張 明

一、前言

隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境也面臨著新的挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)新時代背景下的新發(fā)展要求，企業(yè)需要提高自身的財務(wù)管理水平，而完善縱橫貫通的預(yù)算管理體系是重要一環(huán)。企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理時，需遵循融合性原則，也就是將預(yù)算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個領(lǐng)域、層次和環(huán)節(jié)。業(yè)財融合是業(yè)務(wù)、財務(wù)流程及其管理活動的一體化。通過融合實現(xiàn)預(yù)算和控制、評價和考核的集成，助力企業(yè)提升財務(wù)及業(yè)務(wù)管理水平，保障企業(yè)的高效運(yùn)行。本文以國企為例，闡述了基于業(yè)財融合的國企預(yù)算管理特征和作用，從國企預(yù)算管理中普遍存在的問題入手，對基于業(yè)財融合的國企預(yù)算管理路徑進(jìn)行探析，以期為推動國企健康可持續(xù)發(fā)展提供參考。

二、基于業(yè)財融合的國企預(yù)算管理特征

預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對企業(yè)未來一定時期內(nèi)的經(jīng)營活動及其財務(wù)結(jié)果的全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)合理配置各項資源，通過對業(yè)務(wù)活動的監(jiān)督和分析，業(yè)務(wù)成果的評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動?？梢姡咝У念A(yù)算管理需要以業(yè)務(wù)活動為主線，輔以管理會計工具的有效使用來實現(xiàn)。而業(yè)財融合實現(xiàn)了各類業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的整合，為國企預(yù)算管理的高效實施提供了有力保障。

基于業(yè)財融合的國企預(yù)算管理，需要圍繞增值活動以及日常的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行，這既是時代賦予業(yè)財融合的特征，也是國企在實際發(fā)展進(jìn)程當(dāng)中必須要實現(xiàn)的核心因素[1]。國企在發(fā)展的進(jìn)程當(dāng)中，依據(jù)增值及多種輔助業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展，將與之相關(guān)聯(lián)的邏輯作為國企經(jīng)營的主線，融入業(yè)務(wù)當(dāng)中進(jìn)行開發(fā)。并在經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)之中，運(yùn)用管理會計工具實行動態(tài)化管理，保障企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行靈活掌控，是當(dāng)代國企在面對市場環(huán)境變化之下，所應(yīng)該實現(xiàn)的優(yōu)化及創(chuàng)新。這能夠使得國企內(nèi)部的預(yù)算管理迎合時代發(fā)展所需，能夠使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注到業(yè)務(wù)的價值鏈，保障管理手段能夠與企業(yè)經(jīng)營相契合。在持續(xù)發(fā)展的進(jìn)程當(dāng)中，逐漸發(fā)現(xiàn)問題，并優(yōu)化管理策略，提高國企的經(jīng)營效益。

三、基于業(yè)財融合的國企預(yù)算管理作用

（一）有利于幫助國企建設(shè)完善的管理體系

伴隨著現(xiàn)代經(jīng)營理念的持續(xù)發(fā)展，在國企當(dāng)中實現(xiàn)業(yè)財融合，并基于業(yè)財融合進(jìn)行預(yù)算管理，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然要求。因此，國企在未來的發(fā)展進(jìn)程當(dāng)中，應(yīng)該注重整合業(yè)務(wù)及財務(wù)部門的制度，并在此過程當(dāng)中，依據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營特點，落實每個部門的責(zé)任，完善預(yù)算管理措施。再依托措施制定起完善的管理體系，保障企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理全面而完整。與此同時，國企在開展這項工作的過程當(dāng)中，應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)部人員提供充分的探索空間，使得內(nèi)部人員能夠樹立起這一意識，逐步完善日常工作[2]。除此之外，國企內(nèi)部人員在基于業(yè)財融合進(jìn)行預(yù)算管理的過程當(dāng)中，要對業(yè)財融合的特點進(jìn)行深入分析。在具體執(zhí)行的過程當(dāng)中，依據(jù)科學(xué)的理念對財務(wù)活動進(jìn)行探究，并在這個過程當(dāng)中，加強(qiáng)自身對于業(yè)務(wù)活動的了解。基于業(yè)務(wù)活動的反饋，逐步優(yōu)化財務(wù)方面的問題，在業(yè)務(wù)開展的進(jìn)程當(dāng)中，為其制定滿足業(yè)務(wù)需求的制度，通過針對性的制度建立起完善的管理體系，助力企業(yè)實現(xiàn)在預(yù)算管理方面的規(guī)范性。

（二）有利于幫助國企達(dá)成管理的目標(biāo)

基于業(yè)財融合，將預(yù)算管理滲透到國企日常工作的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中，能夠有效提升企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量，幫助企業(yè)控制成本，為企業(yè)帶來更大的效益。與此同時，國企在業(yè)財融合的背景下，依托企業(yè)經(jīng)營及發(fā)展的趨勢，及企業(yè)預(yù)算管理的特性，建立起相應(yīng)的措施，通過財務(wù)與業(yè)務(wù)融合的方式進(jìn)行預(yù)算管理[3]，能夠有效地保障企業(yè)資金的合理規(guī)劃，有效降低企業(yè)的風(fēng)險，提升預(yù)算管理的質(zhì)量，規(guī)避企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的環(huán)節(jié)之中所出現(xiàn)的財務(wù)問題，避免企業(yè)資金鏈斷裂，威脅到企業(yè)的長久發(fā)展。除此之外，國企在經(jīng)營及發(fā)展的進(jìn)程當(dāng)中，迎合實際情況，在業(yè)財融合的模式下開展預(yù)算管理，能夠依據(jù)現(xiàn)行方案落實業(yè)務(wù)工作，保證企業(yè)能夠在全面預(yù)算管理制度之下協(xié)調(diào)發(fā)展，達(dá)成管理目標(biāo)。

四、國企預(yù)算管理中業(yè)財融合的現(xiàn)狀分析

（一）預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略意識

大多數(shù)國企在確定預(yù)算目標(biāo)時，主要采用比例預(yù)算法。假設(shè)營業(yè)收入增長20%，營業(yè)收入利潤率增長5%，通過利潤指標(biāo)與營業(yè)收入利潤率的關(guān)系來確定目標(biāo)利潤。此預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定主要考慮了財務(wù)指標(biāo)的增長需要，但是缺乏對國企內(nèi)外部環(huán)境的預(yù)判和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的支持，容易出現(xiàn)各板塊業(yè)務(wù)實際完成情況與預(yù)算偏離度較高，無法體現(xiàn)國企在各個業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略部署，也不利于國企戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在實操中，盡管業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門均有參與預(yù)算，但是因為缺乏溝通，容易出現(xiàn)理解偏差，預(yù)算目標(biāo)更多地從國企現(xiàn)有的資源出發(fā)，忽視了外部可利用的資源，無法反映國企戰(zhàn)略管理的意圖。

（二）預(yù)算編制前瞻性不夠

預(yù)算編制一般是財務(wù)部牽頭，各業(yè)務(wù)部配合完成。國企財務(wù)人員缺乏對公司業(yè)務(wù)了解的動力，缺乏對業(yè)務(wù)前瞻性的判斷，在編制年度預(yù)算時，習(xí)慣于采用增量預(yù)算法，而非零基預(yù)算法、滾動預(yù)算法等方法，因此多依賴于財務(wù)指標(biāo)和歷史資料，而業(yè)務(wù)人員參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)及相關(guān)市場的相關(guān)信息不足。當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，無法快速對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，有效應(yīng)對市場環(huán)境的變化，導(dǎo)致國企的戰(zhàn)略規(guī)劃和實際經(jīng)營情況相脫離。

（三）預(yù)算執(zhí)行反饋不及時

國企財務(wù)人員大多限于本職工作，不熟悉業(yè)務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)，僅能依據(jù)預(yù)算信息進(jìn)行簡單的額度支出控制，并不能實時跟蹤業(yè)務(wù)活動中預(yù)算數(shù)據(jù)的情況，無法真正、及時了解業(yè)務(wù)活動變化及需求。而業(yè)務(wù)人員缺乏預(yù)算管理意識，無法將預(yù)算指標(biāo)分解詳細(xì)和具體，預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控和反饋，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力；預(yù)算分析不及時，削弱預(yù)算執(zhí)行控制的效果，可能導(dǎo)致預(yù)算分析形同虛設(shè)，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。

（四）預(yù)算考評體系不完善

國企的考評體系和預(yù)算管理系統(tǒng)存在一定的脫節(jié)關(guān)系。考評體系一般是以上級單位的考核標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，主要是營業(yè)收入指標(biāo)和利潤率指標(biāo)等，尚未與預(yù)算的完成情況一一關(guān)聯(lián)。國企的預(yù)算指標(biāo)也主要偏向財務(wù)指標(biāo)，缺乏經(jīng)營活動的關(guān)鍵指標(biāo)，比如項目風(fēng)險化解、核心客戶維護(hù)和新產(chǎn)品開發(fā)等方面。沒有建立起一套行之有效的預(yù)算考評體系，無法調(diào)動員工的積極性和主動性來實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理的總目標(biāo)，進(jìn)而推動實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、基于業(yè)財融合的國企預(yù)算管理路徑

（一）提升全員意識

業(yè)財融合背景下，國企要強(qiáng)化頂層設(shè)計，通過企業(yè)文化建設(shè)指引全員樹立業(yè)財融合及預(yù)算管理意識，將管理價值充分發(fā)揮出來。第一，從全局角度出發(fā)，充分發(fā)揮組織引領(lǐng)作用，使業(yè)財融合的理念深入人心，促進(jìn)各部門協(xié)調(diào)溝通、相互配合，打造良好的業(yè)財融合的管理氛圍。第二，積極發(fā)揮預(yù)算管理委員會關(guān)于內(nèi)部資源的調(diào)配與監(jiān)督職能，由各級管理者牽頭，確保全員參與，推動基于企業(yè)整體戰(zhàn)略的預(yù)算管理工作的有效實施[4]。第三，國企管理人員要積極開展預(yù)算管理工作，組織會議、走訪調(diào)研、宣傳培訓(xùn)，使國企內(nèi)部全體員工形成正確預(yù)算管理意識，協(xié)調(diào)處理好在預(yù)算管理實踐中遇到的問題，增強(qiáng)業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的黏性，做好戰(zhàn)略傳遞，將預(yù)算管理的先進(jìn)理念貫徹落實到位。第四，在日常工作當(dāng)中要注重鼓勵員工，對預(yù)算管理工作提出意見，調(diào)動企業(yè)內(nèi)部員工全員參與的積極性，提升預(yù)算管理的水平及質(zhì)量。

（二）健全相關(guān)制度

國企基于業(yè)財融合進(jìn)行預(yù)算管理，能夠使得企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)行情況處于動態(tài)監(jiān)測范圍當(dāng)中，能夠在一定程度上規(guī)范國企內(nèi)部日常工作，推動國企內(nèi)部業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門融合，為二者建立起溝通的橋梁，便于二者能夠在預(yù)算管理的工作當(dāng)中，充分發(fā)揮出自身的作用，提升預(yù)算管理的質(zhì)量及效率。為此，加強(qiáng)相關(guān)資源整合制度的設(shè)計，強(qiáng)化規(guī)范化管理，賦能預(yù)算基礎(chǔ)工作，保障該制度能夠發(fā)揮出實際效用，使得國企內(nèi)部的資源得到整合，助力形成全面而完善的預(yù)算管理體系。

具體而言，針對預(yù)算管理方案的執(zhí)行需求，完善相關(guān)管理制度，明確國企內(nèi)部各個部門的管理職責(zé)，制定規(guī)范化的管理流程，對具體執(zhí)行工作作出明確規(guī)定與細(xì)分，調(diào)整考核指標(biāo)，形成剛性約束，為業(yè)財融合的預(yù)算管理落實奠定基礎(chǔ)。其一，將員工的工作職責(zé)和預(yù)算指標(biāo)結(jié)合起來，并制定相應(yīng)的管理制度，助力相關(guān)人員梳理日常工作，設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)，保障階段性的工作完成，并對其進(jìn)行驗收，基于驗收結(jié)果，改進(jìn)后續(xù)工作，制定后續(xù)的工作計劃，保障預(yù)算管理工作能夠形成良好的局面[5]。其二，細(xì)化預(yù)算管理的相關(guān)制度，并由企業(yè)內(nèi)部不同部門選派代表作為制度的組織及管理者，對預(yù)算管理起到監(jiān)督及協(xié)調(diào)作用，保障在預(yù)算管理環(huán)節(jié)當(dāng)中的每個人都能夠肩負(fù)起自身的職責(zé)，使得預(yù)算管理工作能夠以更加高效的方式開展，保障財務(wù)部門能夠與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效銜接，提升國企內(nèi)部的管理水平。同時，負(fù)責(zé)制度落實的相關(guān)人員要依據(jù)制度，在落實的過程當(dāng)中對所出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時調(diào)整，保持與預(yù)算管理工作的跟進(jìn)，協(xié)調(diào)內(nèi)部各個部門的運(yùn)營狀態(tài)。其三，完善考核激勵制度，確保國企的考核以預(yù)算完成情況為導(dǎo)向，通過對比預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算目標(biāo)，確定差異并查明其原因，進(jìn)而據(jù)以評價各部門或個人的工作業(yè)績，并與相應(yīng)的激勵制度掛鉤，對超額完成的部門和個人進(jìn)行獎勵，對未達(dá)標(biāo)者進(jìn)行懲罰，做到有獎有罰、獎罰分明，充分調(diào)動員工的積極性和主動性，提升國企的經(jīng)營效益。

（三）建立反饋機(jī)制

在業(yè)財融合背景下，國企要始終堅持將業(yè)務(wù)與財務(wù)融合起來，聯(lián)動開展日常工作，轉(zhuǎn)變管理思維，確保預(yù)算管理的高效性。高效的預(yù)算管理體系離不開健全的反饋機(jī)制。財務(wù)部門應(yīng)以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通合作，全面及時地掌握業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，建立健全預(yù)算反饋機(jī)制。在預(yù)算編制時，財務(wù)部門需廣泛收集業(yè)務(wù)部門的預(yù)算需求和想法，業(yè)務(wù)部門需結(jié)合業(yè)務(wù)活動的特點和市場發(fā)展趨勢，為預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定和預(yù)算指標(biāo)的分解提供相關(guān)信息。在預(yù)算執(zhí)行時，業(yè)務(wù)部門需及時反饋業(yè)務(wù)開展中偏離預(yù)期或者預(yù)算指標(biāo)確立之前沒有考慮的特殊情況[6]。財務(wù)部門在收到反饋后，須引起高度重視，根據(jù)實際情況對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。通過加大預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督，將預(yù)算執(zhí)行偏差及時反饋，助力公司和業(yè)務(wù)部門及時進(jìn)行策略調(diào)整，深度賦能業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過對預(yù)算進(jìn)行全過程、動態(tài)管理，發(fā)揮預(yù)算管理的前瞻性和預(yù)測性。

為促進(jìn)各部門的溝通及交流，國企可以充分發(fā)揮并借用更為先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立起交流及溝通的平臺。這樣不僅能夠提升消息傳遞的效率，還能夠為預(yù)算管理工作奠定良好的信息化基礎(chǔ)，在一定程度上拓寬信息的傳輸渠道，以更高的效率及時反饋國企日常經(jīng)營當(dāng)中所出現(xiàn)的問題，并使得相關(guān)部門及人員能夠依此提出解決措施，構(gòu)成基于業(yè)財融合的預(yù)算管理局面。

（四）建立相關(guān)平臺

國企基于業(yè)財融合進(jìn)行預(yù)算管理，要建立在財務(wù)工作的基礎(chǔ)上，但同時又不能夠完全依照傳統(tǒng)的形式進(jìn)行工作，這樣會使得國企難以適應(yīng)時代的發(fā)展變化。國企要基于現(xiàn)代技術(shù)，建立起相關(guān)的平臺，優(yōu)化企業(yè)日常的預(yù)算工作，為其提供便利[7]。目前，國企的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)涵蓋眾多內(nèi)容，包含資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)管理、營銷服務(wù)、估值核算、資金交收和報表等系統(tǒng)。各個系統(tǒng)相互獨立，并由不同的部門進(jìn)行管理使用。而基于業(yè)財融合的預(yù)算管理體系應(yīng)該是包含業(yè)務(wù)活動、財務(wù)信息和預(yù)算管理活動的綜合性控制體系。所以，在原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，需要構(gòu)建以預(yù)算管理為基準(zhǔn)的業(yè)財一體化信息平臺，將業(yè)務(wù)活動、財務(wù)信息和預(yù)算管理實現(xiàn)對接。

國企應(yīng)該充分利用現(xiàn)代技術(shù)的優(yōu)勢，在內(nèi)部建立起業(yè)財一體化的數(shù)據(jù)共享平臺，通過該平臺可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的集成、分析和整理，實時同步預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行和落實情況，并與預(yù)算目標(biāo)對比，隨時了解執(zhí)行過程中存在的差異，然后據(jù)此對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行動態(tài)管控，為預(yù)算管理決策和業(yè)務(wù)部署提供有力的數(shù)據(jù)支撐。不僅能夠推動預(yù)算管理工作更好地實施，還能夠?qū)υ摴ぷ鬟M(jìn)行動態(tài)監(jiān)督，提升預(yù)算管理的效率及質(zhì)量。使得國企能夠形成完善的預(yù)算管理體系，使得預(yù)算管理工作能夠真正從前端向后推進(jìn)。細(xì)化分配內(nèi)部的資源，規(guī)范管理流程，使得國企能夠自動形成管理方案，取得更加直觀而清晰的管理成效。

在現(xiàn)代技術(shù)背景下，基于業(yè)財融合進(jìn)行預(yù)算管理，對于國企來講既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。國企在進(jìn)行預(yù)算管理的過程當(dāng)中，要以業(yè)財融合為指導(dǎo)，在日常的業(yè)務(wù)活動當(dāng)中，深入貫徹預(yù)算管理理念，形成規(guī)范化的操作流程，做好信息收集及處理工作，使得國企日常的工作，能夠在全面的監(jiān)督及管理當(dāng)中。同時在這個過程當(dāng)中，相關(guān)人員要依照相關(guān)的規(guī)章制度，更為謹(jǐn)慎地操作，以促進(jìn)平臺能夠真正發(fā)揮出作用。

建立起該平臺，能夠?qū)蟮臉I(yè)務(wù)狀況進(jìn)行了解，通過每一部分的業(yè)務(wù)匯總，在此平臺之中形成圖表，這樣能夠一目了然地看到當(dāng)下國企在業(yè)務(wù)活動當(dāng)中的現(xiàn)實情況，從而使得相關(guān)人員能夠?qū)I(yè)務(wù)完成情況實現(xiàn)動態(tài)跟蹤。與此同時，建立起這樣的平臺，能夠?qū)笕粘I(yè)務(wù)的節(jié)點進(jìn)行監(jiān)督，完善預(yù)算管理工作。除此之外，建立起這樣的平臺，能夠關(guān)聯(lián)國企各項數(shù)據(jù)，能夠幫助國企制定未來規(guī)劃。以業(yè)務(wù)引導(dǎo)，對當(dāng)下的資金使用進(jìn)行合理控制，為企業(yè)帶來更大的收益。

（五）制定差異指標(biāo)

國企在制定預(yù)算指標(biāo)的過程中，要明確實行預(yù)算管理想要達(dá)成的目標(biāo)，依據(jù)國企的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)指標(biāo)。通過下達(dá)指標(biāo)的形式，將戰(zhàn)略滲透到國企日常業(yè)務(wù)活動的方方面面。在此過程當(dāng)中，要對指標(biāo)進(jìn)行分類，對國企內(nèi)部部門工作進(jìn)行指導(dǎo)，依據(jù)各個部門的工作實情及工作流程，遵循各個部門的成長維度，執(zhí)行閉環(huán)管理，引導(dǎo)各個部門能夠更加高效地達(dá)成預(yù)算管理目標(biāo)。

1.基于國企戰(zhàn)略目標(biāo)，對指標(biāo)進(jìn)行分解。采取這樣的形式，就能夠從指標(biāo)的完成情況，了解戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況[8]。通過指標(biāo)分解，使得國企內(nèi)部形成一個整體框架，將戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)到國企內(nèi)部的各個部門當(dāng)中，使得國企內(nèi)部的各個部門能夠形成合力，使得內(nèi)部員工的思維能夠由任務(wù)型轉(zhuǎn)向為效益型，發(fā)揮出各自的作用，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.將較為薄弱的指標(biāo)，下達(dá)到各個職責(zé)部門當(dāng)中。國企以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，在此基礎(chǔ)之上，集結(jié)國企內(nèi)部的短板項目，制定一個細(xì)致化的指標(biāo)，提升預(yù)算管理的覆蓋面。與此同時，當(dāng)下國企普遍存在著資金缺口大、投入多回報少的問題。為解決這一問題，可以制定人均的投資指標(biāo)，提升資金的周轉(zhuǎn)率，使得內(nèi)部各個部門在獲取收益的同時，提高資產(chǎn)回報率。

3.依托部門性質(zhì)，制定指標(biāo)。在制定預(yù)算指標(biāo)的過程當(dāng)中，可以根據(jù)不同部門的職責(zé)，制作出更加詳細(xì)，能夠突出重點的差異化指標(biāo)。提升不同部門的區(qū)分度，加大指標(biāo)的對應(yīng)權(quán)重，使得指標(biāo)能夠在預(yù)算管理當(dāng)中發(fā)揮出核心作用。通過這樣的形式，使得國企內(nèi)部的不同部門能夠依據(jù)職能劃分，將不同的工作任務(wù)落實到個人身上，依據(jù)相關(guān)的管理要求，使得各項工作能夠在指標(biāo)之內(nèi)完成，在給予國企帶來更高的經(jīng)濟(jì)效益的同時，提升整體預(yù)算管理水平。

六、結(jié)語

總而言之，在現(xiàn)代化經(jīng)營理念之下，國企基于業(yè)財融合的理念，將其貫通到預(yù)算管理當(dāng)中，唯有如此，才能夠使得國企迎合時代發(fā)展需求，達(dá)成預(yù)算管理目標(biāo)。在這個過程當(dāng)中，國企要積極建設(shè)完善的制度，依據(jù)預(yù)算管理的內(nèi)容，建立起相應(yīng)的平臺及反饋機(jī)制，使得預(yù)算管理能夠達(dá)成更好的執(zhí)行效果，促進(jìn)國企健康發(fā)展。除此之外，由于國企的外部市場環(huán)境較為復(fù)雜多變，國企要基于發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)優(yōu)化預(yù)算管理措施，建立起更加全面的管理體系，使得國企能夠在市場競爭當(dāng)中發(fā)揮出自身的價值。