方冰

摘 要：實現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展是每一家企業(yè)長期發(fā)展的目標，而盈利能力是高質(zhì)量發(fā)展的核心體現(xiàn)，提升企業(yè)盈利能力需要“開源節(jié)流”，一方面，在市場競爭日益激烈的大環(huán)境下，不僅要奮力開拓市場，還應(yīng)該全面實施成本控制。成本控制是財務(wù)部門將財務(wù)管理與公司業(yè)務(wù)融合的具體體現(xiàn)，是財務(wù)部門體現(xiàn)自身價值的重要方式之一。成本控制是一項系統(tǒng)工程，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理提升和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化密切相關(guān)，需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各重要部門，更重要的是讓每名員工建立起降本增效的主人翁意識，員工既是實施者也是最終的責(zé)任人。同時，成本控制是典型的“一把手”工程，各類成本控制措施的實施，不免會涉及公司內(nèi)其他部門的利益，會涉及改變員工的工作習(xí)慣，包括工作量的變化和責(zé)任的壓實。本文從建立高效的工作機制、事先控制、事中分析、事后監(jiān)管等方面，從財務(wù)管理角度分享了對企業(yè)實施全面成本控制的思考。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；成本控制；高效

全面成本控制需統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，過于偏重壓降某類成本，可能反而會帶來總成本的上升，比如只強調(diào)降低實施成本，可能會帶來售后費用的提升；只強調(diào)降低設(shè)計成本，可能會降低質(zhì)量，帶來其他成本上升。同時，并非所有成本費用都是越低越好，比如研發(fā)類成本、預(yù)防類成本、人工費用等。本文主要從以下幾個方面分享相關(guān)思考：

一、建立高效的工作機制

全面成本控制是企業(yè)的“全身運動”，需建立領(lǐng)導(dǎo)組織和專項工作組織。領(lǐng)導(dǎo)組織必須由公司一把手擔(dān)任主要職位，形式可以為領(lǐng)導(dǎo)小組或者委員會形式，工作職責(zé)為統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資源、審議工作方案、評價實施結(jié)果，積極推動使用新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝、新材料提升管理效率、降低成本；工作組成員需包括主要部門領(lǐng)導(dǎo)及核心人員，包括技術(shù)、設(shè)計、生產(chǎn)、采購、售后等部門，因控制過程必須滲透進關(guān)鍵業(yè)務(wù)與控制節(jié)點才能切實有效，工作職責(zé)為制定實施方案并持續(xù)推進；成本控制辦公室可設(shè)置在財務(wù)部門之下，負責(zé)成本管理的日常工作。

工作機制可采用定期會議與專項任務(wù)相結(jié)合的方式建立，在年初制定成本控制工作總體管理思路和計劃，突出管理重點和難點，計劃的制定要注意關(guān)鍵指標可量化，計算方法要清晰；年度中按月或者季度進行分析與控制，找出偏差并分析原因；年終對照計劃和其他標桿企業(yè)進行總結(jié)和考核，獎優(yōu)罰劣，并為下一年管理工作打下基礎(chǔ)，整體打造螺旋上升模式，持續(xù)推進成本控制工作。

整體的實施過程，事先控制主要用預(yù)算和目標成本方法，事中控制主要用數(shù)據(jù)分析和任務(wù)執(zhí)行節(jié)點方法，事后控制主要以考核方式來實現(xiàn)。

二、事前細化方案，不打無準備之仗

首先，需制定年度成本控制總體方案，方案是執(zhí)行的基礎(chǔ)，也是考核的依據(jù)。方案要緊密結(jié)合實際管理水平，一方面不能過高不可執(zhí)行；另一方面也要能引領(lǐng)企業(yè)提升管理水平。在強調(diào)全面性的同時，方案要能體現(xiàn)出管理成果，包括量化指標、修訂的文件、優(yōu)化的流程等。方案制定完成后，要經(jīng)過各方審核，可用啟動討論會的形式，由專項工作小組完成方案的匯報，最終由領(lǐng)導(dǎo)小組完成審核、批準執(zhí)行。

同時，將成本控制融入企業(yè)財務(wù)全面預(yù)算工作中去，將零基預(yù)算與增量預(yù)算相結(jié)合、將專項預(yù)算與額度控制相結(jié)合，以公司業(yè)務(wù)預(yù)算為起點，重點關(guān)注采購成本和毛利率變動趨勢、期間費用與收入變動配比關(guān)系、財務(wù)費用與籌資額度關(guān)系，細化固定資產(chǎn)投入、研發(fā)費用、人工成本等專項預(yù)算。對重點項目實施，綜合使用預(yù)算成本、目標成本、實施成本，實現(xiàn)事前計劃、事中控制和事后評價。通過提升預(yù)算的準確性和合理性，增加預(yù)算執(zhí)行過程中的剛性，起到系統(tǒng)性控制成本的作用。因成本控制和預(yù)算工作是財務(wù)管理的兩個重點工作，如能結(jié)合起來共同推進，可起到事半功倍的效果。

三、事中深入分析，協(xié)助精準發(fā)力

年度中將成本控制作為財務(wù)分析的重要模塊，通過定期分析成本費用的運行狀態(tài)，首先從數(shù)據(jù)分析定量找出差距，然后回到企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營中去，將業(yè)務(wù)提升工作落實到制度制定、業(yè)務(wù)分工、流程改進中去，提升企業(yè)整體運營效率。分析的基礎(chǔ)是財務(wù)數(shù)據(jù)的準確與高效，故要及時進行成本費用結(jié)轉(zhuǎn)，結(jié)合盤點工作，準確高效歸集成本費用。

成本費用分析應(yīng)以管理會計為基礎(chǔ)，首先根據(jù)性態(tài)特征分為變動成本、固定成本與費用。其中變動成本主要包括材料成本、外協(xié)外包、制造費用等。固定成本與費用主要包括人工成本、折舊與攤銷、水電氣等動能費用、管理銷售費用、稅金及附加、財務(wù)費用等。利用變動成本、固定成本等主要成本要素占比，以及主要財務(wù)指標變動情況，找出需重點關(guān)注的成本要素和財務(wù)指標，通過深入分析，揭示短板差距。

成本費用按種類不同各有其特點，應(yīng)分別采用不同的控制方法。

（一）采購成本控制

采購降本源頭在設(shè)計環(huán)節(jié)，一方面，提升原材料類型標準化，減少材料種類，從而提升材料集中采購規(guī)模，做到“以量換價”；另一方面，注重提升設(shè)計的經(jīng)濟性，減少過度設(shè)計，再實現(xiàn)產(chǎn)品功能、質(zhì)量穩(wěn)定性與價格之間的合理性。再是分析材料構(gòu)成，比如針對關(guān)鍵進口元器件，考慮使用國產(chǎn)化材料替代，或者分析主要的材料配方，優(yōu)化各類材料占比，降低高價值材料占比，使用低價值進行替代，在保證產(chǎn)品質(zhì)量和性能的基礎(chǔ)上實現(xiàn)降本。

采購成本控制能力關(guān)鍵取決于采購業(yè)務(wù)管理水平，在整個生產(chǎn)過程中，包括原材料采購、生產(chǎn)領(lǐng)用、生產(chǎn)調(diào)試、成品銷售、回收合同款等環(huán)節(jié)，整個過程需要時間越長、周轉(zhuǎn)率越慢，成本的占用就越多。是否能做到以銷定產(chǎn)、合理預(yù)投，提升整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的運營效果是降本的關(guān)鍵。

其他降本工作包括盤點工作進行的有效性，對呆滯物料的再利用程度；采購業(yè)務(wù)比價工作是否充分，控制單一來源采購材料占比，要對采購人員進行定期輪崗，杜絕個人利益影響采購成本；選擇合理的生產(chǎn)方式，對某些模塊和部件，綜合考慮經(jīng)濟性和技術(shù)的安全性，在自產(chǎn)和外包之間進行選擇。多措并舉、多管齊下、實現(xiàn)降本。

（二）人工成本控制

人工成本總體以效率與效率提升為目標，人工成本應(yīng)與規(guī)模保持一定比率關(guān)系，控制人工成本的核心在于激發(fā)員工的積極性，提升總體人工運行效率，人工成本并非簡單地越低越好。

首先，應(yīng)選用適合的指標反映人工成本情況，比如人工成本費用率（人工成本占營業(yè)收入比率）、人工成本利潤率（利潤總額/人工成本）、全員勞動生產(chǎn)率等，使人工成本與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)。人工成本控制在年初要制定支出預(yù)算，并在年度中監(jiān)控運行情況。

對人工成本的控制，一方面是控制規(guī)模和絕對值；另一方面是調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，提升有價值員工的占比和待遇是管理的核心理念。控制人工成本非常重要的方式就是特別注重使用考核的方式，將個人收入水平與企業(yè)整體營利好壞密切聯(lián)系，個人收入作為企業(yè)整體實現(xiàn)利潤合理份額的分享。

人工成本的控制關(guān)鍵因素就是要控制員工數(shù)量，一方面要優(yōu)化工作流程和員工崗位職責(zé)，通過提升工作效率控制人數(shù)；另一方面要通過提升自動化水平，用機器代替人工，同時也可考慮將輔助性崗位，比如將后勤類業(yè)務(wù)、簡單加工業(yè)務(wù)進行外包。通過減少非主業(yè)、非優(yōu)勢崗位，將重點放在核心崗位的保障和優(yōu)化上，保障企業(yè)人才的培養(yǎng)和供應(yīng)。

（三）期間費用控制

對管理費用、銷售費用、財務(wù)費用一般采用額度預(yù)算控制，維持期間費用與企業(yè)規(guī)模之間的比率關(guān)系，應(yīng)形成務(wù)實節(jié)約、“過緊日子”的企業(yè)文化。也可將期間費用預(yù)算進行細化，比如按照上下半年進行控制，視上半年的控制情況，對下半年預(yù)算進行調(diào)整。固定費用的支出應(yīng)以價格、利潤創(chuàng)造為總體目標，可探索使用作業(yè)成本法等精細化核算模式，將固定費用與利潤更科學(xué)地連接。

財務(wù)費用主要包括利息支出、匯兌損失等。融資成本要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特點和收付款的總體規(guī)律，對貸款額度和到期時間進行合理分布；對應(yīng)資本化、費用化利息支出進行準確劃分，根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策，積極爭取低成本的融資來源；積極催收合同款項，量入為出，用融資更好地匹配運營資金缺口。

同時注意對外匯業(yè)務(wù)減少風(fēng)險敞口，定期研判外匯走勢，當(dāng)預(yù)期人民幣貶值時，應(yīng)適當(dāng)增加出口業(yè)務(wù)、減少進口業(yè)務(wù)，積極推進境外人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)，利用遠期匯率、套期保值等手段對匯率進行鎖定，或者限制外匯持有限額，從而降低財務(wù)費用。

四、事后建立監(jiān)督考核機制，建立長效機制

應(yīng)建立起成本控制考核體系，可以采用核心指標與重點任務(wù)相結(jié)合的方式，比如選擇人工成本占比、成本費用率等作為核心指標，每年根據(jù)成本控制的重點設(shè)備任務(wù)指標。比如重點進行采購降本時，可加入國產(chǎn)化替代指標；側(cè)重于設(shè)計降本時，只可以設(shè)置一次成功率指標等。每年根據(jù)成本控制考核體系的結(jié)果，以合理的方式反映在員工的薪酬中。將員工自身利益、公司利益融合，只有將成本費用控制的執(zhí)行效果與收入掛鉤，才能真正有所觸動、起到效果。從而引導(dǎo)企業(yè)管理行為，使控制措施能落到實處。

五、結(jié)語

總之，成本控制工作對企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展有著極為重要的作用，成本控制的水平就是企業(yè)整體管理水平的真實反映，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息化水平快速發(fā)展的這些年，公司成本管控水平的高低也會嚴重受制于信息化能力，浪費了大量人力、物力在基礎(chǔ)崗位和基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上。因全面成本控制涉及崗位優(yōu)化、流程優(yōu)化、生產(chǎn)管理等方方面面，此文僅從事前、事中、事后控制的角度，粗淺地分享筆者的思考、拋磚引玉，供讀者參考和繼續(xù)討論。

（作者系高級會計師；作者單位：中國船舶集團有限公司第八研究院）