嚴(yán)丹

（中免（海口）投資發(fā)展有限公司，海南 ?？?570100）

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，成本管控系統(tǒng)搭建為一項(xiàng)系統(tǒng)性的復(fù)雜工程，企業(yè)只有將成本管控系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合，才能充分發(fā)揮其作用。財(cái)務(wù)部門需要了解業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)經(jīng)營情況，及時(shí)、準(zhǔn)確地將相關(guān)信息傳遞給成本部門。根據(jù)財(cái)務(wù)信息，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，對成本目標(biāo)進(jìn)行分解，確定相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，對成本執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題[1]。

一、業(yè)財(cái)融合在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控中的使用價(jià)值

（一）業(yè)財(cái)融合能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的有效融合

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在運(yùn)營過程中，業(yè)務(wù)部門是成本控制的主要對象，財(cái)務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行成本管控，能夠有效提高企業(yè)運(yùn)營效率，降低成本費(fèi)用，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在業(yè)財(cái)融合模式下，財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了有機(jī)結(jié)合，能夠及時(shí)掌握業(yè)務(wù)部門的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，確保各項(xiàng)成本費(fèi)用的合理性和準(zhǔn)確性，也能夠?qū)⒇?cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)資源整合和信息共享，能夠?yàn)槠髽I(yè)做出更準(zhǔn)確、更科學(xué)的決策提供重要依據(jù)。

（二）業(yè)財(cái)融合能夠促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營效率的提高

在業(yè)財(cái)融合模式下，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間能夠?qū)崿F(xiàn)有效溝通，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的有效銜接，避免了傳統(tǒng)模式下財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員之間存在信息不對稱的情況，使財(cái)務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營情況能夠有更加全面的了解，避免了業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間溝通不暢的問題，有利于提高企業(yè)運(yùn)營效率。除此之外，在業(yè)財(cái)融合模式下，財(cái)務(wù)人員能夠通過對業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營情況以及相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，從而幫助企業(yè)及時(shí)解決問題。因此具體來說業(yè)財(cái)融合能夠促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營效率的提高，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。

（三）業(yè)財(cái)融合可以提高房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控能力

在業(yè)財(cái)融合模式下，房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通更加頻繁，能夠及時(shí)了解到業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營情況以及相關(guān)需求，有助于財(cái)務(wù)部門更好地進(jìn)行成本管控工作，從而提高房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控能力。例如，房地產(chǎn)企業(yè)需要對資金進(jìn)行回籠，這就需要財(cái)務(wù)部門及時(shí)與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，了解到相關(guān)的資金回籠情況，并根據(jù)相關(guān)要求制定出相應(yīng)的資金回籠計(jì)劃。在業(yè)財(cái)融合模式下，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系更加緊密，可以及時(shí)掌握到相關(guān)的經(jīng)營情況以及相關(guān)需求，降低資金回收風(fēng)險(xiǎn)，提高房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)財(cái)融合成本管控系統(tǒng)

（一）成本管控系統(tǒng)功能定位

成本管控系統(tǒng)，是通過建立成本管理的制度、流程及標(biāo)準(zhǔn)，并將其落實(shí)到各責(zé)任單位、各責(zé)任人，對成本控制過程進(jìn)行追蹤、監(jiān)控和分析，并對出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和控制的信息化系統(tǒng)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控系統(tǒng)，是以財(cái)務(wù)為核心的集成管理系統(tǒng)。通過信息技術(shù)手段，將企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)、職能部門的業(yè)務(wù)信息整合在一起，建立一個(gè)全過程的成本管理控制平臺。該平臺包含基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、預(yù)算管理、成本分析、績效考核等功能模塊，可以全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)全過程成本管控。

一是通過與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)對成本全過程的管控；二是通過對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析，實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)成本的有效控制和監(jiān)督；三是通過績效考核體系與各部門績效掛鉤，實(shí)現(xiàn)績效管理與成本管理的有效結(jié)合；四是通過系統(tǒng)平臺進(jìn)行員工工作分析和工作評價(jià)，促進(jìn)員工不斷提高自身素質(zhì)和工作效率[2]。

（二）成本管控流程設(shè)計(jì)

成本管控流程包括成本計(jì)劃、成本控制、成本分析三個(gè)階段，流程設(shè)計(jì)是否合理決定著整個(gè)流程的效果。

一是成本計(jì)劃。項(xiàng)目立項(xiàng)階段要確定項(xiàng)目開發(fā)的地點(diǎn)、開發(fā)形式、開發(fā)規(guī)模、功能等；項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)階段要明確產(chǎn)品的定位，產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)及主要配套設(shè)施，并對項(xiàng)目的開發(fā)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化；可行性研究要對產(chǎn)品方案進(jìn)行分析，判斷產(chǎn)品方案是否可行，分析影響產(chǎn)品方案的因素及可行性，確定項(xiàng)目開發(fā)規(guī)模和投資總額；規(guī)劃設(shè)計(jì)變更是指在規(guī)劃設(shè)計(jì)方案中出現(xiàn)的不利于項(xiàng)目實(shí)施的情況，需經(jīng)修改或重新進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)；施工階段是指房地產(chǎn)開發(fā)過程中所涉及的建筑、裝飾、安裝等各工程環(huán)節(jié)。

二是成本控制。實(shí)施：在項(xiàng)目實(shí)施階段，財(cái)務(wù)部門應(yīng)對工程進(jìn)展情況進(jìn)行跟蹤和分析，及時(shí)核算工程成本和費(fèi)用；考核：在項(xiàng)目完工階段，財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)成本計(jì)劃的目標(biāo)和實(shí)際完成情況對成本計(jì)劃進(jìn)行考核，如果成本計(jì)劃與實(shí)際完成情況不相符合，應(yīng)及時(shí)分析原因；審核：財(cái)務(wù)部門對工程建設(shè)中發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行審核，并及時(shí)反饋給業(yè)務(wù)部門進(jìn)行處理。

三是成本分析。成本分析對象的確定：對某一項(xiàng)目所涉及的全部項(xiàng)目，按照其所發(fā)生的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的種類和數(shù)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，從而判斷其是否發(fā)生實(shí)際發(fā)生數(shù)與計(jì)劃數(shù)的偏離；成本構(gòu)成因素的確定：指將影響某一項(xiàng)目直接費(fèi)用和間接費(fèi)用發(fā)生量的各種因素，按其作用、重要性及變化趨勢進(jìn)行分類；成本動因的分析：是指對影響某一項(xiàng)目成本動因發(fā)生量的各種因素進(jìn)行分析，確定其對成本影響程度[3]。

三、業(yè)財(cái)融合促進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控的路徑

（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)

一是提高政治站位。房地產(chǎn)企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對于增加居民住房消費(fèi)、拉動經(jīng)濟(jì)增長具有重要作用。企業(yè)要充分認(rèn)識建立成本管控體系對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效的重要意義，把思想和行動統(tǒng)一到黨中央決策部署上來，采取有力措施，加快構(gòu)建符合行業(yè)特點(diǎn)的成本管控體系，推動房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級。

二是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要把成本管控體系建設(shè)作為“十四五”期間房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要任務(wù)，列入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃，明確工作目標(biāo)和實(shí)施步驟。在國家有關(guān)部門的指導(dǎo)下，加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合，加大政策學(xué)習(xí)力度，及時(shí)研究解決工作中遇到的困難和問題。企業(yè)董事會等管理部門要發(fā)揮橋梁紐帶作用，搭建交流平臺，加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，開展調(diào)查研究，總結(jié)推廣經(jīng)驗(yàn)，推動房地產(chǎn)企業(yè)成本管控體系建設(shè)不斷完善。

三是做好宣傳引導(dǎo)。要加大宣傳力度，引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)部門積極參與成本管控體系建設(shè)，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、宣傳典型；要積極組織專題培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)會計(jì)人員的業(yè)務(wù)水平[4]。

（二）建立完善成本管控體系

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)制定與項(xiàng)目開發(fā)規(guī)模、開發(fā)進(jìn)度相適應(yīng)的成本管控目標(biāo)和計(jì)劃，并建立相應(yīng)的組織保障體系和配套制度；應(yīng)依據(jù)項(xiàng)目開發(fā)的階段性特點(diǎn)，明確成本管控體系的重點(diǎn)，逐步建立和完善與項(xiàng)目開發(fā)規(guī)模相適應(yīng)的成本管控體系；明確成本管控各階段、各層級的職責(zé)，并配備專職人員負(fù)責(zé)成本管控工作。

成本管控各階段的控制重點(diǎn)不同，如項(xiàng)目立項(xiàng)階段是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控的第一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在該階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要進(jìn)行項(xiàng)目市場調(diào)研和項(xiàng)目可行性研究，為項(xiàng)目提供決策依據(jù)；招投標(biāo)階段是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是決策的重要依據(jù)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要確定招標(biāo)的方式，通過公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)等方式選擇中標(biāo)單位，并簽訂施工合同。在該階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要對中標(biāo)單位進(jìn)行資信調(diào)查和資質(zhì)審核，并簽訂施工合同，組織設(shè)計(jì)等工作；設(shè)計(jì)階段應(yīng)控制設(shè)計(jì)概算和施工圖預(yù)算，根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果和可行性研究報(bào)告的內(nèi)容確定項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案，并對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化。

在此基礎(chǔ)上，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要與施工單位進(jìn)行溝通，準(zhǔn)備組織施工工作；施工階段應(yīng)控制施工階段支出、工程結(jié)算和竣工決算；運(yùn)營階段應(yīng)控制運(yùn)營支出、物業(yè)維修保養(yǎng)及房屋折舊等；應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，及時(shí)更新成本管控體系和各項(xiàng)制度，確保成本管控體系的全面有效；應(yīng)對所制定的成本管控體系進(jìn)行動態(tài)跟蹤與分析，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求和市場變化，不斷優(yōu)化成本管控體系。

（三）強(qiáng)化預(yù)算管理

一是建立全面預(yù)算管理體系。明確預(yù)算編制原則、口徑、編制流程和審批權(quán)限，建立全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，設(shè)置預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，明確各部門職責(zé)和權(quán)限。各部門按照各自職責(zé)和權(quán)限做好成本管控工作，通過建立完善的全面預(yù)算管理體系，將成本目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)員工、每個(gè)崗位、每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)流程，確保各項(xiàng)工作在預(yù)算范圍內(nèi)開展。

二是合理編制成本計(jì)劃。預(yù)算計(jì)劃的編制工作可以分為以下幾個(gè)階段：各部門提出本部門的計(jì)劃，上報(bào)到財(cái)務(wù)部門；財(cái)務(wù)部門根據(jù)各部門的上報(bào)計(jì)劃，擬定出企業(yè)的預(yù)算計(jì)劃；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行審核，并提出調(diào)整意見，上報(bào)上級單位批準(zhǔn)。全面預(yù)算的編制應(yīng)以資金流為主線，按照“量入為出”的原則編制預(yù)算。結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)、財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)水平和資源配置狀況等因素合理確定年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，并結(jié)合市場狀況和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和修正。項(xiàng)目成本支出應(yīng)按照產(chǎn)品類別、產(chǎn)品系列以及具體項(xiàng)目等進(jìn)行歸集與分解。項(xiàng)目成本支出應(yīng)按照規(guī)劃目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分解和細(xì)化，落實(shí)到部門和個(gè)人[5]。

三是強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行與考核。建立嚴(yán)格的責(zé)任追究制度，明確各級人員的責(zé)任和義務(wù)，通過預(yù)算管理部門加強(qiáng)對項(xiàng)目開發(fā)各環(huán)節(jié)成本費(fèi)用的跟蹤監(jiān)控與分析評價(jià)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改。

（四）加強(qiáng)合同管理

一是合同管理應(yīng)貫穿于項(xiàng)目建設(shè)全過程。合同管理部門應(yīng)做好合同管理工作，項(xiàng)目立項(xiàng)階段要做好項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告等文本的審核，從源頭上防范項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；建設(shè)階段要嚴(yán)把合同關(guān)，在建設(shè)前期即與建設(shè)方簽訂包括設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等在內(nèi)的完整的合同，同時(shí)對施工單位提出明確要求，并做好合同簽訂前的技術(shù)交底工作；在施工過程中嚴(yán)格執(zhí)行合同約定，對未按規(guī)定履行義務(wù)的情況及時(shí)采取措施；竣工驗(yàn)收階段要組織相關(guān)人員對建設(shè)單位的合同履約情況進(jìn)行檢查和驗(yàn)收。

二是建立合同臺賬，按月將履約情況錄入到企業(yè)合同管理系統(tǒng)，并實(shí)時(shí)更新。

三是各部門應(yīng)建立合同檔案，并按規(guī)定歸檔備查要妥善保管合同文本、協(xié)議、會議紀(jì)要等重要文件，建立健全管理制度及崗位責(zé)任制，企業(yè)應(yīng)建立合同定期清理機(jī)制，對于已終止的合同應(yīng)當(dāng)及時(shí)清理。

（五）推進(jìn)信息化建設(shè)

一是建立信息系統(tǒng)。各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的重視，提升信息化水平，建立信息化工作機(jī)制，配備專業(yè)的信息化管理人員，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)流程化、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化和數(shù)據(jù)集成化，財(cái)務(wù)人員應(yīng)通過財(cái)務(wù)軟件、ERP軟件等相關(guān)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。

二是加強(qiáng)數(shù)據(jù)管理。各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中存儲和共享。各部門之間的信息應(yīng)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，避免信息孤島現(xiàn)象，為成本管控提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三是加強(qiáng)信息化應(yīng)用。各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對成本管理的信息化應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目成本的精細(xì)化管理，建立多維度、多層次的成本指標(biāo)體系和預(yù)警機(jī)制，有效降低成本，提高效益。同時(shí)，通過數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目實(shí)施階段成本費(fèi)用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、及時(shí)預(yù)警和快速決策，推動企業(yè)經(jīng)營決策水平和效率提升[6]。

（六）落實(shí)考核與激勵機(jī)制

一是嚴(yán)格執(zhí)行成本管理考核制度。按照有關(guān)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定相關(guān)制度，嚴(yán)格落實(shí)成本管控責(zé)任。將成本管控工作納入企業(yè)各部門、各子公司的績效考核體系，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。在日常經(jīng)營工作中要建立相關(guān)責(zé)任主體的績效考評體系和激勵機(jī)制，對各責(zé)任主體進(jìn)行跟蹤考評并及時(shí)通報(bào)績效考核結(jié)果。對業(yè)績突出的部門或個(gè)人給予表彰和獎勵；對績效考評不合格的部門或個(gè)人進(jìn)行責(zé)任追究和處罰[7]。

二是建立成本管理考核評價(jià)體系。要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)狀況、行業(yè)水平等因素，將成本管控工作納入企業(yè)年度經(jīng)營考核評價(jià)體系，明確考核指標(biāo)及權(quán)重，并采取定期評價(jià)和不定期評價(jià)相結(jié)合的方式，確保各項(xiàng)工作措施落實(shí)到位。

四、結(jié)束語

綜上所述，隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭也逐漸加劇。在房地產(chǎn)行業(yè)中，成本管控是企業(yè)運(yùn)營管理中非常重要的環(huán)節(jié)，通過對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本進(jìn)行管控，能夠有效降低房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在運(yùn)營中的成本費(fèi)用，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的利潤。在業(yè)財(cái)融合模式下，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間存在緊密聯(lián)系，能夠及時(shí)了解到業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營情況以及相關(guān)需求，有助于企業(yè)更好地進(jìn)行成本管控工作，促進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展。文章對此進(jìn)行了分析，提出了具體的管理路徑，旨在為促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展提供理論借鑒。