蘭婷婷 北控（杭州）生態(tài)環(huán)境投資有限公司青島分公司

引言

數(shù)字化時代，業(yè)財融合已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)提升經(jīng)營、財務(wù)管理效率和水平，推動公司業(yè)務(wù)發(fā)展的重要工具。龔衍（2017）提出，業(yè)財融合是企業(yè)為了在市場中一直處于競爭優(yōu)勢地位，有機整合業(yè)務(wù)和財務(wù)部門，精準(zhǔn)及時地評估分析企業(yè)的實際經(jīng)營情況，精準(zhǔn)對經(jīng)營管理情況進行預(yù)警，從而推動企業(yè)業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。張勇濤、徐劍鋒、呂強（2017）認(rèn)為，業(yè)財融合是財務(wù)管理深度融入業(yè)務(wù)經(jīng)營的管理模式，通過有機協(xié)同業(yè)務(wù)和財務(wù)，進而推進企業(yè)價值創(chuàng)造。

一、業(yè)財融合的必要性

從財務(wù)管理發(fā)展演變來看，業(yè)財融合是數(shù)字化時代以財務(wù)共享服務(wù)中心為基礎(chǔ)的新型智能財務(wù)管理模式，是財務(wù)人員轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向，業(yè)財融合也是企業(yè)經(jīng)營管理要求，是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵助力因素。業(yè)財融合可以提高企業(yè)風(fēng)險管理水平，將財務(wù)管控前置，從業(yè)務(wù)源頭介入，可以及時對企業(yè)進行風(fēng)險識別，有效地預(yù)警財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險等各項風(fēng)險因素，促進企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。業(yè)財融合有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，助力企業(yè)實現(xiàn)價值最大化，通過業(yè)財融合進行管理升級，財務(wù)可以將價值管理的相關(guān)要求融入到業(yè)務(wù)管理中，為項目全周期運作提供更專業(yè)的服務(wù)與支持。例如，業(yè)財深度融合后，財務(wù)與業(yè)務(wù)可以更深入的探討降本增效、優(yōu)化企業(yè)資源配置的方案，提高企業(yè)的經(jīng)營性盈利能力，助力企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、業(yè)財融合的初步實踐

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)

A 水務(wù)集團依托業(yè)務(wù)規(guī)模與集約化管理基礎(chǔ)，結(jié)合集團業(yè)務(wù)實際情況，財務(wù)共享服務(wù)中心分步試點、務(wù)實創(chuàng)新，歷經(jīng)分散小型財務(wù)共享到單中心、全模式共享試點，再到集團內(nèi)推廣的發(fā)展階段。2021 年初財務(wù)共享服務(wù)中心建成，目前核心業(yè)務(wù)職能為整合財務(wù)核算、單據(jù)審核及資金支付等，致力于打造專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)型財務(wù)組織，作為集團財務(wù)數(shù)據(jù)的中臺，向前接收業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，向后輸出各項報表數(shù)據(jù)。財務(wù)共享服務(wù)中心在建設(shè)過程中，清理存量數(shù)據(jù)，梳理員工、客商、合同主數(shù)據(jù)，有效提升數(shù)據(jù)質(zhì)量；精簡了銀行賬戶，提高資金安全性；運用稅務(wù)云技術(shù)，進行在線開票及驗票處理，提高了稅務(wù)合規(guī)性及安全性。共享服務(wù)是將標(biāo)準(zhǔn)、重復(fù)、可集中處理的工作從組織中剝離后建立專業(yè)的服務(wù)性職能中心，經(jīng)過財務(wù)職能拆分、業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)流程優(yōu)化，單據(jù)處理效率已得到大幅提升。同時，A 水務(wù)集團財務(wù)共享服務(wù)中心運用RPA 功能，上線了八家銀行的銀企直聯(lián)功能，可實現(xiàn)一次點擊、批量支付，銀行自動交互，付款由原來5-10 分鐘一筆，提高至平均5 秒一筆。單據(jù)處理效率與支付效率整體提升超過60%。下一步，A 水務(wù)集團財務(wù)共享服務(wù)中心核心職能將由成本控制向價值驅(qū)動轉(zhuǎn)變，在財務(wù)管理、共享模式方面持續(xù)探索，充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)效率，聚焦業(yè)財融合，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，為運營決策、風(fēng)險管理、投融資等提供有力的數(shù)據(jù)支持，助力集團數(shù)字化戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展。

（二）財務(wù)職能重塑

A 水務(wù)集團在新一輪的組織改革中，以貼近市場和客戶為中心，已基本形成集團-大區(qū)-區(qū)域公司的三層縱向倒三角架構(gòu)模式，通過“平臺+單元”橫向配合的方式對組織賦能。為助力集團組織改革，支撐集團各項改革舉措的全面落地，集團財務(wù)部重塑財務(wù)職能，實施財務(wù)團隊的整體轉(zhuǎn)型，通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，將戰(zhàn)略層、業(yè)務(wù)層、運營層的正三角傳統(tǒng)型財務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榈谷莾r值型財務(wù)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)的財務(wù)能力三支柱。戰(zhàn)略財務(wù)主要為集團/大區(qū)層面的財務(wù)團隊，主要職能為從集團/大區(qū)層面以長期資本規(guī)劃為戰(zhàn)略牽引，在全年預(yù)算管理體系下，精準(zhǔn)配置資源，提升業(yè)績規(guī)劃能力與資源配置能力，強化投融資與資金管理能力，保持集團資本長板優(yōu)勢；從集團層面構(gòu)建和管理業(yè)財規(guī)則，優(yōu)化基礎(chǔ)核算，全面管控財務(wù)風(fēng)險。業(yè)務(wù)財務(wù)為區(qū)域公司財務(wù)團隊，主要職能為業(yè)務(wù)對接，指導(dǎo)完成業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)收集，給出財務(wù)專業(yè)指導(dǎo)意見，洞察項目公司及現(xiàn)場管理的任務(wù)需求，聚焦經(jīng)營財務(wù)與前沿管理，作為全周期資產(chǎn)管理的核心團隊，以服務(wù)一線、服務(wù)業(yè)務(wù)為原則，打造敏捷型前臺，為項目公司經(jīng)營打下扎實根基。共享財務(wù)為財務(wù)共享服務(wù)中心，主要職能為整合財務(wù)核算與報表、資金收支及數(shù)據(jù)統(tǒng)計等功能，通過財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化，提高財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，打造集團數(shù)據(jù)倉，打通端到端的流程鏈接，實現(xiàn)業(yè)財信息一體化，進而為財務(wù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)化奠定基礎(chǔ)。

（三）全面預(yù)算管理體系升級

A 水務(wù)集團近幾年在持續(xù)完善全面預(yù)算管理體系，通過對集團的戰(zhàn)略目標(biāo)的解碼、分解，各單位從戰(zhàn)略共識源頭出發(fā)，形成各單位“上下貫通、左右互鎖”的目標(biāo)指標(biāo)，解碼后形成一級、二級、三級指標(biāo)與具體目標(biāo)值。以集團解碼的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營計劃為導(dǎo)向，將目標(biāo)值進行層層分解，集團、大區(qū)、區(qū)域公司、項目公司各層級單位簽訂目標(biāo)責(zé)任書，確保完成集團戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，在公司內(nèi)部即具有高度權(quán)威性。在預(yù)算過程管控中，大區(qū)層面會定期或不定期組織經(jīng)營分析會、各項重點工作調(diào)度會，持續(xù)地對預(yù)算實際執(zhí)行情況進行回顧，一方面關(guān)注完成情況，對于目標(biāo)實現(xiàn)缺口進行原因分析、籌劃落實目標(biāo)實現(xiàn)的具體動作和責(zé)任人。另一方面關(guān)注同期經(jīng)營效率水平，尋求資源使用效率的提升。預(yù)算考核階段，充分發(fā)揮預(yù)算約束和激勵作用，大區(qū)層面根據(jù)考核辦法、考核流程以及考核指標(biāo)體系，對責(zé)任主體預(yù)算完成情況進行綜合考評，把預(yù)算的考核結(jié)果與所屬責(zé)任單位的獎金掛鉤，完成預(yù)算跟蹤與閉環(huán)管理。A 水務(wù)集團利用不斷優(yōu)化升級的全面預(yù)算管理體系對集團各層級部門、單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行優(yōu)化配置、考核、控制，以保證更有效地組織和協(xié)調(diào)集團的各項經(jīng)營活動，確保完成集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、業(yè)財融合中存在的問題及優(yōu)化建議

（一）業(yè)財雙向融合

A 水務(wù)集團財務(wù)部近幾年一直倡導(dǎo)財務(wù)人員業(yè)財融合，要求財務(wù)人員積極主動參與各級單位的各項經(jīng)營活動，要懂業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)、引領(lǐng)業(yè)務(wù)，具備服務(wù)一線作戰(zhàn)的能力，財務(wù)不再單向奔赴業(yè)務(wù)。但是在實際工作過程中，部分財務(wù)人員意識也并未改變，比如只關(guān)注門前三畝地，不同層級的財務(wù)部與非同一層級的業(yè)務(wù)部門的斜向溝通較少，公司重大經(jīng)營工作事項未主動協(xié)同至業(yè)務(wù)部門。財務(wù)人員業(yè)財融合的意識除了進行會議、培訓(xùn)宣貫，也需要通過完善的機制引導(dǎo)。

不同層級的業(yè)務(wù)部門對業(yè)財融合實質(zhì)的了解程度也不同，大部分業(yè)務(wù)部門對財務(wù)部的定義是財務(wù)部的財務(wù)，而不是公司的財務(wù)?；谝陨险J(rèn)識，業(yè)務(wù)部門并不會主動邀請或認(rèn)為應(yīng)該讓財務(wù)參與到“自己的領(lǐng)地”。當(dāng)然，也會很自然地認(rèn)為已上馬新項目或技改項目的資產(chǎn)卡片確認(rèn)工作、融資等事項就是財務(wù)的事。而業(yè)財融合并不僅是財務(wù)部的事情，也需要業(yè)務(wù)奔向財務(wù)，業(yè)務(wù)部門也需要改變意識，了解財務(wù)規(guī)則，規(guī)范業(yè)務(wù)運作、主動與財務(wù)協(xié)同。

業(yè)財實質(zhì)融合并非易事，需要全集團人員通力配合推進，集團還需要從整體出發(fā)，加強頂層設(shè)計，建立相關(guān)機制。意識改變需由集團、大區(qū)、區(qū)域的管理層先行并牽引，強調(diào)業(yè)務(wù)和財務(wù)在項目全周期共同參與、協(xié)同作戰(zhàn)，推進業(yè)財融合需雙向奔赴，以此確保業(yè)財融合有效落地，共同助力集團高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

（二）牽引業(yè)務(wù)發(fā)展的全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理方法將企業(yè)業(yè)務(wù)運作與財務(wù)管理活動緊密結(jié)合在一起，是企業(yè)實施業(yè)財融合的必由之路。全面預(yù)算管理方法從整體戰(zhàn)略管理體系的戰(zhàn)略規(guī)劃到業(yè)務(wù)運營如影隨形，將預(yù)算閉環(huán)管理方法運用到項目全生命周期運營當(dāng)中，推動財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員緊密協(xié)同，共同參與預(yù)算閉環(huán)管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作與財務(wù)管理的有效融合。

A 水務(wù)集團逐年對全面預(yù)算管理體系進行升級，集團層面的戰(zhàn)略財務(wù)協(xié)同業(yè)務(wù)部門通過戰(zhàn)略解碼，制定集團整體的預(yù)算目標(biāo)和重點任務(wù)，并且堅持實行“量入為出”的資金管控原則，在投、擠、建、運不同階段優(yōu)化配置資金，提升整體資金效率。但全面預(yù)算管理目前仍然存在預(yù)算松弛、預(yù)算管理責(zé)任主體顆粒度較粗的待優(yōu)化事項，大區(qū)層面需要在考核政策引導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)化管理模式建立方面賦能區(qū)域公司，由于項目公司實際管理水平不同，大區(qū)在推行全面預(yù)算管理時應(yīng)推行標(biāo)準(zhǔn)化管理工具，對項目公司出具預(yù)算管理的指導(dǎo)方案，將各項預(yù)算指標(biāo)責(zé)任落實到項目公司相關(guān)部門及員工，形成全員參與預(yù)算管理的良好氛圍。在最前線的區(qū)域、項目公司的業(yè)務(wù)財務(wù)也需要盡快提升全面預(yù)算管理能力，需從預(yù)算編制階段開始就與項目公司業(yè)務(wù)部門進行深入的溝通，并且站在公司整體的角度，協(xié)同業(yè)務(wù)部門對項目公司的預(yù)算進行事前預(yù)測、事中跟蹤、事后復(fù)盤。業(yè)務(wù)財務(wù)要利用專業(yè)優(yōu)勢，根據(jù)項目公司的實際情況，優(yōu)化統(tǒng)一的分析模型，多維度、有針對性地進行財務(wù)分析，定期給項目公司匯報利潤、資金等關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，并且給項目公司管理層及相關(guān)業(yè)務(wù)部門反饋風(fēng)險事項及籌劃各項指標(biāo)的實現(xiàn)路徑，促進項目公司更加合理配置資源。

（三）業(yè)務(wù)財務(wù)績效管理體系優(yōu)化

目前，財務(wù)部雖已初步具備績效管理體系，各環(huán)節(jié)都有相關(guān)規(guī)定要求，但一線業(yè)務(wù)財務(wù)的績效管理體系在績效指標(biāo)的設(shè)置、績效評估過程管理和績效結(jié)果的應(yīng)用方面需要優(yōu)化。需通過績效管理體系的優(yōu)化升級，來培養(yǎng)業(yè)財融合的復(fù)合型人才。

1.指標(biāo)設(shè)計方面

目前，執(zhí)行的績效考核指標(biāo)缺乏推動業(yè)財融合的指標(biāo)，一線業(yè)務(wù)財務(wù)的績效目標(biāo)是基于財務(wù)條線傳統(tǒng)職能職責(zé)的考量，如各類報表報送的及時性、準(zhǔn)確性等。而對財務(wù)部承接的區(qū)域績效考核指標(biāo)，如收費考核指標(biāo)、利潤指標(biāo)，并未進一步分解至具體財務(wù)人員。優(yōu)化方案首先要梳理清楚兩個上級的指標(biāo)要求，即垂直管理的集團財務(wù)部指標(biāo)與所隸屬的區(qū)域公司財務(wù)指標(biāo)，然后從工作業(yè)績績效指標(biāo)和能力素質(zhì)績效指標(biāo)兩個方面進行優(yōu)化設(shè)計。工作業(yè)績績效指標(biāo)設(shè)計應(yīng)用目標(biāo)管理考核和關(guān)鍵績效指標(biāo)等方法，根據(jù)指標(biāo)考評特點，劃分為“關(guān)鍵指標(biāo)”“重要任務(wù)”“基礎(chǔ)指標(biāo)”等范疇，并分別制定定量和定性的考核方法。例如，關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）是根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度部門核心職責(zé)和工作重點設(shè)置的重點指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)選取應(yīng)遵循SMART 原則，要少而精、可衡量、可控制。根據(jù)上述原則，關(guān)鍵指標(biāo)可選擇：沉淀資金、資金預(yù)算偏差率、融資到位率、增值稅退稅率、業(yè)績管理（業(yè)績預(yù)測偏差率/利潤完成率）、綜合水費回收率。個人能力素質(zhì)指標(biāo)設(shè)計，根據(jù)員工崗位特點和需求，制定與之相對應(yīng)的能力素質(zhì)考評點，通過360 度測評法進行人員能力評價。

2.績效溝通方面

重視在計劃、實施、考核、反饋等各環(huán)節(jié)的過程溝通，構(gòu)建寬松、多樣化的溝通渠道，定期通過書面報告、詢問、例會等形式關(guān)注財務(wù)人員工作的進度、質(zhì)量并進行反饋；對取得的成績予以肯定，對存在的不足及時分析原因并采取行之有效的改進措施。通過有效的績效溝通，提升業(yè)務(wù)財務(wù)績效的同時，也可使其認(rèn)識到公司重視人才培養(yǎng)，進而有意愿發(fā)掘個人潛力、實現(xiàn)個人與組織績效的雙向達(dá)成。

3.績效考評結(jié)果應(yīng)用方面

工作業(yè)績指標(biāo)和能力素質(zhì)指標(biāo)“雙維度”獨立評價，并進行強行等級分布，對于分布于不同區(qū)域的人員進行差異化崗位管理，制定相應(yīng)的績效提升措施。同時，也需要改善績效考評結(jié)果應(yīng)用單一的情況，目前，績效結(jié)果應(yīng)用僅體現(xiàn)在獎金分配方面，需通過多元化的績效結(jié)果應(yīng)用來引導(dǎo)業(yè)務(wù)財務(wù)積極提升各方面能力，培養(yǎng)、儲備業(yè)財融合的全能力人才。

（四）形成全方位監(jiān)控與服務(wù)支持的財務(wù)運作慣例

在業(yè)財高度融合階段，應(yīng)形成全方位監(jiān)控與服務(wù)支持的財務(wù)運作慣例。目前，A 水務(wù)集團經(jīng)過流程再造，已將財務(wù)流程嵌入部分業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點，財務(wù)管控前移，規(guī)范了業(yè)務(wù)運作，增強了財務(wù)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控職能。財務(wù)人員還需要深度參與項目的投前工作，從業(yè)務(wù)的源頭介入，可增強對項目的風(fēng)險識別能力和決策支持力度。戰(zhàn)略財務(wù)層面需要增強對稅收政策、匯率、利率等市場風(fēng)險的研究預(yù)測，并對大區(qū)、區(qū)域及時進行風(fēng)險預(yù)警提示，幫助項目公司應(yīng)對市場風(fēng)險。例如，項目公司結(jié)匯事項，在預(yù)測匯率波動較大時，適時調(diào)整資金考核制度，考慮結(jié)匯事宜產(chǎn)生的資金沉淀事項，引導(dǎo)項目公司及時結(jié)匯，提高項目公司非經(jīng)營性盈利能力。

通過增強財務(wù)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控和決策支持能力，以及通過提升對市場環(huán)境中風(fēng)險的洞察力和控制力來增強財務(wù)服務(wù)支持力度，促進財務(wù)向企業(yè)價值整合者邁進，從而提升A 水務(wù)集團整體的風(fēng)險管理能力和經(jīng)營效率。

（五）集團信息系統(tǒng)一體化

在數(shù)字化時代，云計算、人工智能等技術(shù)已經(jīng)融入到企業(yè)日常經(jīng)營管理中，而業(yè)財融合更需要信息化平臺的支撐。A 水務(wù)集團目前已經(jīng)存在多個信息化系統(tǒng)，但各系統(tǒng)的使用情況參差不齊，并且各系統(tǒng)之間并沒有打通，出現(xiàn)“信息孤島”的現(xiàn)象。由于前端存在業(yè)務(wù)操作不規(guī)范、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)非標(biāo)準(zhǔn)化的情況，導(dǎo)致業(yè)財數(shù)據(jù)協(xié)同困難。另外，因集團信息化水平有限，目前尚有取數(shù)繁雜、耗時較多的手工處理數(shù)據(jù)工作。以上，導(dǎo)致財務(wù)人員無暇分配更多的精力關(guān)注業(yè)務(wù)和進行長期發(fā)展規(guī)劃，造成財務(wù)轉(zhuǎn)型之路不易。

A 水務(wù)集團應(yīng)從全局規(guī)劃信息化工作，強調(diào)全業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性、數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，保證數(shù)據(jù)同源，保證信息的完整性、準(zhǔn)確性和可追溯性。建立可持續(xù)運維的管控規(guī)則、機制與技術(shù)構(gòu)架，提高信息化系統(tǒng)使用效率。集團信息化系統(tǒng)一體化建設(shè)，將有效提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，消滅“信息孤島”，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息共享與交換的及時性，提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率。財務(wù)人員在強大的信息化平臺的支撐下，可以將更多的精力分配到數(shù)據(jù)分析、決策支持、服務(wù)業(yè)務(wù)等工作上，從而促進業(yè)財融合，實現(xiàn)財務(wù)職能高質(zhì)量轉(zhuǎn)型。

結(jié)語

綜上所述，業(yè)財融合是企業(yè)在數(shù)字化時代必然的選擇，通過業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化運作，協(xié)同推進業(yè)務(wù)發(fā)展，從而提升企業(yè)管理效率和競爭優(yōu)勢。A 水務(wù)集團從實際情況出發(fā)，近幾年一直在倡導(dǎo)業(yè)財融合，并且在業(yè)財融合方面做了多方面探索和實踐，取得了一定的成效，如財務(wù)共享中心的落地。但業(yè)財實質(zhì)融合還需要通過頂層設(shè)計的加強、信息技術(shù)的保障、復(fù)合型人才的儲備、全面預(yù)算管理工具的牽引等諸多力量共同推動，使業(yè)財融合最終成為企業(yè)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展的助力。