王 偉，劉漢輕

（鄭州大學(xué)商學(xué)院，河南鄭州 450001）

1 問題的提出

創(chuàng)新是經(jīng)濟增長的重要驅(qū)動力，也是企業(yè)增強其核心競爭力的重要途徑。在新的時間條件下，新興行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)一樣也受到外部環(huán)境越來越多的沖擊，由此帶來的反應(yīng)速度和創(chuàng)新之間的差距，已經(jīng)成為組織不得不面臨的問題。

自1912 年美籍經(jīng)濟學(xué)家熊彼特在其《經(jīng)濟發(fā)展概論》提出創(chuàng)新概念以來，創(chuàng)新日益受到學(xué)者們的重視，關(guān)于創(chuàng)新的研究從此迅猛發(fā)展起來。20 世紀50 年代，美國社會學(xué)家Merton 在法國社會學(xué)家émile Durkheim 社會失范理論的基礎(chǔ)上作出修正和發(fā)揮,以社會失范解釋越軌行為。他們認為，當社會成員達成目標的手段與組織制度化之間存在沖突時，社會失范就會產(chǎn)生，即會出現(xiàn)越軌行為［1］。企業(yè)作為一個組織，組織規(guī)章制度的規(guī)范性和員工追求創(chuàng)造的自主性之間產(chǎn)生沖突時，若員工堅持認為自己的創(chuàng)新可以為組織帶來收益，那么員工就有可能繼續(xù)自己的創(chuàng)新行為，這一行為就被稱為越軌創(chuàng)新（Bootleg Innovation）。已有研究表明，越軌創(chuàng)新行為在實踐中并不鮮見，研發(fā)團隊中有5%～10%的員工有過越軌創(chuàng)新行為，而越軌創(chuàng)新的所占用的時間占據(jù)了他們工作時間的5%～10%［2］。在創(chuàng)新日益受到關(guān)注的今天，對于創(chuàng)新方式的關(guān)注不足以及對創(chuàng)新結(jié)果的過度追求也往往造成個體創(chuàng)新意識和組織規(guī)范之間的沖突，從而造成越軌創(chuàng)新行為的頻繁出現(xiàn)［3］。對于創(chuàng)新的研究也發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新研發(fā)活動有日益碎片化的趨勢［4］,越軌創(chuàng)新作為一種個人創(chuàng)新活動，可以視為是一種碎片化創(chuàng)新活動。那么，越軌創(chuàng)新出現(xiàn)的前因是什么，其作用過程又是如何發(fā)生的，對于組織而言越軌創(chuàng)新會帶來什么結(jié)果，都需要進行研究，研究會幫助組織更好地管理越軌創(chuàng)新。

2 越軌創(chuàng)新文獻探討

2.1 越軌創(chuàng)新的內(nèi)涵

越軌創(chuàng)新是一個融合性的詞語，包含了越軌和創(chuàng)新兩部分。一方面，創(chuàng)新是一種非常規(guī)的思維模式，在商業(yè)實踐、工作場所組織或?qū)ν怅P(guān)系中改進或創(chuàng)造新的事物、過程、元素、方法、環(huán)境，并能獲得一定有益效果的行為［5］。在此基礎(chǔ)上的企業(yè)創(chuàng)新是指企業(yè)對產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)或管理方法的變革［6］。另一方面，越軌是一種不服從于既定規(guī)范的社會行為，違背了一定經(jīng)濟和文化環(huán)境中的社會準則或價值觀念。但是越軌創(chuàng)新不是越軌與創(chuàng)新的簡單拼接,越軌創(chuàng)新把越軌視為一種能夠帶來創(chuàng)新的非常規(guī)手段。

越軌作為一種組織中的個人行為，最早被Knight［7］于1967 年提出。Knight［7］認為，越軌是組織創(chuàng)新中的非正式組織力量之一。后續(xù)學(xué)者在此基礎(chǔ)上對越軌創(chuàng)新進行了廣泛的研究，但目前西方學(xué)術(shù)界對于越軌創(chuàng)新的定義尚未統(tǒng)一，其稱謂也各不相同，主要分為兩個，一個是“bootleg innovation”,另一個為“creative deviance”。一方面，Peter Augsdorfer 等［8］學(xué)者認為越軌創(chuàng)新來源于員工的藏匿心理（bootlegging），將越軌創(chuàng)新定義為“自下而上的，未獲得上級官方授權(quán)的隱秘活動，但一般有益于組織”，認為越軌創(chuàng)新并不在組織的行動計劃里，并且無法獲得組織資源的供給。Criscuolo等［9］進一步延伸了這一定義，指出越軌創(chuàng)新的三個關(guān)鍵要素 ：（1）工作計劃未獲得官方授權(quán)；（2）個體自下而上發(fā)起，不為直接上級知曉；（3）注重提升組織整體績效而非個體績效。另一方面，學(xué)者Mainemelis［10］認為越軌創(chuàng)新是一種創(chuàng)新異常行為（creative deviance），所以把越軌創(chuàng)新定義為“違反管理者終止新想法的行為”，更強調(diào)下屬員工對于上級命令的違背。

雖然學(xué)者們對于越軌創(chuàng)新的定義各有不同，但是在某些方面達成了一致。已有研究都認為越軌創(chuàng)新有以下特點：（1）最初目的是為了為組織帶來利益。（2）具有自主性和自愿性?；诖耍疚恼J為，越軌創(chuàng)新可以被解釋為員工追求創(chuàng)新自主性與組織控制創(chuàng)新過程規(guī)范性之間的沖突結(jié)果，給予其定義為：員工在組織內(nèi)部創(chuàng)新需求受阻之后，在無法獲得組織資源支持情況下，為追求個體或組織利益的自我支撐創(chuàng)新行為。

2.2 越軌創(chuàng)新行為與其他組織行為的對比

從過程來看，越軌創(chuàng)新是組織在創(chuàng)新過程中員工因創(chuàng)新意愿產(chǎn)生的一系列的創(chuàng)新行為，同屬于組織行為的一部分。從時間上來看，越軌創(chuàng)新并不屬于組織整體創(chuàng)新戰(zhàn)略，更多的是員工在工作渠道之外的創(chuàng)新行為［11］。從行為動機來看，越軌創(chuàng)新是一種員工個體角色外的行為，都是從組織效率的角度出發(fā)進行的相關(guān)行為，這和組織公民行為也有相似之處，但是越軌創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新行為以及組織公民行為有明顯不同。通過越軌創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新以及組織公民行為的對比，我們可以對越軌創(chuàng)新有更加深入的了解。表1 歸納了越軌創(chuàng)新與其他組織行為的對比。

表1 越軌創(chuàng)新行為與其他組織行為的對比

3 越軌創(chuàng)新前因、過程和結(jié)果

3.1 越軌創(chuàng)新的前因

目前學(xué)術(shù)界對于越軌創(chuàng)新前因變量的研究已經(jīng)有不少成果。首先，一些學(xué)者從員工創(chuàng)新績效提升的視角出發(fā)，進行了大量的研究，產(chǎn)生了不同的學(xué)術(shù)觀點。其次，其他學(xué)者著眼于組織文化，研究在不同組織情景下越軌創(chuàng)新產(chǎn)生的誘因和心靈契約與越軌創(chuàng)新的關(guān)系。另外，還有一部分學(xué)者著眼于領(lǐng)導(dǎo)風格對越軌創(chuàng)新的影響機制研究。也有學(xué)者從員工個體層面、團隊層面、組織層面、領(lǐng)導(dǎo)風格層面出發(fā)進行越軌創(chuàng)新前因變量的分析。基于此，學(xué)術(shù)界對于越軌前因變量的研究形成了不同的研究視角。

3.1.1 個體因素

（1）個體特征。在個體層面，Peter Augsdorfer等［8］最早于1996 年提出員工個體性格特征對于其越軌創(chuàng)新行為的影響。之后的研究能夠通過對員工性格特質(zhì)的分析預(yù)測其越軌創(chuàng)新行為。之后的學(xué)者聚焦于員工個體性格特質(zhì)對于員工越軌創(chuàng)新的影響，從人格五因素模型（Five-Factor Model）的角度出發(fā)進行員工越軌創(chuàng)新行為的分析。大量研究表明，人格五因素中的每一個特質(zhì)都會對越軌創(chuàng)新行為產(chǎn)生影響。外傾性越高，積極的應(yīng)對策略越多，越能感受到來自外部的支持［12］。宜人性有助于發(fā)展和不同群體之間的關(guān)系，緩和困難以規(guī)避風險，但是對于職業(yè)更高位置的追求性不強［13］。與之相反的是，開放性高的人更有可能考慮競選公職，對更高職位的興趣更強［14］。神經(jīng)質(zhì)的人被認為情緒不穩(wěn)，出現(xiàn)越軌行為的可能性大，但和創(chuàng)新績效呈現(xiàn)負相關(guān)，盡責性強的人會努力記錄他們的知識，以便與他人分享，并為組織的成功做出貢獻［15］。所以說，有較強創(chuàng)新動機的員工個體往往具有外傾性、開放性和盡責性的人格特質(zhì)，其他兩種人格特質(zhì)不明顯。但是并非所有具有創(chuàng)新意向的員工在組織中都會有越軌創(chuàng)新行為。有研究發(fā)現(xiàn)，越軌行為與宜人性、外傾性和開放性等人格特質(zhì)有較為顯著的相關(guān)關(guān)系，而和其他人格特質(zhì)相關(guān)性較低。

（2）工作特征。創(chuàng)新行為和越軌創(chuàng)新之間的融合僅用人格特質(zhì)很難解釋完全，在人格特質(zhì)之外還有其他個體因素影響員工個體的越軌創(chuàng)新行為。工作特征是指“員工從事某一任務(wù)或者工作內(nèi)在固有的本質(zhì)特征”，工作自主性是工作特征的維度之一。已有的研究認為，高創(chuàng)造力和工作自主性是越軌創(chuàng)新行為的重要驅(qū)動因素，即創(chuàng)造力越高的員工越有可能產(chǎn)生違背領(lǐng)導(dǎo)偏好或組織規(guī)定的越軌創(chuàng)新行為［16］。還有研究表明，對風險承擔的意愿也會影響創(chuàng)新行為，風險承擔傾向越高，越有可能有越軌創(chuàng)新行為的產(chǎn)生［17］。還有學(xué)者認為自我效能是越軌創(chuàng)新行為產(chǎn)生的重要因素。具有高度創(chuàng)造性自我效能感的員工在獲得支持性創(chuàng)新環(huán)境時會采取創(chuàng)造性行為［18］。此外，有學(xué)者從前攝型人格這一前因進行員工個體創(chuàng)新行為的研究。前攝型人格是從人格視角審視前攝性行為，將前攝性行為視為一種穩(wěn)定的人格特征。具有高前攝型人格的員工高度為組織負責，改變環(huán)境意愿強烈，完成工作積極主動，可以打破環(huán)境束縛支撐越軌創(chuàng)新的進程［19］。

3.1.2 領(lǐng)導(dǎo)因素

（1）領(lǐng)導(dǎo)風格。領(lǐng)導(dǎo)角度的前因研究重要集中在兩個角度，一個是領(lǐng)導(dǎo)風格視角。例如，變革型領(lǐng)導(dǎo)會在個體及團隊層面通過授權(quán)及改善組織氛圍激發(fā)員工創(chuàng)造性，以完成目標績效［20］。有學(xué)者從中國管理情景出發(fā)，發(fā)現(xiàn)研究差序型領(lǐng)導(dǎo)會因員工與自己的親疏關(guān)系分配組織資源，在員工努力成為圈內(nèi)人的動機下，差序型領(lǐng)導(dǎo)行為會正向影響越軌創(chuàng)新行為的出現(xiàn)［21］。與此相反的是，非倫理領(lǐng)導(dǎo)是一種消極領(lǐng)導(dǎo)行為，會加重員工的情緒耗竭，對員工的創(chuàng)新行為有抑制作用［22］。另一個研究視角是從領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論出發(fā)，分析領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系質(zhì)量對員工越軌創(chuàng)新行為的影響，認為領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論對創(chuàng)新活動有正向影響［23］。還有研究發(fā)現(xiàn)上下級關(guān)系在建設(shè)性變革責任感和越軌創(chuàng)新之間存在調(diào)節(jié)效應(yīng)，上下級關(guān)系質(zhì)量越好，員工建設(shè)性變革責任感和越軌創(chuàng)新行為的正向關(guān)系越強［24］。

（2）領(lǐng)導(dǎo)行為。除此之外，有學(xué)者從領(lǐng)導(dǎo)行為視角研究對越軌創(chuàng)新行為的影響，認為領(lǐng)導(dǎo)者對創(chuàng)造性越軌行為的反應(yīng)對員工個體隨后的創(chuàng)造性越軌行為和創(chuàng)造性績效有重要影響。比如領(lǐng)導(dǎo)者對員工越軌創(chuàng)新的五種回應(yīng)——寬恕、獎勵、懲罰、忽視和操縱，研究發(fā)現(xiàn)，這五種回應(yīng)并不只是在越軌創(chuàng)新行為出現(xiàn)時才有，但是領(lǐng)導(dǎo)者對越軌創(chuàng)新的回應(yīng)和對組織規(guī)范內(nèi)的創(chuàng)新回應(yīng)并不一致［25］。領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常拒絕員工的新想法，但一些員工會違反領(lǐng)導(dǎo)的指示，以保持他們被拒絕的想法。這些創(chuàng)造性越軌事件通常受到員工的個人特征和工作環(huán)境的結(jié)構(gòu)屬性影響［24］。領(lǐng)導(dǎo)聚焦行為也是越軌創(chuàng)新的一個前因。研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)促進型聚焦行為傾向于強調(diào)愿景和目標，會激發(fā)員工的創(chuàng)造力，與越軌創(chuàng)新顯著正相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)防御型聚焦行為與越軌創(chuàng)新顯著負相關(guān)。兩種聚焦行為都是通過影響員工的心理授權(quán)進而影響其越軌創(chuàng)新行為［26］。

3.1.3 組織因素

（1）管理流程。在組織層面，對越軌創(chuàng)新的影響主要來自企業(yè)的管理流程、組織的創(chuàng)新氛圍以及企業(yè)內(nèi)部的資源狀況。一般而言，項目壓力大的大型企業(yè)需要進行階段性的門檻來應(yīng)對繁多的任務(wù)，此時組織更加重視流程的規(guī)范性和員工的服從性，越軌行為很難被組織接受，出現(xiàn)越軌創(chuàng)新行為的員工也會面臨較強的組織和心理壓力［10］。程序化的管理模式一方面提高了組織運行的效率，但是另一方面也降低了組織的創(chuàng)新效率,運行效率和創(chuàng)新的效率的矛盾成為了越軌創(chuàng)新產(chǎn)生的重要導(dǎo)火索。與此不同的是，對于處于成長期的組織來說，組織內(nèi)部的決策制度和管理流程尚未成熟,組織的靈活性和工作自主性都較高,對創(chuàng)新的管理還未達到標準化水平,為越軌創(chuàng)新行為的發(fā)生提供了環(huán)境基礎(chǔ)［27］。

（2）組織氛圍。已有研究表明，組織的創(chuàng)新氛圍對于越軌創(chuàng)新行為有誘發(fā)作用［11］。從組織創(chuàng)新氛圍視角來看，創(chuàng)新氛圍濃厚的組織，對創(chuàng)新的接納程度高，對于員工的越軌創(chuàng)新行為具有正向的影響作用,而創(chuàng)新自我效能感在兩者之間起中介作用［28］。一方面，創(chuàng)新氛圍濃厚的組織，員工個體的創(chuàng)新激情會被激發(fā)；另一方面，創(chuàng)新行為的增加會造成組織的創(chuàng)新資源出現(xiàn)緊張，這兩者都會促進越軌創(chuàng)新行為的產(chǎn)生［10］。此外有學(xué)者從心理契約角度出發(fā)研究，發(fā)現(xiàn)公平氛圍、友好關(guān)系氛圍和創(chuàng)新氛圍會促進員工越軌創(chuàng)新行為產(chǎn)生［29］。

（3）組織資源。從組織資源的視角出發(fā)，當組織的創(chuàng)新資源較少，所提供的創(chuàng)新資源已無法滿足組織內(nèi)的創(chuàng)新行為所需時，員工個人的創(chuàng)新行為很大可能不會被組織所接受，此時組織內(nèi)會出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性緊張，員工個體會消耗自有資源以彌補組織資源的缺失，越軌創(chuàng)新行為就會出現(xiàn)［10］。

3.2 越軌創(chuàng)新的過程模型

越軌創(chuàng)新是創(chuàng)新的一種，但是其發(fā)生原因和傳統(tǒng)的創(chuàng)新行為并不一致。根據(jù)對文獻的梳理，本文構(gòu)建一個組織內(nèi)越軌創(chuàng)新行為的過程模型（如圖1）。

圖1 越軌創(chuàng)新的過程模型

正如前文所分析，個體因素、領(lǐng)導(dǎo)因素及組織因素是員工出現(xiàn)越軌創(chuàng)新行為的前因變量，會引發(fā)越軌創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。不同的前因變量之間也相互影響，其中變革型領(lǐng)導(dǎo)在個體及組織層面通過授權(quán)以及改善組織氛圍以激發(fā)員工的創(chuàng)造性［20］，在這種組織環(huán)境中，員工會變現(xiàn)出積極的創(chuàng)新態(tài)度，會激發(fā)越軌創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。非倫理領(lǐng)導(dǎo)會造成員工的情緒耗竭，在這種情況下，員工的越軌行為會增加［22］。領(lǐng)導(dǎo)促進型聚焦行為傾向于強調(diào)遠景和目標，激發(fā)員工創(chuàng)造活力，會增加員工的越軌創(chuàng)新行為［26］。而越軌創(chuàng)新行為同樣會對員工個體及組織產(chǎn)生影響，一方面對員工個人績效表現(xiàn)有影響，另一方面影響整個組織的創(chuàng)新過程及創(chuàng)新管理，這一部分將在越軌創(chuàng)新的結(jié)果中論述。

3.3 越軌創(chuàng)新行為的結(jié)果

越軌創(chuàng)新作為一種組織內(nèi)的員工創(chuàng)新行為，會對員工個體和組織都產(chǎn)生影響。越軌創(chuàng)新直接影響員工，并且通過影響員工個體進而間接影響組織。

3.3.1 越軌創(chuàng)新對員工個體的影響

（1）正向觀。學(xué)者們對于越軌創(chuàng)新提升員工創(chuàng)新績效有著很大的分歧。持積極態(tài)度的學(xué)者認為，越軌創(chuàng)新是可以為員工個人創(chuàng)新績效的提升帶來提升作用的。首先，進行越軌創(chuàng)新行為的員工對自己的創(chuàng)新點有充足的信心，并且省去了獲得上級主管授權(quán)的時間及精力，可以對自己的項目投入更多［9］。其次，有研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)意越軌行為對個體創(chuàng)造力有顯著正向影響，具有創(chuàng)新自我效能感的員工可以積極利用自己的創(chuàng)造力，會有更多的創(chuàng)新行為，若創(chuàng)新活動受到支持，員工個體和組織都會受到極大益處［10］。高創(chuàng)造力的員工個體在進行創(chuàng)新活動時會積累探索優(yōu)勢［9］，在后期轉(zhuǎn)化為績效優(yōu)勢，提升績效水平,若組織決定投入資源進行相關(guān)創(chuàng)新活動時，對員工個體績效的提升無疑是巨大的［30］。還有學(xué)者從組織福利視角出發(fā)，認為越軌創(chuàng)新的出發(fā)點是有益于組織的，在一定程度上打破了組織原有的創(chuàng)新規(guī)則，可以為組織內(nèi)的成員帶來福利［10］。但是員工個體的越軌創(chuàng)新行為是否會正向影響個人績效很大程度上取決于員工在組織中的地位和創(chuàng)造力［3］，這也是越軌創(chuàng)新提升員工績效有分歧的一個重要原因，若員工個體在組織中的地位較低或者創(chuàng)造力水平不高，那么很可能越軌創(chuàng)新行為不會為員工的績效帶來提升，反而會降低績效水平［3］。

（2）負向觀。持消極態(tài)度的學(xué)者認為，越軌創(chuàng)新行為不利于員工個體在組織中的資源獲取，并且對組織管理是一個挑戰(zhàn)。首先，在成熟的組織中，組織存在制度剛性，且越軌行為帶有違規(guī)性質(zhì)，組織不會允許越軌行為大量存在，否則越軌創(chuàng)新的過程會脫離當前組織的控制，在這種情況下，組織會對越軌員工采取懲罰手段，如降級、減少研發(fā)資源供給、剝奪職權(quán)等［9］。其次，在組織規(guī)范化階段或者強調(diào)高度規(guī)范執(zhí)行的組織中，員工的越軌行為會受到嚴格限制，在這種情況下的越軌創(chuàng)新是對員工個人創(chuàng)新績效有顯著的負向影響［9,10］。再次，越軌行為無視組織行為規(guī)范，并且違背了組織正式研發(fā)計劃，而越軌行為的隱蔽性又讓員工很難獲得必須的資源，在這種情況下，組織管理者會認為員工個體不務(wù)正業(yè)，從而造成組織管理者對員工個人的負面評價［11］，繼而對于員工個人的創(chuàng)新績效造成負面影響［31］。另外，組織內(nèi)員工的越軌創(chuàng)新行為還會使員工過早暴露其創(chuàng)意，從而受到組織內(nèi)其他成員的重點關(guān)注，若在此情況下創(chuàng)新行為不被接受，或進一步受到組織的處罰，員工受到的挫敗感會很強［32］。最后，員工的越軌創(chuàng)新行為可能會讓上級主管有地位威脅感，為了降低威脅感，上級主管對下屬的應(yīng)對方式可能是不利于員工的且大多是隱蔽回應(yīng)，不利于員工的進一步發(fā)展［33］。

3.3.2 越軌創(chuàng)新對于組織的影響

（1）突破式創(chuàng)新。越軌創(chuàng)新通過影響員工個體進而間接影響組織，對于組織來說，越軌行為的工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以衡量，其價值評價體系的建立復(fù)雜而不確定。對于越軌行為帶來的創(chuàng)新，Knight［7］認為是越軌是一種非正式組織的創(chuàng)新力量，帶來的創(chuàng)新往往是激進型創(chuàng)新；Mainemelis［10］則分析了越軌創(chuàng)新與激勵之間的關(guān)系，認為“越軌創(chuàng)新行為帶來的后果是不確定的，但是一旦成功，其結(jié)果可能是激進的”。

（2）管理創(chuàng)新。因為越軌創(chuàng)新的特點，越是激進的想法，被拒絕的可能性越大，但是一旦成功，其激進型的成果也越大。一方面，利用好員工越軌創(chuàng)新行為可以為組織帶來效益,提高整個組織的創(chuàng)新水平。首先。組織中出現(xiàn)越軌創(chuàng)新行為后，在一定程度上可以增加組織的競爭優(yōu)勢，促進產(chǎn)品創(chuàng)新；其次，越軌創(chuàng)新行為還會一定程度上促進組織公民行為的出現(xiàn)。組織利用好創(chuàng)新轉(zhuǎn)化，可以提高組織效率。另一方面，組織創(chuàng)新，尤其是與知識管理相關(guān)的程序，對產(chǎn)品創(chuàng)新持久性有至關(guān)重要的影響［34］。越軌創(chuàng)新想要得到很好的控制和管理，會倒逼組織進行管理模式或者管理方法的創(chuàng)新。

（3）雙刃劍效應(yīng)。越軌創(chuàng)新對于組織來說有很好的轉(zhuǎn)化潛力，但是如果越軌創(chuàng)新行為沒有得到很好的控制，組織的創(chuàng)新過程會受到壓力，會對組織的創(chuàng)新管理帶來較大壓力。當新引入的知識與組織已有的知識不相容時，組織創(chuàng)新不利于新產(chǎn)品的開發(fā)。因此，組織可能會出現(xiàn)知識丟失或組織功能障礙，如回避、抵抗、斗爭、變更和轉(zhuǎn)換過程［35］。

4 越軌創(chuàng)新的管理啟示與展望

4.1 管理啟示

對于組織而言，越軌創(chuàng)新既有可能帶來新的機遇，為組織的發(fā)展提供新的動力；也有可能對組織的正常運行產(chǎn)生傷害，使得員工個人的創(chuàng)新過程偏離組織的整體規(guī)劃，降低組織的創(chuàng)新效率。針對越軌創(chuàng)新如何管理和選擇，揚長避短，利用員工的越軌創(chuàng)新為組織帶來新的發(fā)展動力，是組織管理者亟待解決的問題。學(xué)者們對越軌創(chuàng)新進行研究的同時，也提出了諸多管理意見，對于員工越軌創(chuàng)新的管理建議可以歸納為以下幾條：

第一，越軌創(chuàng)新行為發(fā)生時，管理者應(yīng)基于組織的創(chuàng)新審核環(huán)節(jié)對下屬進行管理，依靠透明的審核環(huán)節(jié)，正確處理員工的越軌創(chuàng)新行為，塑造良好的組織創(chuàng)新氛圍，組織創(chuàng)新反映在一種靈活和創(chuàng)造性的學(xué)習文化中，這種文化可以促進企業(yè)層面的創(chuàng)新和整體競爭力［36］。

第二，管理者應(yīng)掌握下屬在官方創(chuàng)新和越軌創(chuàng)新之間的時間平衡。管理者既不可以放任組織內(nèi)越軌行為的發(fā)生［3］，也不必擔心組織內(nèi)越軌行為的失控［25］。管理者應(yīng)當深入了解越軌創(chuàng)新的特點以及下屬越軌行為發(fā)生的新的領(lǐng)域，一旦越軌創(chuàng)新成功會為組織帶來巨大的成功。

第三,越軌行為的工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以衡量，其價值評價體系的建立復(fù)雜而不確定。管理者可以在組織內(nèi)分設(shè)專門的人員或機構(gòu)，予以一定的資源和資金支持，當越軌創(chuàng)新行為發(fā)生時，對員工進行評估，給予越軌創(chuàng)新進行較好的員工一定的資源支持，有利于員工完善越軌創(chuàng)新的內(nèi)容，加快創(chuàng)新進程［37］。

第四，管理者還應(yīng)根據(jù)越軌創(chuàng)新的結(jié)果給予員工相關(guān)反饋。積極進取的員工可能參與與職業(yè)成就顯著相關(guān)的改進機會和創(chuàng)新行為［38］。根據(jù)員工越軌創(chuàng)新的結(jié)果，無論合理與否，都可以肯定員工為創(chuàng)新所付出的勞動和努力。反饋不僅包含物質(zhì)獎勵，更多的應(yīng)該是同事們的認同和上級的尊重［37］。

4.2 研究展望

越軌創(chuàng)新于20 世紀60 年代由國外學(xué)者Peter Augsdorfer［2］提出，但是越軌創(chuàng)新受到學(xué)術(shù)界的廣泛研究僅30 多年，越軌創(chuàng)新在國內(nèi)的研究則更晚，近兩年才出現(xiàn)大量研究?？紤]到世界上的技術(shù)和經(jīng)濟變化，職業(yè)性質(zhì)和人們追求職業(yè)的方式也已經(jīng)改變，許多組織需要適應(yīng)環(huán)境變化，整體來說，該領(lǐng)域還有很大的研究空間。

第一，統(tǒng)一定義及進一步開發(fā)和完善測量越軌行為的量表?，F(xiàn)有測量量表很少，且覆蓋面不完全，還需要后續(xù)研究進一步完善。

第二，越軌創(chuàng)新行為可以由一般員工上探到管理者。現(xiàn)有的越軌創(chuàng)新行為研究都是基于員工視角的。但是在實踐中，特定情況下中層管理者也有可能跨越“雷池”，其越軌行為也會因為管理者的地位和所擁有的資源對組織產(chǎn)生更大的影響，其越軌行為過程的監(jiān)控如何進行？其越軌績效如何評價？其越軌行為的影響結(jié)果如何？都需要后續(xù)研究來回答。

第三，員工越軌創(chuàng)新的影響因素及結(jié)果研究，比如員工越軌創(chuàng)新行為得到組織認同后為員工帶來的組織認同感如何？越軌創(chuàng)新行為在隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識的過程中發(fā)揮了什么作用？越軌創(chuàng)新行為如何影響組織內(nèi)部的創(chuàng)新管理？如何管理越軌創(chuàng)新行為的創(chuàng)新過程以及成功后的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化？未來的研究還需進一步探索。

最后，越軌創(chuàng)新的本土化和跨文化研究。在中國獨有的組織情景中，越軌創(chuàng)新的內(nèi)涵和測量方法還有需進一步探討，在已有文獻的基礎(chǔ)上，開發(fā)新的綜合量表。進一步揭示在中西方文化差異的背景下，我國組織中員工越軌創(chuàng)新行為的影響因素和影響結(jié)果和西方員工有何不同。在跨文化的背景下，用比較研究的方法，當前我國學(xué)者對越軌創(chuàng)新的研究仍顯不足，還需要更加貼近中國現(xiàn)實。