史輝情，張 迅，吳有松，馮玉飛，劉 峰

(中建絲路建設(shè)投資有限公司，陜西 西安 710075)

1 引言

當(dāng)今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，新冠肺炎疫情延宕反復(fù)，國際地緣沖突加劇，經(jīng)濟(jì)格局深刻演變，國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要引擎，肩負(fù)建設(shè)世界一流企業(yè)的使命，在立足新發(fā)展階段、暢通國內(nèi)國際雙循環(huán)中被賦予更多的歷史重任。面臨深刻復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境變化，黨的二十大提出要著力提升產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈韌性和安全水平，更需要不斷完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、提高國有企業(yè)現(xiàn)代管理能力。然而，當(dāng)前我國國有企業(yè)在公司治理中仍有諸多弊端，使國有企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展動(dòng)力不足，在做強(qiáng)做優(yōu)做大、提升核心競爭力中存在制約。

中層管理人員是國有企業(yè)發(fā)展的生力軍，在企業(yè)管理中充當(dāng)著承上啟下的橋梁紐帶與中流砥柱作用，對(duì)中層管理人員精準(zhǔn)的績效考評(píng)和績效激勵(lì)是激發(fā)國有企業(yè)內(nèi)生發(fā)展活力的關(guān)鍵。然而，由于中層管理人員工作任務(wù)的復(fù)雜性及對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的適應(yīng)性，為其設(shè)計(jì)科學(xué)、精準(zhǔn)、完善的考核體系是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。同時(shí)，管理人員的績效考核有別于一般員工，在準(zhǔn)確、客觀評(píng)估個(gè)人工作能力、充分激發(fā)工作動(dòng)能之外，還擔(dān)負(fù)為領(lǐng)導(dǎo)畫像、為崗位調(diào)整提供支撐的職能。但實(shí)際上，當(dāng)前國有企業(yè)大多未充分重視對(duì)中層管理人員的績效考核，普遍存在思路不清晰、方法不規(guī)范、效果不明顯的問題。

基于此，文章聚焦處于充分競爭領(lǐng)域的大型國有企業(yè)，關(guān)注企業(yè)職能部門及分子公司管理人員，下文統(tǒng)稱為中層管理人員，探討在新時(shí)期國有企業(yè)中層管理人員在績效考核中存在的不足及優(yōu)化措施。

2 新時(shí)期國有企業(yè)中層管理人員績效考核的重要意義

績效考核是規(guī)范化評(píng)估員工工作表現(xiàn)與工作業(yè)績的一種方法，是企業(yè)人力資源管理中最為有力的工具之一。在經(jīng)濟(jì)不確定性增加、全球化競爭加劇的背景下，民營企業(yè)與外資企業(yè)的市場(chǎng)化經(jīng)營模式和先進(jìn)管理理念對(duì)國有企業(yè)發(fā)展帶來巨大挑戰(zhàn)。要實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)現(xiàn)代化可持續(xù)發(fā)展，必須提升內(nèi)部管理能力。作為落實(shí)整體戰(zhàn)略方針、激發(fā)員工積極性的關(guān)鍵角色，對(duì)中層管理人員的績效管理是國有企業(yè)應(yīng)對(duì)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境挑戰(zhàn)、保持核心競爭力、創(chuàng)新力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力的有力手段。

(1)有效支撐國有企業(yè)市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略調(diào)整。近年來發(fā)生的中美貿(mào)易戰(zhàn)、新冠肺炎疫情全球蔓延、俄烏地緣沖突等事件，對(duì)國有企業(yè)的生存發(fā)展造成巨大沖擊，使外部不確定因素大幅增加。為了有效應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，需具備對(duì)宏觀戰(zhàn)略靈活、精準(zhǔn)調(diào)控的能力，這不僅對(duì)高層管理人員提出了更高的戰(zhàn)略前瞻性要求，更需要打造一支具有更高悟性、更強(qiáng)執(zhí)行力的中層管理隊(duì)伍。而科學(xué)合理、行之有效的績效考核管理體系，不僅能推進(jìn)中層管理人員能力素質(zhì)不斷提升，也能夠?qū)ζ湫袨槟Ｊ竭M(jìn)行積極引導(dǎo)，以更精準(zhǔn)地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方針調(diào)整。

(2)有力支撐國有企業(yè)內(nèi)部管理能力提升。在國有企業(yè)運(yùn)行中，中層管理人員的“承上”角色，將宏觀層面的戰(zhàn)略方針轉(zhuǎn)化為微觀層面執(zhí)行策略；“啟下”角色，調(diào)動(dòng)基層人員主觀能動(dòng)性，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，在宏-微尺度之間發(fā)揮“橋梁”作用。對(duì)中層管理人員的有效激勵(lì)和可靠約束，降低了因政策執(zhí)行不積極、執(zhí)行策略不合理而帶來的國有企業(yè)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。受到正向激勵(lì)的中層管理人員，其對(duì)部門員工的角色榜樣作用也會(huì)持續(xù)發(fā)揮，從而提高團(tuán)隊(duì)的工作熱情和工作業(yè)績，促進(jìn)國有企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

3 國有企業(yè)中層管理人員績效管理存在問題探析

3.1 指導(dǎo)思想存在誤區(qū)

一是績效考核過于注重短期效益而忽略企業(yè)長期發(fā)展。企業(yè)發(fā)展是以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向的，以追求利潤最大化為目標(biāo)。因此，當(dāng)前在對(duì)中層管理人員績效考核時(shí)，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)存在過于偏向財(cái)務(wù)類指標(biāo)的問題，如營業(yè)額、利潤率、項(xiàng)目簽訂項(xiàng)數(shù)及項(xiàng)目額一類指標(biāo)所占比重較大且權(quán)重較高，而對(duì)學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)、公司內(nèi)部管理類指標(biāo)的關(guān)注不足，不利于國有企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

二是指標(biāo)體系與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密度不足。中層管理人員是落實(shí)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的中堅(jiān)力量，然而考核指標(biāo)體系的設(shè)置，通常“一刀切”，與公司戰(zhàn)略的緊密度不足、對(duì)公司戰(zhàn)略的分解不到位。尤其是在經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變的時(shí)代背景中，各子公司所處經(jīng)濟(jì)周期和發(fā)展階段不同，所承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)也有所差異，對(duì)中層管理人員的能力要求和發(fā)展期望就不完全相同。采取“一刀切”的考核方式使中層管理人員績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)分解聯(lián)系不夠密切不相關(guān)，不利于有針對(duì)性地激活中層管理人員。

三是對(duì)績效考核存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)，沒有給予應(yīng)有的重視。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通常不重視對(duì)中層管理人員的績效考核，認(rèn)為其僅是企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)例行環(huán)節(jié)，使中層管理人員績效考核流于形式，未發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值。實(shí)際上，對(duì)中層管理人員的績效考評(píng)是公司領(lǐng)導(dǎo)了解中層干部的窗口和重要抓手，是公司崗位調(diào)整的重要依據(jù)，也是提供政治風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的有效工具。因此首先應(yīng)從意識(shí)形態(tài)上加強(qiáng)對(duì)中層管理人員績效考核的重視和關(guān)注。

3.2 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)缺少科學(xué)性和系統(tǒng)性

一是指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠細(xì)化，浮于表面。當(dāng)前，對(duì)國有企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)干部考評(píng)的結(jié)果不能直接使用的最主要原因是，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過于籠統(tǒng)抽象，多為對(duì)工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作行為傾向性的評(píng)價(jià)。且指標(biāo)設(shè)計(jì)多為主觀感知性題目，缺少對(duì)中層管理人員工作內(nèi)容、工作目標(biāo)的深入分析和內(nèi)容拆解，指標(biāo)體系設(shè)置沒有落實(shí)到具體的可測(cè)度、可量化的指標(biāo)上，客觀性不足。

二是指標(biāo)體系“一刀切”，體現(xiàn)不出部門差異性。基于對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)分基準(zhǔn)一致性的考慮，大型國有企業(yè)通常使用同一套指標(biāo)體系對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行績效考評(píng)，缺少對(duì)不同部門管理人員工作目標(biāo)和部門職責(zé)的充分調(diào)研，沒有對(duì)不同的考評(píng)對(duì)象分類設(shè)置差異化的考評(píng)指標(biāo)，且同一部門多名中層管理人員的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)也未設(shè)置差異化的權(quán)重。

三是指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠與時(shí)俱進(jìn)。當(dāng)前國有企業(yè)對(duì)中層管理人員的績效考核主要依賴以往的績效管理經(jīng)驗(yàn)，新時(shí)期內(nèi)外部環(huán)境變化及黨政方針對(duì)國有企業(yè)管理人員的新要求關(guān)注不足。如后疫情時(shí)代，管理韌性和靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力是國有企業(yè)管理人員必備的素質(zhì)，能擔(dān)當(dāng)、能斗爭是習(xí)近平總書記對(duì)中青年干部的最新要求(1)習(xí)近平對(duì)中青年干部提最新要求！https：//baijiahao.baidu.com/s？id=1726094240828822721&wfr=spider&for=pc.，然而當(dāng)前考核指標(biāo)通常是一成不變的，無法及時(shí)調(diào)整公司治理模式適應(yīng)環(huán)境變化。

3.3 績效考評(píng)方式不夠合理

一是考評(píng)方式科學(xué)性不足。國有企業(yè)中層管理人員的績效考評(píng)多由考核小組來統(tǒng)一組織實(shí)施，以保證考核的客觀性和公正性。然而，由于考核小組并不能全面了解每一位中層管理人員，理解其工作目標(biāo)和工作實(shí)施情況，因此無法對(duì)每一位領(lǐng)導(dǎo)做出公正、客觀的評(píng)價(jià)，考核結(jié)果也不能真實(shí)、客觀、全面地反映出被考核者的業(yè)績和潛力。通常與其他部門業(yè)務(wù)往來較多的部門領(lǐng)導(dǎo)，更容易被他人熟識(shí)，因而容易得到較高評(píng)價(jià)。而業(yè)務(wù)往來較少的部門領(lǐng)導(dǎo)，由于其成績不太容易被看到，因此不太容易得到較高評(píng)價(jià)。

二是績效管理信息化水平有待提高。當(dāng)前國有企業(yè)員工績效考評(píng)的數(shù)據(jù)信息多為手動(dòng)匯集，借助多個(gè)系統(tǒng)處理數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)分散化、工作碎片化特征明顯。此外，中層管理人員的考評(píng)通常較為頻繁，多為月度考評(píng)或季度考評(píng)，且數(shù)據(jù)量巨大，手動(dòng)匯集的方式不便于數(shù)據(jù)整合跟蹤管理，且容易出錯(cuò)。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，亟須借助信息化、數(shù)字化手段，提升國有企業(yè)績效管理效率。

3.4 績效結(jié)果運(yùn)用不到位

一是對(duì)考核結(jié)果的利用率不高?？冃Э己私Y(jié)果是人力資源管理的重要依據(jù)，然而在國有企業(yè)公司管理中，對(duì)考核結(jié)果的利用極為有限，當(dāng)前主要將其利用在薪酬管理中，與其他管理活動(dòng)并未進(jìn)行有效結(jié)合，考核價(jià)值無法高效實(shí)現(xiàn)。例如，考核結(jié)果不能為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供全面精準(zhǔn)的“干部畫像”，無法作為干部職位晉升的依據(jù)；結(jié)果未反饋給被考核者本人，不能作為認(rèn)識(shí)自己優(yōu)勢(shì)與不足、全面提升自我的機(jī)會(huì)。

二是績效考核結(jié)果與薪酬管理聯(lián)動(dòng)性不強(qiáng)。雖然越來越多的競爭類國有企業(yè)開始重視績效薪酬的運(yùn)用，但基于績效考核結(jié)果對(duì)中層干部給予的績效薪酬獎(jiǎng)勵(lì)極為有限，不能對(duì)中層管理人員的積極性進(jìn)行有效的激勵(lì)。此外，對(duì)績效不合格的中層管理人員的懲罰機(jī)制也形同虛設(shè)，無法起到鞭策作用?？冃匠昙?lì)效果不明顯，長久以來會(huì)使中層管理人員失去工作原動(dòng)力，淡薄危機(jī)意識(shí)，最終導(dǎo)致企業(yè)反應(yīng)速度降低。

4 新時(shí)期國有企業(yè)中層管理人員績效考核優(yōu)化措施

4.1 重視績效考核，建立長效的考核機(jī)制

績效管理是提升人力資源管理效率、快速掌握人才情況的有效手段，國有企業(yè)管理者要高度重視對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)的績效考核，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思想和管理模式，構(gòu)建以國有企業(yè)高質(zhì)量長效發(fā)展為目標(biāo)的考核體系，引導(dǎo)中層管理人員的長期導(dǎo)向、未來導(dǎo)向。

從企業(yè)成長角度來看，在設(shè)計(jì)中層管理人員績效考核指標(biāo)時(shí)，要將短期效益指標(biāo)與長期發(fā)展指標(biāo)相結(jié)合，既要重視國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)，又要注重企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。因此，可將平衡計(jì)分卡績效考核方法作為國有企業(yè)中層管理人員績效考核的指導(dǎo)工具，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長五個(gè)維度構(gòu)建對(duì)中層管理人員的考核指標(biāo)，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)和內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)指向企業(yè)短期目標(biāo)，考察管理人員在企業(yè)運(yùn)營管理中的勝任能力；客戶指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)指向企業(yè)成長與長期發(fā)展，考察管理人員對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)的勝任力。長期指標(biāo)與短期指標(biāo)相結(jié)合，從而增加指標(biāo)體系的系統(tǒng)性和完備性。

從干部成長角度來看，對(duì)國有企業(yè)中層管理人員的績效考核要有一定的容錯(cuò)機(jī)制。當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)增速放緩，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)大循環(huán)面臨的不確定性增加，國有企業(yè)發(fā)展存在更大不確定性。對(duì)中層管理人員財(cái)務(wù)指標(biāo)的考評(píng)不能按照考核期內(nèi)(通常為季度或半年度)的效益唯“項(xiàng)目”論、唯“利潤”論，而要對(duì)財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)設(shè)置更為寬泛的時(shí)間期限。此外，“多干多錯(cuò)、少干少錯(cuò)、不干不錯(cuò)”是國有企業(yè)普遍存在的消極認(rèn)知，通過對(duì)考核體系設(shè)置相應(yīng)的容錯(cuò)機(jī)制可以減少中層管理人員不擔(dān)當(dāng)、不作為的現(xiàn)象，起到提升中層管理人員干事熱情、敢想敢做良好風(fēng)氣的作用。

4.2 建立科學(xué)的指標(biāo)體系，形成完善的考核機(jī)制

(1)明確考核標(biāo)準(zhǔn)，突出指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性。中層管理人員績效考核涉及企業(yè)運(yùn)營管理的方方面面，要落到實(shí)處，充分發(fā)揮效能，必須制定切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。一方面，要遵循公平公正公開的原則，讓被考評(píng)者對(duì)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核過程、考評(píng)結(jié)果有清晰的認(rèn)知，從而提升被考評(píng)者對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)可，激發(fā)更多的積極性和敬業(yè)度；另一方面，要遵循大方向一致、細(xì)節(jié)可調(diào)控的原則，不同部門管理人員在考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)結(jié)構(gòu)、操作方法等方面要具有一致性，但核心績效指標(biāo)提取、指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)要緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略分解和部門職能特征。

(2)確定考核工具，突出指標(biāo)的合理可行性。企業(yè)員工績效考評(píng)通常采用的方法有目標(biāo)管理考核法、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)、主管述職評(píng)價(jià)法等，其中關(guān)鍵績效指標(biāo)法是國有企業(yè)管理人員績效管理較為適用的方法，該方法的核心是提取出最能代表崗位特征的若干關(guān)鍵指標(biāo)，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系。結(jié)合平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營管理、學(xué)習(xí)與成長五個(gè)維度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解，落實(shí)到各部門管理人員頭上，同時(shí)充分依據(jù)企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際發(fā)展情況和各部門的具體職責(zé)，制定出與企業(yè)戰(zhàn)略高度契合、與部門職能高度匹配的績效考核指標(biāo)體系，從而提升考核指標(biāo)的有效性和針對(duì)性。

(3)指標(biāo)量化，突出指標(biāo)考評(píng)的可操作性。在制定具體的績效考核指標(biāo)時(shí)，要采用定量和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，提升考核的客觀性和可操作性。在分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要從時(shí)間和層次兩個(gè)方向展開，將企業(yè)的長期目標(biāo)逐級(jí)分解為具體的年度目標(biāo)、季度目標(biāo)和月度目標(biāo)，將戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)分解為財(cái)務(wù)目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、運(yùn)營目標(biāo)和成長目標(biāo)，進(jìn)一步分解到不同部門，從而避免指標(biāo)籠統(tǒng)、結(jié)果無法應(yīng)用的問題，提升考核指標(biāo)的可操作化和可量化程度。

(4)搭建系統(tǒng)，突出績效管理的高效精準(zhǔn)性。由于績效考核涉及多方面的信息和跨部門的數(shù)據(jù)共享，打破部門壁壘、提升數(shù)據(jù)流動(dòng)性的一個(gè)可行方法是搭建績效考核管理系統(tǒng)。對(duì)中層管理人員的績效打分、跟蹤管理、隨企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整適時(shí)作出指標(biāo)調(diào)整等工作均可在績效考核管理系統(tǒng)中完成，從而提高績效考核管理效率，降低考核結(jié)果在統(tǒng)計(jì)中出錯(cuò)的可能概率。同時(shí)，在系統(tǒng)中可以實(shí)時(shí)了解各中層領(lǐng)導(dǎo)的績效情況和歷史信息，可為企業(yè)決策提供清晰可視的領(lǐng)導(dǎo)跟蹤畫像。

4.3 將績效考核與薪酬管理相結(jié)合，提升考核結(jié)果高效應(yīng)用

(1)將績效考核與薪酬管理科學(xué)結(jié)合。在設(shè)計(jì)中層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)體系時(shí)，建議采用與績效掛鉤的彈性薪酬模式，包含基本薪酬、績效薪酬和專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)三個(gè)部分，來充分激發(fā)中層管理人員的積極性和責(zé)任心。其中基本薪酬延用原有的職級(jí)定薪；績效薪酬根據(jù)中層管理人員所管理部門的經(jīng)營目標(biāo)來確定，主要關(guān)注利潤、營收等經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)，績效薪酬在部門年度考核完成后兌現(xiàn)；專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)針對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的額外獎(jiǎng)勵(lì)。

在將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理時(shí)，制定科學(xué)明確的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵。各部門的經(jīng)營目標(biāo)不是簡單地將企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解，而要充分考慮各部門的實(shí)際情況和市場(chǎng)變化，遵循“跳起來夠得著”的原則制定。同時(shí)，要依據(jù)部門經(jīng)營目標(biāo)的完成情況分級(jí)設(shè)置績效系數(shù)，如“完成”的系數(shù)設(shè)為1，“完成90%以上”的系數(shù)設(shè)為0.8，依此逐步降低。此外，需注意一些部門管理人員為了更容易達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)而刻意報(bào)低經(jīng)營目標(biāo)的行為，企業(yè)管理部門要充分研判精準(zhǔn)分析。

(2)實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的高效利用。績效考核是激發(fā)中層管理人員工作熱情、提升工作投入的有效工具，要加強(qiáng)績效考核結(jié)果的反饋。一方面可以讓被測(cè)評(píng)者充分了解考核內(nèi)容和考核導(dǎo)向，引導(dǎo)中層管理人員更多的關(guān)注企業(yè)核心任務(wù)；另一方面可以讓中層管理人員對(duì)自身崗位勝任能力有客觀的認(rèn)識(shí)，使高績效者提升歸屬感，起到正向激勵(lì)作用；讓低績效者了解扣分指標(biāo)和自身短板，起到鞭策推動(dòng)作用。此外，在企業(yè)內(nèi)部管理中要充分利用績效考核結(jié)果，依據(jù)考核結(jié)果對(duì)中層管理人員進(jìn)行全面精準(zhǔn)畫像，知人善用，盡其才，為大變革背景下國有企業(yè)管理能力升級(jí)提供支撐。

4.4 強(qiáng)化績效考核動(dòng)態(tài)化管理，提升績效管理的適應(yīng)性

(1)突出考核指標(biāo)的動(dòng)態(tài)性調(diào)整。處于不同的發(fā)展階段和歷史時(shí)期，國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重心會(huì)有所調(diào)整，如在國有企業(yè)抱團(tuán)出海、混改并購、受到海外制裁等特殊時(shí)期，中層管理人員也需具備更多元化、專業(yè)化的綜合素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力。因此，考核指標(biāo)不能是一成不變的，應(yīng)當(dāng)立足于企業(yè)發(fā)展實(shí)際，充分研判當(dāng)前及未來時(shí)期對(duì)國有企業(yè)中層管理人員提出的能力要求，設(shè)計(jì)一套標(biāo)準(zhǔn)和要求相對(duì)穩(wěn)定、指標(biāo)和權(quán)重相對(duì)動(dòng)態(tài)的考核體系，以確保國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠根據(jù)公司發(fā)展實(shí)際及時(shí)充分掌握中層管理人員的績效動(dòng)態(tài)。

(2)突出考核結(jié)果的動(dòng)態(tài)性運(yùn)用。在新冠肺炎疫情延宕起伏及“動(dòng)態(tài)清零”政策背景下，國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的市場(chǎng)不確定性增加，平衡計(jì)分卡中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和客戶指標(biāo)的達(dá)成與市場(chǎng)環(huán)境和政策動(dòng)態(tài)相關(guān)性極高。因此，在對(duì)中層管理人員的考核結(jié)果運(yùn)用時(shí)，應(yīng)充分考慮外部因素，適當(dāng)增加對(duì)低績效結(jié)果的容忍度；也要考慮到“理性人”假設(shè)，對(duì)低績效者，首先應(yīng)從人力資源管理角度激發(fā)其能動(dòng)性和內(nèi)在動(dòng)機(jī)，而非直接將其應(yīng)用于績效薪酬中，以免過度打擊被考評(píng)者的積極性。

5 結(jié)論

綜上所述，在新發(fā)展時(shí)期，對(duì)中層管理人員績效考核管理是提升國有企業(yè)內(nèi)部管理能力、推動(dòng)國有企業(yè)獲得更大發(fā)展的重要保障。雖然當(dāng)前我國國有企業(yè)在中層管理人員績效考核工作中存在多種矛盾和問題，但只要依據(jù)科學(xué)的理論指導(dǎo)工具，及時(shí)研判，找出高質(zhì)量發(fā)展路上的“攔路虎”，在國有企業(yè)高層管理人員的重視與支持下，就能探索出積極對(duì)策建立科學(xué)合理高效的考核體系。為此，國有企業(yè)應(yīng)立足于現(xiàn)狀，不斷加強(qiáng)中層管理人員績效考核體系的科學(xué)性、指導(dǎo)性和可操作性，通過對(duì)績效考核體系不斷優(yōu)化升級(jí)，為企業(yè)高質(zhì)量長效發(fā)展注入源源不斷的動(dòng)力。