有更高期望,促使其在后續(xù)工作中積極作出調整,仔細分析和深入探索不同的可能性替代方案,從而強化員工繼續(xù)從事創(chuàng)新實踐的動機并促進其越軌創(chuàng)新?；谏鲜龇治?提出如下假設:

H1:領導創(chuàng)意拒絕對員工越軌創(chuàng)新具有顯著正向影響。

1.3 越軌創(chuàng)新的中介作用

壓力認知評價理論認為,工作場所中的刺激性因素本身不會直接誘發(fā)個體行為反應,該過程取決于員工如何評估這些刺激性因素。領導創(chuàng)意拒絕雖然可能導致一些員工創(chuàng)新效能降低,但也會給一些員工帶來促進個人成長和實現成就的壓力,他們在這種壓力的驅使下很可能繼續(xù)投入時間和精力以越軌方式從事創(chuàng)新實踐[30]。郭萌[31]指出,不少員工面對領導創(chuàng)新否決性行為時,會轉而從事越軌創(chuàng)新行為,甚至將越軌創(chuàng)新行為隱藏得更深。這為員工提供了一個重新思考解決問題的機會,并且可以在這個過程中不斷完善想法甚至產生新見解。雖然創(chuàng)新實踐過程存在諸多不確定性,導致越軌創(chuàng)新可能不會產生最終被組織接受的創(chuàng)造性結果[32],但是,越軌創(chuàng)新允許員工進一步探索和追求他們的想法,從而增加這些想法轉變?yōu)榻M織認可的真正新穎和有用想法的可能性[26]。因此,越軌創(chuàng)新在后續(xù)創(chuàng)新成果轉化過程中可能產生積極促進作用。

一方面,越軌創(chuàng)新允許個體遵循非常規(guī)路徑探索新穎想法,減少組織成員在實現創(chuàng)新性想法過程中面臨的障礙,從而有利于提升創(chuàng)新績效[27]。越軌創(chuàng)新使員工能夠靈活地探索想法,而不受正式組織管理系統(tǒng)的干擾[26]。雖然組織結構化創(chuàng)新程序可以為員工創(chuàng)新實踐提供比較正式的資源支持,但也可能限制員工探索新視角所需的自主性和靈活性[33]。因此,員工在越軌創(chuàng)新中可以突破組織既定框架的約束,尋求更優(yōu)的資源重組,促使員工更新自身知識結構、拓展能力范圍,從而對創(chuàng)新績效提升產生促進作用。另一方面,越軌創(chuàng)新帶來的風險性會讓員工更加珍惜和重視這種創(chuàng)新實踐,為避免失敗,他們很可能通過爭取額外資源整合自身創(chuàng)新性想法,從而獲得更高創(chuàng)新績效[28]。從事越軌創(chuàng)新的員工往往深信自身想法的新穎性和實用性能夠幫助組織取得成功。為了獲得領導認可或避免遭受懲罰,他們可能期望通過充分發(fā)揮個人主動性和跳出固有思維理解與解決問題,從而增加他們在該領域獲得先發(fā)優(yōu)勢和提升創(chuàng)新績效的可能性[34]。因此,越軌創(chuàng)新作為一種員工自發(fā)性行為,可以為員工提供機會,以非常規(guī)方式探索超越組織戰(zhàn)略和現有項目范圍的想法,從而創(chuàng)造更高的創(chuàng)新績效[8]?；诖?本文提出如下假設:

H2:越軌創(chuàng)新正向影響員工創(chuàng)新績效。

綜上所述,根據壓力認知評價理論,在員工創(chuàng)意遭到領導否決后,員工很可能對領導的這種拒絕行為進行認知評估,并將其視為一種挑戰(zhàn)性壓力源。為了獲得領導認可與贊賞,受成就動機驅動的員工,出于對自身創(chuàng)意的自信,會以一種非正式途徑繼續(xù)實踐被否決的創(chuàng)意和方案,以實現自我期望,同時,也會在后續(xù)工作中投入更多時間和精力等資源,完善已有創(chuàng)新性想法,進而取得更好的創(chuàng)新績效。因此,提出如下假設:

H3:領導創(chuàng)意拒絕通過越軌創(chuàng)新正向影響員工創(chuàng)新績效。

1.4 證明目標取向的調節(jié)作用

壓力認知評價理論認為,壓力源對個體的影響結果取決于個體特征與所處環(huán)境的交互作用[11]。這意味著具有不同特征的個體面對領導創(chuàng)意拒絕時,會根據自身特征對領導者的拒絕行為進行評價,進而采取相應行為反應。證明目標取向作為個體希望比別人出色、獲得更多贊同和欣賞的一種成就動機傾向,影響個體對挑戰(zhàn)性和風險性行為的選擇偏好[35]。張?zhí)m霞[36]在實證研究中指出,建言行為具有較強的風險性特征,不同目標取向特質的個體表現出不同風險程度的建言行為。創(chuàng)意被領導拒絕后,具有高證明目標取向的員工很可能選擇避免或者無視領導的否決,繼續(xù)堅定不移地實施創(chuàng)意以證明其價值。相反,低證明目標取向的員工往往會接受被領導拒絕這一現實,并終止其創(chuàng)意實施進程。因此,本研究探究員工證明目標取向如何調節(jié)個體對領導創(chuàng)意拒絕的認知和行為反應。

具有證明目標取向的員工往往具備積極的自我圖式,相比于隨遇而安和默默無聞,該類員工往往更加傾向于接受和挑戰(zhàn)復雜性事物,并在組織和同事面前積極證明自身能力。因此,被領導拒絕創(chuàng)意導致其失去證明機會時,積極的認知圖式可以幫助員工在實現創(chuàng)新目標的方式上更具突破性和非常規(guī)性,如采取越軌創(chuàng)新[16]。具體而言,當員工具有高證明目標取向時,其會努力追求外界對自身能力的積極評價,創(chuàng)意被領導拒絕后,他們會將被領導拒絕創(chuàng)意的行為視為挑戰(zhàn)性工作要求,更主動地投入工作[37],通過自我調節(jié)以期獲得他人認可[38]。因此,為了證明自身創(chuàng)意確實能夠為組織創(chuàng)造價值和收益,員工會通過自我調節(jié)并采取一些非常規(guī)手段(越軌創(chuàng)新)努力實現創(chuàng)新目標,以獲得組織成員對其能力的肯定[39]。此外,高證明目標取向的個體往往具有很強的內在動機并且容易形成心理或行為特權意識[40]。因此,即便領導拒絕其創(chuàng)意,他們可能仍會突破常規(guī),不畏懼組織限定的行為規(guī)范,進而實施越軌創(chuàng)新[8]。相反,對于低證明目標取向的員工而言,其對工作中出現的困難和挫折容易放棄,即當個體面對挑戰(zhàn)時,他們首先想到的是不要犯錯,并將挑戰(zhàn)性任務評估為暴露自身不足的風險,進而表現出焦慮與悲觀心態(tài)(王艷子,2011),該類個體自我調節(jié)能力相對較弱[41],對于領導創(chuàng)意拒絕后的反應也會比較消極。此外,低證明目標取向的員工在創(chuàng)新實踐過程中不太看重他人想法(黃艷,2017),即便創(chuàng)意被領導拒絕,他們也不會太在意創(chuàng)意能否繼續(xù)實施,也不會付出額外努力來證明自身創(chuàng)新能力。因此,與高證明目標取向的員工相比,低證明目標取向的員工在創(chuàng)意被領導拒絕后會表現出更低水平的越軌創(chuàng)新行為?；诖?提出如下假設:

H4:證明目標取向對領導創(chuàng)意拒絕與員工越軌創(chuàng)新之間的關系具有正向調節(jié)作用。

進一步地,員工對領導創(chuàng)意拒絕這一工作壓力源很可能形成挑戰(zhàn)性認知評價,促使員工敢于與組織現行管理制度或領導意愿背道而馳,堅持自身創(chuàng)新性想法并付諸行動,實施越軌創(chuàng)新行為,進而對創(chuàng)新績效提升產生積極作用。證明目標取向構建起的積極認知圖式和內在動機等會激發(fā)員工對領導創(chuàng)意拒絕后證明自己能力的信念,從而強化員工自主改變工作環(huán)境的行為,實施越軌創(chuàng)新,并最終取得高創(chuàng)新績效。這意味著證明目標取向很可能通過調節(jié)領導創(chuàng)意拒絕與員工越軌創(chuàng)新間關系,進一步影響領導創(chuàng)意拒絕通過員工越軌創(chuàng)新對創(chuàng)新績效的作用?；诖?提出如下假設:

H5:證明目標取向正向調節(jié)越軌創(chuàng)新的中介作用。即當員工證明目標取向較高時,領導創(chuàng)意拒絕通過越軌創(chuàng)新對員工創(chuàng)新績效的間接效應更強。

綜上所述,本研究構建理論模型如圖1所示。

圖1 研究模型

2 研究設計

2.1 研究樣本與數據收集

本文研究對象為廣東、廣西、貴州和浙江地區(qū)的制造型企業(yè)員工,通過問卷填答形式收集數據。本研究選取制造型企業(yè)的原因,一方面是該類企業(yè)工作性質可以給予員工更多創(chuàng)新空間與創(chuàng)新平臺,使得研究結果能夠更好地支撐本文研究觀點;另一方面是制造型企業(yè)面臨的市場環(huán)境日益激烈,為應對市場變化、適應市場需要,對員工創(chuàng)新具有更高要求,從而更有利于孕育越軌創(chuàng)新。為保證問卷回收質量,采用便利抽樣方式,通過熟人關系網絡與要調查企業(yè)的辦公室或人力資源部門負責人取得聯(lián)系,向他們詳細闡明調研目的和過程,告知他們該研究為縱向調查并承諾對受訪者回答予以絕對保密,以保證受訪者自愿并放心參與調查。為避免同源誤差的影響,問卷調查分3次進行,每次間隔時間為15天,全部采用紙質問卷,現場分發(fā)和回收。在第一個時間點,請企業(yè)員工填寫領導創(chuàng)意拒絕問卷T1,回收后根據篩選原則剔除無效問卷,并對第二次問卷T2編碼,商請各企業(yè)聯(lián)絡人核對第一次問卷編號及受訪者,15天后發(fā)放第二次問卷(證明目標取向和越軌創(chuàng)新),由企業(yè)員工填寫,收回T2問卷后對T3編碼,15天后再請符合有效性原則的企業(yè)員工填答創(chuàng)新績效問卷T3。

第一階段共發(fā)放問卷500份,回收476份,問卷回收率為95.20%,刪除填答不完全的19份無效樣本后,得到有效問卷457份;在第二階段,請第一階段有效填答者填寫第二次問卷,共發(fā)放457份,回收416份,問卷回收率為91.03%,刪除填答不完全的23份無效樣本后,得到有效問卷393份;在第三階段,請第二階段有效填答者填寫第三次問卷,共發(fā)放393份,回收371份,問卷回收率為94.40%,刪除填答不完全的9份無效樣本后,得到有效問卷362份,最終有效問卷回收率為72.40%。在362份有效樣本中,男性共190人,女性共172人;年齡分布以26～40歲居多,共280人,50歲以上僅占3.59%;在受教育水平方面,本科及以上占54.14%;在工作年限方面,主要分布在2～8年,共234人。

2.2 變量測量

調查問卷由五部分組成:領導創(chuàng)意拒絕量表、越軌創(chuàng)新量表、員工創(chuàng)新績效量表、證明目標取向量表、人口統(tǒng)計學背景資料。所有量表均來自國內外已有的成熟量表,除人口統(tǒng)計學背景資料題項外,問卷采用Likert五點計分法進行測量,其中,1為“非常不同意”,5為“非常同意”。

領導創(chuàng)意拒絕采用Ng等[7]編制的6題項量表,代表題項如“我的想法沒有得到上級領導的支持”“我的上級領導似乎對我的想法不感興趣”。這些題項在第一時間點讓員工自評,得分越高,表明其感知到的領導創(chuàng)意拒絕水平越高。該量表的Cronbach's α值為0.807。

越軌創(chuàng)新采用Criscuolo等[8]開發(fā)的5題項量表,代表題項如“我喜歡在從事的主要工作之外思考一些新的創(chuàng)意”。這些題項在第二時間點讓員工自評,得分越高,表明越軌創(chuàng)新水平越高。該量表的Cronbach's α值為0.817。

員工創(chuàng)新績效采用韓翼等[42]針對中國情境編制的8題項量表,代表題項如“我在工作中會為了改善現有狀況提供新想法”“我在工作中會主動把創(chuàng)新性想法轉換成實際應用”。這些題項在第三時間點讓員工自評,得分越高,表明其自我評估的創(chuàng)新績效越高。該量表的Cronbach's α值為0.838。

證明目標取向使用Vandewalle[38]編制的4題項量表,代表題項如“我會試圖弄清楚怎樣才能在工作中向別人證明我的能力”“我更喜歡從事可以向他人證明自己能力的項目”。這些題項由員工在第二時間點自評,得分越高,表示其證明目標取向越高。該量表的Cronbach's α值為0.820。

3 數據分析與結果

3.1 共同方法偏差檢驗

雖然本研究在事前采取程序控制(填答匿名性、多時點收集數據、減小對測量條目的猜度性等)降低共同方法偏差,但同一來源收集的變量數據可能仍存有共同方法偏差問題。為檢驗共同方法偏差是否影響研究結果,本研究在事后進行統(tǒng)計控制。首先,通過SPSS22.0進行Harman單因素檢驗。結果顯示,所有題項共析出4個因子并且第一個因子的解釋量為21.12%,低于40%的經驗判斷標準值。其次,采用驗證性因子分析后進行共同方法偏差檢驗,結果如表1所示,四因子模型的擬合優(yōu)度最佳并且明顯優(yōu)于單因子模型的擬合優(yōu)度。最后,在四因子模型的基礎上增加一個包含共同方法因子的模型進行檢驗,結果顯示共同方法因子模型的擬合優(yōu)度未得到明顯改善。上述分析結果表明,本研究共同方法偏差問題并不嚴重。

表1 驗證性因子分析結果

3.2 描述性統(tǒng)計與相關性分析

主要變量的描述性統(tǒng)計和相關性分析結果如表2所示。領導創(chuàng)意拒絕與員工越軌創(chuàng)新顯著正相關(r=0.220,p<0.01),越軌創(chuàng)新與員工創(chuàng)新績效顯著正相關(r=0.256,p<0.01)。此結果初步驗證了研究假設,表示領導創(chuàng)意拒絕確實有可能導致員工越軌創(chuàng)新,越軌創(chuàng)新可能對創(chuàng)新績效產生正向影響。

表2 描述性統(tǒng)計結果與相關系數矩陣

3.3 直接效應與中介效應檢驗

表3 越軌創(chuàng)新完全中介效應路徑分析結果

根據表3可知,控制性別、年齡、受教育程度和工作年限等變量的影響后,領導創(chuàng)意拒絕對員工越軌創(chuàng)新具有顯著正向影響(b=0.269,p<0.001),越軌創(chuàng)新對員工創(chuàng)新績效具有顯著正向影響(b=0.317,p<0.001),表示員工感知到其領導的創(chuàng)意拒絕程度越高,其越軌創(chuàng)新行為將會越多,而越軌創(chuàng)新又能促進創(chuàng)新績效提升,因此,假設H1和H2得到驗證。

此外,通過Bootstrap法重復抽樣5 000次進行中介效應檢驗。結果顯示,領導創(chuàng)意拒絕通過越軌創(chuàng)新對員工創(chuàng)新績效的間接影響作用為0.085,并且,95%水平下的置信區(qū)間為[0.036,0.144],不包含0,表明越軌創(chuàng)新的中介作用達到顯著性水平,假設H3得到支持。

3.4 證明目標取向的調節(jié)作用

為驗證證明目標取向的調節(jié)作用,采用SPSS22.0層次回歸分析進行檢驗,結果如表4所示。領導創(chuàng)意拒絕與證明目標取向的交互項系數為0.192(p<0.01),說明證明目標取向正向調節(jié)領導創(chuàng)意拒絕與員工越軌創(chuàng)新之間的關系。因此,假設H4得到支持。

表4 證明目標取向的調節(jié)效應分析結果

為進一步厘清證明目標取向的調節(jié)作用效果,參考Aiken &West的做法進行簡單斜率分析,并繪制調節(jié)作用效果圖,如圖2所示。對于證明目標取向較高的員工,領導創(chuàng)意拒絕對越軌創(chuàng)新的正向影響更強(b=0.405,p <0.001),但對于證明目標取向較低的員工,領導創(chuàng)意拒絕對越軌創(chuàng)新的正向影響更弱(b=0.021,ns)。據此可以看出,證明目標取向的調節(jié)作用結果與預期相符。

圖2 證明目標取向的調節(jié)作用

3.5 被調節(jié)的中介作用檢驗

為驗證假設H5,即證明目標取向對越軌創(chuàng)新中介效應的調節(jié)作用,本研究采用SPSS中的Process插件,選擇model7進行分析。在控制前述控制變量后,通過Bootstrap重復抽樣5 000次估計出95%置信區(qū)間的參數值,開展被調節(jié)的中介作用檢驗。結果顯示,當證明目標取向較低(-1SD)時,領導創(chuàng)意拒絕通過越軌創(chuàng)新影響員工創(chuàng)新績效的間接效應為0.023,并且,置信區(qū)間為[-0.006, 0.057],包括0;當證明目標取向較高(+1SD)時,領導創(chuàng)意拒絕通過越軌創(chuàng)新影響員工創(chuàng)新績效的間接效應為0.080,置信區(qū)間為[0.035, 0.133],不包括0。調節(jié)中介指標Index為0.047,置信區(qū)間不包含0,兩種情況下的中介作用差異顯著,說明存在被調節(jié)的中介效應,假設H5成立。這意味著隨著證明目標取向水平的提升,領導創(chuàng)意拒絕通過越軌創(chuàng)新影響員工創(chuàng)新績效的積極效應會增強。此外,為更加直觀地反映間接效應受調節(jié)變量影響的效果,本文進一步根據Johnson-Neyman法繪制有調節(jié)的中介效應圖,如圖3所示。當證明目標取向的取值大于2.78時,領導創(chuàng)意拒絕通過越軌創(chuàng)新對員工創(chuàng)新績效產生影響的間接效應在顯著域內,因此,假設H5得到進一步支持。

圖3 證明目標導向對中介效應的調節(jié)作用

4 結論與討論

4.1 研究結論

基于壓力認知評價理論,本研究探討了領導創(chuàng)意拒絕通過越軌創(chuàng)新對員工創(chuàng)新績效的影響以及員工證明目標取向對此關系的調節(jié)作用。研究結果表明,首先,領導創(chuàng)意拒絕與員工越軌創(chuàng)新之間存在顯著正相關關系,一些員工被領導拒絕創(chuàng)意后為了能夠繼續(xù)將其創(chuàng)意付諸實施,會采取非常規(guī)的創(chuàng)新方法和策略,他們敢于突破現有制度的束縛開展越軌創(chuàng)新。其次,越軌創(chuàng)新完全中介領導創(chuàng)意拒絕與員工創(chuàng)新績效之間的關系,領導創(chuàng)意拒絕是員工實施越軌創(chuàng)新的重要影響因素,而員工在越軌創(chuàng)新的影響下,可能投入額外時間和精力推動創(chuàng)新實踐活動,并產生額外的創(chuàng)新性產品,從而提升創(chuàng)新績效。最后,帶有明顯成就動機傾向的證明目標取向調節(jié)領導創(chuàng)意拒絕對越軌創(chuàng)新與創(chuàng)新績效的影響,即在高證明目標取向的作用下,員工形成的積極認知和內在動機等更可能對領導創(chuàng)意拒絕產生挑戰(zhàn)性認知評價,這不僅會對員工越軌創(chuàng)新產生促進作用,而且有利于提升員工創(chuàng)新績效。

4.2 理論貢獻

(1)本研究為理解領導創(chuàng)意拒絕對員工創(chuàng)新的影響提供了一個全新視角。領導創(chuàng)意拒絕作為組織創(chuàng)新管理實踐中普遍存在的一種現象,探究其對組織創(chuàng)新可能產生的影響具有重要意義。雖然已有研究探討了領導創(chuàng)意拒絕的消極面,并發(fā)現領導創(chuàng)意拒絕能夠通過降低員工創(chuàng)新自我效能感對員工后續(xù)創(chuàng)意的形成產生負面影響,但現有研究對領導創(chuàng)意拒絕可能存在的潛在積極作用探討較少。本研究從壓力認知評價理論視角,一方面,創(chuàng)造性地驗證了領導創(chuàng)意拒絕對員工越軌創(chuàng)新潛在的正向作用效應,另一方面,揭示了領導創(chuàng)意拒絕通過員工越軌創(chuàng)新對創(chuàng)新績效產生顯著正向影響的作用機制。這一結論不僅豐富和拓展了領導創(chuàng)意拒絕影響結果和作用機制研究,一定程度上彌補了以往研究關于領導創(chuàng)意拒絕積極影響方面的不足,而且從理論上拓展了領導創(chuàng)意拒絕的研究視角,對深入理解領導創(chuàng)意拒絕在組織創(chuàng)新方面的影響具有重要意義。

(2)本研究進一步闡明了領導創(chuàng)意拒絕發(fā)揮作用的邊界機制——員工證明目標取向。通過納入證明目標取向,本研究試圖通過分析不同水平證明目標取向下的員工行為傾向,回答“什么樣的員工更容易在受到領導創(chuàng)意拒絕后做出越軌創(chuàng)新”這一問題。研究發(fā)現,高證明目標取向的員工更容易受到領導創(chuàng)意拒絕的影響,進而表現出越軌創(chuàng)新行為。雖然已有研究探討了領導創(chuàng)意拒絕發(fā)揮作用的一些邊界條件,如員工留任意向,但尚未有研究從員工證明目標取向的視角進行探討。本研究基于壓力認知評價理論,指出員工會因證明目標取向水平的不同,對領導創(chuàng)意拒絕這一工作壓力源產生不同評價,進而影響后續(xù)的越軌創(chuàng)新行為,不僅拓展了領導創(chuàng)意拒絕作用于員工創(chuàng)新績效過程中的邊界條件,而且有助于從理論上理解證明目標取向如何在領導創(chuàng)意拒絕與越軌創(chuàng)新之間發(fā)揮作用,從而有效解釋員工越軌創(chuàng)新行為,進一步豐富證明目標取向相關研究。

4.3 實踐意義

組織成員是最基本的工作單元,如何提升員工創(chuàng)新績效一直受到各界關注,其重要性無論在理論界還是實踐界均已達成共識。本研究從創(chuàng)新實踐過程中的領導創(chuàng)意拒絕這一視角出發(fā),通過探索領導創(chuàng)意拒絕可能給員工帶來的潛在積極作用,探討上述問題的答案,揭示領導創(chuàng)意拒絕情景下員工行為決定機制。基于本文研究結論,可以為中國組織情境下的創(chuàng)新管理實踐提供兩點啟示。

(1)由于組織資源有限性,領導者會根據組織戰(zhàn)略發(fā)展需要選擇支持一部分員工創(chuàng)新性想法,而拒絕一些可能短期看不到收益或者不符合自身偏好的創(chuàng)意。在此情形下,很多員工可能無視領導作出的否定決策而從事越軌創(chuàng)新活動。越軌創(chuàng)新作為創(chuàng)新管理實踐中的一大難題,組織管理者要辯證地看待員工越軌創(chuàng)新行為,既要防止員工由于越軌創(chuàng)新給組織績效帶來的負面影響,也要重視員工越軌創(chuàng)新給組織帶來的潛在收益,即不可采用一刀切的方式對個體越軌創(chuàng)新行為進行硬性管理。越軌創(chuàng)新是影響員工創(chuàng)新績效提升的重要因素,如果組織領導因員工違背自己的命令進行越軌創(chuàng)新而對其予以懲罰,則很容易打擊員工工作創(chuàng)新積極性,給組織帶來重大損失。這啟示領導拒絕員工創(chuàng)意后,對員工從事的越軌創(chuàng)新活動保持觀望態(tài)度,并在充分了解員工創(chuàng)造性及其越軌創(chuàng)新項目后再決定是否終止該項目,從而最大限度激活組織資源,提升組織創(chuàng)新能力,避免領導創(chuàng)意拒絕給組織創(chuàng)新帶來負面影響,為創(chuàng)新鑄魂,夯實企業(yè)創(chuàng)新基礎。

(2)對于不同水平證明目標取向的員工而言,其對領導創(chuàng)意拒絕的認知評價和應對方式有所不同。面對工作壓力源時,證明目標取向高的員工能夠采取更為積極和主動的應對策略。這啟示管理者在組織中營造有利于激發(fā)員工證明取向的環(huán)境和氛圍,通過積極的管理策略激發(fā)員工證明目標取向,從而發(fā)揮員工創(chuàng)新價值。一方面,在招聘環(huán)節(jié)識別具有積極進取心的員工,為組織創(chuàng)新儲備優(yōu)秀人才。另一方面,針對員工不同證明目標取向水平,給員工匹配合適的工作崗位,為員工實施創(chuàng)新行為提供充分的發(fā)揮空間。此外,通過員工培訓等采取有效策略提升員工積極進取取向,在組織中加強企業(yè)進取精神文化培育和建設,如積極鼓勵員工分享創(chuàng)新知識與技能、開展創(chuàng)新合作項目等,為具有證明目標取向的員工提供廣闊的發(fā)展平臺,促進員工自身和組織發(fā)展。

4.4 局限與展望

本研究探討了員工面對領導創(chuàng)意拒絕時的一種積極應對方式——越軌創(chuàng)新,以及在這個過程中可能存在的促進因素,具有理論與實踐上的雙重價值。但由于主客觀因素的限制,仍然存在一些不足,需要在未來研究中作進一步探討。首先,本研究針對廣東、廣西、貴州和浙江地區(qū)制造型企業(yè)員工收集問卷數據,在問卷發(fā)放過程中力求樣本多樣性,但仍可能產生抽樣誤差,造成樣本在某些特性上較為類似,從而產生共同方法偏差,或因無法接觸到其它潛在樣本,如其它地區(qū)、不同類型行業(yè)等,導致研究結論不一定適用于所有類型組織成員。因此,未來可進一步擴大樣本數量、類型和范圍,實現數據多元化收集,以提高研究結論普適性和應用價值。其次,以往研究表明創(chuàng)新自我效能感和創(chuàng)造力等是員工創(chuàng)新績效的重要影響因素,而本研究在控制變量選取上不夠全面,只是控制了一些人口統(tǒng)計學變量。因此,未來研究可以納入更多相關變量加以控制,以增強解釋力。最后,本研究從領導創(chuàng)意拒絕和員工個體行為層面探討創(chuàng)新績效影響因素,但有關創(chuàng)新的研究不能忽視多層次視角的理論模型構建。因此,未來可以嘗試從個體與組織情境交互作用的視角,如組織文化和氛圍對員工行為的影響,進一步延伸和探討領導創(chuàng)意拒絕影響相關議題。