張莉莉

(鹽城萬科房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，江蘇 鹽城 224000)

一、 引言

我國房地產(chǎn)集團(tuán)的內(nèi)部資金主要是指開發(fā)商的現(xiàn)金收入，即房產(chǎn)的首付和按揭貸款。 惠譽(yù)報(bào)告稱，截至2022 年2 月，我國房地產(chǎn)開發(fā)商的內(nèi)部資金加速下調(diào)，預(yù)計(jì)2022 年底才能逐漸恢復(fù)。 在當(dāng)前環(huán)境下，房地產(chǎn)集團(tuán)的內(nèi)部資金是企業(yè)發(fā)展命脈，因此對于內(nèi)部資金的集中管理就顯得尤為重要。 房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金的集中管理本質(zhì)上是為了提高資金使用效率，防止資金鏈斷裂而采取的一系列方法[1]。 房地產(chǎn)行業(yè)受企業(yè)項(xiàng)目制影響，子公司對各項(xiàng)目的資金管理水平參差不齊。 將集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)一到集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一管控、合理分配，一方面可以從更高層面把控房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金使用的重大事項(xiàng)，增強(qiáng)集團(tuán)總部對各子公司的控制能力，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，降低管理成本；另一方面還能增強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)的資源整合能力，發(fā)揮內(nèi)部資金的規(guī)模效應(yīng)，提高內(nèi)部資金使用效率，改善與金融機(jī)構(gòu)的信貸關(guān)系，增強(qiáng)房地產(chǎn)集團(tuán)的融資能力，保障整體的健康發(fā)展。 由于在不同管理模式下，房地產(chǎn)集團(tuán)對于內(nèi)部資金的控制權(quán)集中度、對內(nèi)部資金的利用程度和對于下屬子公司的影響均存在不同程度的差異，因此房地產(chǎn)集團(tuán)要用發(fā)展的眼光看待內(nèi)部資金的集中管理，結(jié)合自身情況找到最為匹配的內(nèi)部資金集中管理模式。

二、 房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理主要模式

現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金并沒有統(tǒng)一的管理模式，不同集團(tuán)會根據(jù)自身成長階段和發(fā)展需求，選擇不同的模式進(jìn)行內(nèi)部資金的管理，目前房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理的主要運(yùn)作模式有以下五種[2]。

(一)報(bào)賬中心模式

報(bào)賬中心模式是指房地產(chǎn)集團(tuán)采用“收支兩條線”的高度集權(quán)模式，將集團(tuán)的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)集中到總部，利用“統(tǒng)收統(tǒng)支”或“撥付備用金”方式進(jìn)行集中管理，適用于初創(chuàng)階段的房地產(chǎn)集團(tuán)。 其中“統(tǒng)收統(tǒng)支”就是各子公司不再設(shè)置獨(dú)立的資金賬戶，而是由房地產(chǎn)集團(tuán)總部設(shè)立統(tǒng)一的對外結(jié)算窗口，集團(tuán)所有項(xiàng)目收入直接進(jìn)入集團(tuán)財(cái)務(wù)總部，所有支出需經(jīng)審批后統(tǒng)一支付。 而“撥付備用金”是指集團(tuán)總部制定備用金撥付制度和額度，允許子公司在備用金額度內(nèi)先使用備用金，發(fā)生支出后持相關(guān)憑證向總部核銷之后補(bǔ)足備用金。 報(bào)賬中心模式有利于集團(tuán)總部對于內(nèi)部資金的集中管理，可以合理調(diào)配內(nèi)部資金，提高資金周轉(zhuǎn)率，實(shí)現(xiàn)收支平衡，但由于資金靈活度差，報(bào)賬程序繁瑣，在一定程度上會打擊子公司的積極性，影響其開源節(jié)流的主動性，適用于初創(chuàng)期的房地產(chǎn)企業(yè)。

(二)結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式是指房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)財(cái)務(wù)總部設(shè)立一個(gè)相對獨(dú)立的內(nèi)部結(jié)算中心。 結(jié)算中心總部設(shè)置一級賬戶，負(fù)責(zé)內(nèi)部資金的收支和結(jié)算，合理調(diào)度內(nèi)部資金，保障和監(jiān)督內(nèi)部資金的流向，并能進(jìn)行對外融資。 子公司設(shè)置二級賬戶，也具有相對獨(dú)立性，擁有獨(dú)立核算權(quán)，對于項(xiàng)目有較大的經(jīng)營決策權(quán)。 由于結(jié)算中心模式對于房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金的集中管理，是采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的方式來進(jìn)行的，不但能夠統(tǒng)一管理各子公司的內(nèi)部資金，給予了子公司部分自主決策權(quán)，而且提高了內(nèi)部資金的使用效率，產(chǎn)生融資收益，也提高了各子公司項(xiàng)目開發(fā)的積極性。 結(jié)算中心模式需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對各子公司項(xiàng)目經(jīng)理有充分的信任，適用于進(jìn)入成長期、增速較快的房地產(chǎn)企業(yè)。

(三)內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是指房地產(chǎn)集團(tuán)仿效商業(yè)銀行模式，在集團(tuán)總部設(shè)立專門的銀行性質(zhì)的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，下屬子公司需在總部的內(nèi)部銀行中開設(shè)虛擬賬戶，由內(nèi)部銀行負(fù)責(zé)各子公司項(xiàng)目資金的結(jié)算和調(diào)撥事項(xiàng)。 該模式下的內(nèi)部資金管理有一定的商業(yè)化性質(zhì)，各項(xiàng)目間的資金流動可實(shí)行有償信貸制度，不但能夠有效地利用內(nèi)部資金，防止其體外循環(huán)，還能提高下屬子公司的資金成本及風(fēng)險(xiǎn)意識，調(diào)動其積極性，降低項(xiàng)目運(yùn)營成本。 該模式需要房地產(chǎn)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員熟悉商業(yè)銀行運(yùn)營模式，對內(nèi)部資金有較強(qiáng)的管理能力，適用于從成長期進(jìn)入擴(kuò)張期的大型房地產(chǎn)集團(tuán)。

(四)財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司模式是指房地產(chǎn)集團(tuán)通過建立一個(gè)隸屬于集團(tuán)總部且具備獨(dú)立法人資格的資金管理專業(yè)機(jī)構(gòu)，為房地產(chǎn)集團(tuán)和各子公司提供專門的財(cái)務(wù)管理服務(wù)[3]。 財(cái)務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，可以為總部和各子公司提供包括資金結(jié)算、資源配置、資本管控、投融資咨詢等財(cái)務(wù)管理和金融業(yè)務(wù)服務(wù)，不但能提高內(nèi)部資金的結(jié)算速度，還能提升資金的使用效率。 雖然財(cái)務(wù)公司的服務(wù)對象被嚴(yán)格地限制在集團(tuán)內(nèi)部，但是由于其具有獨(dú)立法人性質(zhì)，可以在一定程度上進(jìn)行市場化運(yùn)作，比如借助集團(tuán)外部渠道進(jìn)行低利率融資等。 因此財(cái)務(wù)公司模式不但能最大程度上實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金的融通和配置，還能享受利息稅務(wù)方面的優(yōu)惠政策，是一種比較先進(jìn)的內(nèi)部資金集中管理方法。 但是由于財(cái)務(wù)公司的設(shè)立門檻較高，對于房地產(chǎn)集團(tuán)總部和各子公司的規(guī)模和注冊資本有著嚴(yán)格的要求，因此僅適用于進(jìn)入成熟期的大型房地產(chǎn)集團(tuán)。

(五)現(xiàn)金池模式

現(xiàn)金池模式是指房地產(chǎn)集團(tuán)總公司依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，以商業(yè)銀行為中介，利用商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理平臺，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理。 現(xiàn)金池模式下，房地產(chǎn)集團(tuán)總部需要設(shè)置一級總賬戶，下屬子公司設(shè)置二級賬戶，實(shí)行銀行化管理。 一方面，地產(chǎn)集團(tuán)公司賬戶在設(shè)置了目標(biāo)余額后，各二級賬戶的賬戶余額可自動劃轉(zhuǎn)到總賬戶，不但能對各子公司的內(nèi)部資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的集中管理和系統(tǒng)配置，使內(nèi)部資金使用均衡有效，還能為房地產(chǎn)集團(tuán)提供及時(shí)收支預(yù)警，提高內(nèi)部資金的安全性。另一方面，現(xiàn)金池模式采用日結(jié)方式，可有效地降低匯率變動風(fēng)險(xiǎn)，比較適合外匯業(yè)務(wù)較多的跨國房地產(chǎn)集團(tuán)。 由于現(xiàn)金池模式很大程度上依賴互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，因此比較適用于處于成熟期且信息化程度較高的房地產(chǎn)集團(tuán)。

三、 房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理的問題

通過對房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理主要模式的分析可以看到，房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理模式是隨著企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、戰(zhàn)略部署、管理水平不斷變化的，因此房地產(chǎn)集團(tuán)對于內(nèi)部資金的管理過程中難免會出現(xiàn)資金集中度低、資產(chǎn)負(fù)債率高、缺乏融資優(yōu)勢和信息化管理落后等諸多問題。

(一)內(nèi)部資金分散，難以發(fā)揮資源整合優(yōu)勢

首先，由于房地產(chǎn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)屬性，需要在不同省市或鄉(xiāng)鎮(zhèn)收購?fù)恋兀⒃诋?dāng)?shù)亟⒎康禺a(chǎn)項(xiàng)目子公司，來負(fù)責(zé)所在地房地產(chǎn)項(xiàng)目的運(yùn)營業(yè)務(wù)。 地域上的分散性，會導(dǎo)致房地產(chǎn)總公司與各項(xiàng)目子公司溝通上的滯后，因此在管控模式上，房地產(chǎn)集團(tuán)一般會采用靈活分權(quán)的形式，但是這會進(jìn)一步導(dǎo)致內(nèi)部資金的分散。 其次，由于房地產(chǎn)集團(tuán)很多子公司是通過合資方式設(shè)立的，非集團(tuán)內(nèi)部的其他股東出于對自身利益的考慮，對于集團(tuán)內(nèi)部股東在內(nèi)部資金的調(diào)度和分配方面可能會持不同意見，增加了房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理的難度，降低了內(nèi)部資金的管理效率。 最后，由于房地產(chǎn)集團(tuán)公司會根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)置諸如人力資源公司、物業(yè)管理公司、財(cái)務(wù)管理公司等非房地產(chǎn)項(xiàng)目的子公司，各子公司業(yè)務(wù)性質(zhì)存在差異，為了更好地開展自身業(yè)務(wù)的運(yùn)營工作，就需要建立獨(dú)立的銀行賬號。 銀行賬戶設(shè)置越多，內(nèi)部資金就越分散，房地產(chǎn)集團(tuán)總部無法將分散的資金進(jìn)行集中管理和調(diào)配，就會出現(xiàn)資金的閑置和浪費(fèi)，難以發(fā)揮房地產(chǎn)集團(tuán)資源的整合優(yōu)勢。

(二)資產(chǎn)負(fù)債率偏高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大

房地產(chǎn)行業(yè)屬于資本密集型行業(yè)，資產(chǎn)負(fù)債率比較高，據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率普遍保持在80%左右。 究其原因，首先，因?yàn)橥恋刭Y源具有不可再生性，隨著我國城市化進(jìn)程的加快，土地價(jià)格居高不下，房地產(chǎn)的初始投資巨大，一旦資金鏈出現(xiàn)問題，勢必會影響項(xiàng)目施工和公司發(fā)展。 其次，房地產(chǎn)項(xiàng)目工期較長，從拿地到預(yù)售，一般都會經(jīng)歷3~5 年的時(shí)間，這也導(dǎo)致了很多房地產(chǎn)集團(tuán)一直負(fù)債經(jīng)營，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大。 最后，很多房地產(chǎn)集團(tuán)會通過貸款解決資金問題，但由于房地產(chǎn)集團(tuán)總公司和各子公司都有不同程度的資產(chǎn)負(fù)債率較高的問題，在進(jìn)行融資時(shí)，會面臨更嚴(yán)苛的審查，影響融資金額和貸款的發(fā)放，進(jìn)一步增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 當(dāng)房地產(chǎn)集團(tuán)和各子公司因上述原因，不同程度地負(fù)債營運(yùn)且面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，對于內(nèi)部資金的集中管理就會出現(xiàn)更多的矛盾和利益爭奪點(diǎn)，給房地產(chǎn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理和整體營運(yùn)帶來不利的影響。

(三)融資主體分散，不利于發(fā)揮融資優(yōu)勢

房地產(chǎn)集團(tuán)作為資本密集型企業(yè)，需要大量的融資貸款，一些房地產(chǎn)集團(tuán)融資渠道較為單一，大部分依賴商業(yè)貸款，并且由于房地產(chǎn)集團(tuán)的分散經(jīng)營，其在融資方面存在以下問題[4]。 第一，由于房地產(chǎn)集團(tuán)的很多項(xiàng)目子公司是分散經(jīng)營的，在進(jìn)行銀行貸款時(shí)，各子公司單獨(dú)作為融資主體，公司規(guī)模較小，信用等級較低，無法與銀行形成對等關(guān)系，會使得貸款利率上升，貸款額度降低，難以達(dá)到預(yù)期的融資目標(biāo)。第二，房地產(chǎn)集團(tuán)總公司和子公司由于經(jīng)營水平的差異、合作金融機(jī)構(gòu)的不同、融資口徑的不統(tǒng)一，無法形成聯(lián)盟，會在融資時(shí)影響集團(tuán)整體信用和融資水平，阻礙其外部融資。 因此，由于資源的分散，內(nèi)部資金無法集中管理，不利于發(fā)揮集團(tuán)的融資優(yōu)勢。

(四)信息化管理落后，降低資金運(yùn)營效率

房地產(chǎn)集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理，必須以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為依托，對內(nèi)部資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，并保證信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。 一方面，部分房地產(chǎn)集團(tuán)信息化管理水平落后，總公司和各子公司之間存在信息不對稱的情況，無法合理地調(diào)配內(nèi)部資金，導(dǎo)致出現(xiàn)大量閑散資金，降低了資金的使用效率，無法滿足內(nèi)部資金增值的目的。 另一方面，房地產(chǎn)集團(tuán)是由總公司和各子公司構(gòu)成的，各子公司內(nèi)部資金有其獨(dú)立性，總公司應(yīng)對所有子公司賬戶進(jìn)行統(tǒng)籌管理，但傳統(tǒng)的人工管理消息滯后，難以實(shí)時(shí)掌握資金的變動，也無法保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，給房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金的集中管理帶來風(fēng)險(xiǎn)。

四、 房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理方法

要想實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金的集中管理，在保障其安全性、靈活性的基礎(chǔ)上，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，必須采用針對性的方法，解決房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金管理中出現(xiàn)的集中度低、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高、融資性差和信息化程度低的問題[5]。

(一)建設(shè)內(nèi)部資金集中管理體系，統(tǒng)一賬戶管理

針對房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金分散、集中度差的問題，首先，房地產(chǎn)集團(tuán)要建立內(nèi)部資金集中管理體系，特別是于大型的房地產(chǎn)集團(tuán)，需要實(shí)行三級管控。 集團(tuán)總部負(fù)責(zé)資本結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和統(tǒng)籌；區(qū)域級別負(fù)責(zé)各區(qū)域的內(nèi)部資金運(yùn)營管理，通過報(bào)賬中心、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、現(xiàn)金池等平臺，解讀并下傳房地產(chǎn)集團(tuán)總部的資金政策，匯總上報(bào)各項(xiàng)目公司內(nèi)部資金運(yùn)營情況，起到上傳下達(dá)的作用。其次，房地產(chǎn)集團(tuán)要制定統(tǒng)一的內(nèi)部資金管理制度，建立包括內(nèi)部資金賬戶管理、內(nèi)部資金收支、內(nèi)部資金籌融資等管理制度，確保房地產(chǎn)集團(tuán)在進(jìn)行內(nèi)部資金的集中管理時(shí)有章可循。 最后，房地產(chǎn)集團(tuán)要統(tǒng)一賬戶管理，通過對自身發(fā)展階段、管理水平和項(xiàng)目特性的評估，選擇符合自身的內(nèi)部資金集中管理模式，統(tǒng)一賬戶管理，嚴(yán)格遵循“收支兩條線”的基本原則，對下屬子公司的銀行賬戶進(jìn)行集中開戶、集中存貸，對內(nèi)部資金進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配。

(二)識別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)防范

房地產(chǎn)行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率偏高、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大是房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的問題，將房地產(chǎn)集團(tuán)的內(nèi)部資金進(jìn)行集中管理，對于集團(tuán)總部和各子公司的資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，可以及時(shí)識別各項(xiàng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并做好風(fēng)險(xiǎn)防范。 一方面，對于高負(fù)債帶來的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)集團(tuán)要定時(shí)開展總公司和各子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估會議，重點(diǎn)評估企業(yè)的營運(yùn)能力、償債能力、盈利能力和發(fā)展能力。 當(dāng)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)異常時(shí)，要及時(shí)調(diào)整營運(yùn)策略，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)扼殺在萌芽時(shí)期。 另一方面，針對銀行信用及結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)集團(tuán)可以利用內(nèi)部資金集中管理系統(tǒng)，建立與集團(tuán)有合作關(guān)系的銀行和信貸機(jī)構(gòu)的信用臺賬，對于融資款項(xiàng)的到賬時(shí)間、到賬金額、結(jié)算時(shí)間等進(jìn)行集中管理，通過對比分析選擇信譽(yù)度、合作性強(qiáng)的銀行和信貸機(jī)構(gòu)，提前規(guī)避銀行信用及結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。

(三)建立資金集中管理主體，聚集融資優(yōu)勢

由于房地產(chǎn)集團(tuán)項(xiàng)目分散經(jīng)營的特性，必須建立一個(gè)可以凝聚內(nèi)部資金的投融資管理主體，才能聚集房地產(chǎn)集團(tuán)的融資優(yōu)勢，提高集團(tuán)整體的競爭能力。 首先，房地產(chǎn)集團(tuán)總部需要建立一個(gè)銀企直連串口，進(jìn)行統(tǒng)一的授信，子公司不能單獨(dú)和銀行建立借貸關(guān)系。 通過對內(nèi)部資金的集中管理，建立一個(gè)良好的投融資環(huán)境，在與銀行談判時(shí)，也能充分發(fā)揮房地產(chǎn)集團(tuán)資源的聚集效應(yīng)。 其次，為了防止各分公司盲目投資，房地產(chǎn)集團(tuán)要在維護(hù)整體利益的基礎(chǔ)上，對投融資項(xiàng)目進(jìn)行評估和篩選，科學(xué)地調(diào)配內(nèi)部資金，對于有發(fā)展?jié)摿Φ捻?xiàng)目重點(diǎn)支持。 最后，對于某些還款困難的子公司，可以按照自身實(shí)際需求，提出資金調(diào)配申請，并詳細(xì)說明資金調(diào)度緣由、調(diào)度金額及還款時(shí)間等，通過內(nèi)部資金公用，統(tǒng)籌平衡，獲取最大的投融資收益。

(四)建立一體化管理信息平臺，提高運(yùn)營效率

房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金一體化信息管理平臺，可以保障內(nèi)部資金集中管理的準(zhǔn)確性、安全性和及時(shí)性，提高內(nèi)部資金運(yùn)營效率。 房地產(chǎn)集團(tuán)要想建立一個(gè)快速便捷、安全性高、一體化的內(nèi)部資金集中式管理信息平臺[6]，首先，在基本功能上要建立一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)對于整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部資金動態(tài)控制的平臺，實(shí)時(shí)掌握房地產(chǎn)集團(tuán)總公司和各子公司的內(nèi)部資金運(yùn)作情況，對于內(nèi)部資金的留存量能夠集中管控，保障內(nèi)部資金的均衡使用，提高內(nèi)部資金的運(yùn)營效率。 其次，房地產(chǎn)集團(tuán)要通過該平臺建立與銀行的連接，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，優(yōu)化財(cái)務(wù)報(bào)表，加快資金流和信息流的運(yùn)轉(zhuǎn)。 最后，要切實(shí)保障內(nèi)部資金集中管理平臺的安全性，按照國家機(jī)關(guān)相關(guān)要求，整理信息平臺架構(gòu)，結(jié)合各業(yè)務(wù)模塊特點(diǎn)，建立信息安全防護(hù)系統(tǒng)，針對可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提前準(zhǔn)備應(yīng)急防范措施，保障房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金的安全。